执行的领导艺术
如愿以偿100执行的领导艺术
35 如愿以偿——100%执行的领导艺术
第二层面交易：上司与下属
一般情况下，员工是趋利 避害的（经济人）
最大效用原则： 1.以较少的投入换取较大的回 报（利益） 2.拿到同样多时，能够少支付 就会少支付（能偷懒就偷懒） 3.在同等支付的情况下，什么 得到的多就做什么
• 不敢表扬、奖励先进
27 如愿以偿——100%执行的领导艺术
模块三 为什么会漏掉 ——管理中的交易分析
28 如愿以偿——100%执行的领导艺术
管理中的交易分析
• 管理是一种交易
• 管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工
第二层面：上司与下属
交易
29 如愿以偿——100%执行的领导艺术
第一层面交易分析：公司与员工
ABC分析法
A
B
C
前因 （背景事件）
行为 （表现）
如愿以偿——100%执行的领导艺术
后果 强化因素/惩罚因素
6
ABC分析法
• 前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。 • 行为：一个人的所作所为。 • 后果：所作所为后的结果。
ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿 做），还是技能性问题（不能做）。
Ⅱ.员工做了坏事却没受到惩罚
如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为 就会得到奖赏（纵容）
例：
• 下班时不关电源
• 背后说别人闲话
• 开会迟到
• 不按规定办事
• “做掉”或联手“做掉”表现好的人
25 如愿以偿——100%执行的领导艺术
Ⅲ.无功受禄
如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为 就会重复出现
原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意 愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。
让下属100%执行的领导艺术
惩罚
1.定义 惩罚就是用强制、威胁性的结果，来创造一个令人 不愉快的、痛苦的环境，或取消现有的令人满意的 条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而 消除这种行为重复发生的可能性。 2.注意事项 管理者应注意，惩罚不仅仅是为了惩罚，而关键是 为了使所不期望的行为以后不要再发生。
四种强化方式示意图
案例分享：
一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时 间就马上离开公司，经理于是多次找这位员 工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、 谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这 位员工依然故我。 请问这位员工心里可能是怎样想的？
在自己工作中，有那些负效应现象， 请在以下四种中各列举三个案例：
（1）做了好事却受惩罚 （2）做了好事无人理睬 （3）做了坏事也没事 （4）无功受禄
给加西亚的一封信
在美西战争期间，美国必须立即跟西班牙 的反抗军首领加西亚将军取得联系，而加西 亚正在古巴丛林的山里，没有人知道确切的 地点，所以无法写信或打电话给他。美国总 统必须尽快地获得他的合作。这时，有人说： “有一个叫罗文的人，他有办法找到加西 亚。” 当罗文从总统手中接过写给加西亚的信之 后，并没有问：“他在什么地方?怎么去找?” 他经过千辛万苦，在几个星期后，把信交给 了加西亚。
正强化
要点 正强化的要点有： 强化物要恰当，是其想要的。（了解其需求） 强化要有明确的目的性和针对性，必须按 所希望的行为出现而实施。 反应与强化的顺序，必须确保激发所希望 的行为再度出现 （即发现需求，才能给予需求）
负强化
1.定义 当某件不符合要求的行为有了改变时，减少 或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批 评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现 和增加。方式主要有批评和指责等。 2.要点 负强化的要点是： 事先必须确有不利的刺激存在。 通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为， 要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便 受强化者明确行为与后果的联结关系。
提升执行力的领导艺术与技巧
提升执行力的领导艺术与技巧在当今竞争激烈的商业社会中，领导者需要具备优秀的执行力来应对复杂多变的挑战。
提升执行力是每位领导者都必须具备的重要素质，而实现高效的执行力需要一定的领导艺术和技巧。
在这篇文章中，我们将深入探讨如何通过领导艺术和技巧来提升执行力，帮助领导者取得更好的业绩和效果。
首先，要提升执行力，领导者需要具备清晰的目标和计划。
清晰的目标可以帮助团队成员明确工作重点和方向，进而提高工作效率。
而科学合理的计划则可以让工作有条不紊地进行，避免资源的浪费和重复劳动。
领导者应当制定明确的目标，并与团队成员共同制定可行的工作计划，确保每个人都明白自己的责任和任务。
其次，领导者需要具备良好的沟通能力。
沟通是领导者与团队成员之间互相理解、协作的桥梁，良好的沟通能力可以帮助领导者及时传递信息，激励团队成员的积极性，解决工作中的问题。
领导者应当注重沟通技巧的培养，包括倾听、表达、反馈等方面的能力，以提升团队内部的凝聚力和协作效果。
另外，领导者需要具备有效的时间管理能力。
时间是有限的资源，合理规划和管理时间可以提高工作效率，降低工作压力。
领导者应当学会设定优先级，合理安排工作时间，避免拖延和浪费时间。
同时，领导者还需学会委托和分配任务，合理利用团队成员的能力，做到分工合作，提高工作效率和质量。
此外，领导者需要具备团队管理和激励能力。
激励是推动团队成员积极性的关键，良好的激励措施可以激发团队成员的潜力，提高团队的执行力。
领导者应当了解团队成员的需求和动机，采取适当的激励方式，激发他们的工作热情和创造力。
此外，团队管理也是领导者必须具备的能力，领导者应该了解团队成员的特点和优劣势，合理分配工作，搭配团队成员的能力，实现团队协作和高效执行。
最后，领导者需要建立积极的团队文化和氛围。
良好的团队文化可以凝聚团队成员的向心力，推动团队目标的实现。
领导者应当注重团队文化的建设，包括明确价值观、规范行为准则、鼓励创新和团队合作等方面。
如愿以偿_100%执行的领导艺术
员工与公司置换分析——置换标的
公司付出
员工付出
薪酬 福利 待遇 工作环境 工作方式
劳动 职责履行 达成绩效 完成工作任务
员工与公司置换分析——置换标的
对置换标的的分析：
• 公司付出什么已经得到明确的规定 • 公司付出受国家法律法规约束 • 员工向公司付出的是抽象物（劳
动）、合同中量）
第一层面置换分析：公司与员工
我的希望 是……
我的希望 是……
我的希望 是……
• 员工从置换中希望得到的比合同中 所规定的要多很多
• 不同的员工对置换有不同的期望 • 员工的期望是不断变化的
我们的希 望是……
第一层面置换分析：公司与员工
员工：认为应该 付出的
• 职责所规定的 • 上司所要求的 • 力所能及的 • 做人应该做的
对四种强化方式的分析
•正强化是影响行为发生最有力的工具 •惩罚和消退只能使其员工知道不该做 什么，但是并没有先说员工该做什么
员工做的好时
做的好时
应该予以 正强化
正强化，好的行为将重复出现。
不应该消 退
视而不见，好的行为将会消失。
不应该受 到惩罚
受到惩罚，好的行为将不再发生， 甚至变成截然相反的报复性行为。
如愿以偿—— 100%执行的领导艺术
02.12.2020
1
关注的问题
为什么我们种下龙 的种子，收获的却 是一只跳蚤？
为什么伟大的愿望和实 际成果之间总有很大的 距离？
名言
名 言
✓ 避免最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重
要
✓ 如果上帝是创造世界的第一推动力的话，领
导者就是组织卓越之源
模块一
执行的漏斗 ——在上司与下属之间
领导艺术与执行力
领导艺术与执行力领导艺术与执行力领导艺术与执行力是现代管理中非常重要的两个方面。
领导艺术指的是一种具备战略思维、沟通能力、人际关系处理和决策能力等综合素质的管理能力。
执行力则强调领导者能够将战略目标转化为实际行动并成功实施的能力。
领导艺术和执行力相辅相成，互相促进，是管理者在组织中发挥作用和取得成功的重要基础。
首先，领导艺术是组织中领导者取得成功的核心能力之一。
领导者需要具备正确的战略思维能力，能够从一个宏观的角度看待问题，并提出适合组织发展的长远规划。
战略思维的核心在于抓住发展的主线，找准发展的方向，在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
同时，领导者还需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员、合作伙伴以及上级领导之间建立积极的沟通渠道，促进信息的流通和交换。
沟通能力不仅涉及到语言的运用，更要注重沟通的方式和沟通的内容，以达到有效传达和理解的效果。
此外，领导者还需要具备处理人际关系的能力，能够与不同性格和背景的人建立良好的合作关系，提高团队的凝聚力和战斗力。
对于人际关系的处理，领导者需要善于倾听、理解他人的需求和利益，并根据实际情况作出妥善的决策。
最后，领导者需要具备决策能力，能够在复杂的环境中准确判断，并快速做出决策。
决策能力需要领导者具备全面的信息和知识，并根据信息和知识作出正确的选择。
然而，仅仅具备领导艺术还不足以使领导者取得成功，还需要具备执行力。
执行力强调的是领导者将战略目标转化为实际行动并成功实施的能力。
执行力要求领导者具备良好的计划能力，能够合理安排时间和资源，制定可行的行动计划，并有效地监督执行的进度和效果。
领导者还需要具备组织能力，能够组织团队成员合理分工、协作共事，确保任务的顺利完成。
在实施过程中，领导者还需要具备决断力，能够在面对困难和挑战时果断做出决策，并有勇气和毅力坚持到底。
最重要的是，领导者需要具备激励能力，能够以身作则，激发团队成员的工作热情和积极性，使团队能够高效地执行任务。
追求和执行卓越的领导艺术PPT课件
本课程正是帮助身为企业中高层经理的您突破这些瓶颈,了解 和掌握成功职业经理人的特征和方法，强调在“知人”的前提 下“善任”－－因人而异地进行选才、组织和激励，并针对不 同的员工采取不同的领导方式，正确地运用权力，正确地影响 他人，从而实现组织预定目标，并面对变革让您和您的团队一 起成长，从而造成双赢和多赢局面，成为当今顺应市场发展的
领导行为或主导思想的描述调查
2、情境：团队对最近的变化有良好的回应, 并且显 示他们能有高绩效的表现 A. 鼓励建议并表扬成绩 B. 明确大家的角色,并提出具体的工作时间表 C. 鼓励获得的成效并继续观察 D. 解释变化的理由,并明确大家的角色
领导行为或主导思想的描述调查
1． 您觉得自己的领导风格是倾向于
受人尊敬的领导者的品质－《领导力》，领导力领域第一权威著作 真诚（信赖，言行一致、信誉是根本等）
有前瞻性（必须知道何处走）) 有能力（过去得成就和做事的能力） 有激情（热心、活力和态度积极并不能改变工作的内容，但能让
工作变得更有意义））
案例：GE J.W.的领导人4E1P
詹姆斯·库泽斯.巴里·波斯纳.《领导力》.北京：电子工业出版社，2004
--彼得·德鲁克（Peter Drucker）
一个平凡的人，可能会成为一个伟大的人
--亚伯拉罕·林肯
领导三种能力
诊断
适应
沟通
(弹性 )
△定义工作
了解自己的倾向
△确定成功完成任 选择适宜的领导
务的人
风格
△确定是需要获得
能力或是需要应用技能
（建立伙伴关系）
制订自己的行为 检查 变化
奖励成长
影响领导绩效的变量
追求和执行卓越的领导艺术 －－情境: 双赢领导艺术
100执行的领导艺术课件(PPT 128张)
工作时间（已确定）
职责多少（变动） 工作量（变动） 完成多少工作任务（变动） 达成绩效（变动）
员工与公司交易分析——交易价格（量） 对交易价格（量） 的分析：
• 公司支付价格大部分已经确定，有明确 的量
• 员工向公司支付多少“劳动”，除工作
1.我知道公司对我的工作要求。
2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
• 前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。
• 行为：一个人的所作所为。 • 后果：所作所为后的结果。
ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还 是技能性问题（不能做）。 ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现 出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。
前因、后果对行为的影响
负强化的要点
要点
•事先必须确有不利的刺激存在 •通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这 一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明 确行为与后果的联结关系
消退
情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退
情况二：对原来用正强化建立起来的，认为
是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失
员工与公司交易分析
当双方签订了劳 动合同时
交易 价格 交易 标的 交易 主体
交易 的量
交易 的质
员工与公司交易分析——交易标的 员工与公司交易分析——交易标的
提升执行力的领导艺术
提升执行力的领导艺术在当今竞争激烈的商业环境中，领导者们需要具备优秀的执行力来推动团队达成目标。
执行力是领导者的重要能力之一，它涉及到战略制定、计划实施、资源整合以及监督执行等方面。
领导者如果能够提升自己的执行力，就能更好地引导团队向着成功的方向发展。
首先，提升执行力需要领导者具备清晰的愿景和战略规划。
领导者应该清楚地认识到组织目标和发展方向，设定明确的战略目标，并制定相应的实施计划。
只有在领导者有明确的愿景和战略规划的情况下，团队才能明确目标、明确责任，凝聚共识，齐心协力地实施计划。
其次，领导者在提升执行力时需要具备优秀的沟通与协调能力。
良好的沟通与协调能力可以帮助领导者与团队成员建立良好的沟通渠道，有效地传递信息，协调资源，解决问题。
领导者应该及时了解团队成员的需求和想法，鼓励团队成员积极参与决策，建立起互信和合作的关系。
此外，领导者需要具备有效的时间管理能力。
在快节奏的商业环境下，时间是非常宝贵的资源，领导者需要合理安排时间，设置优先级，有效地管理工作流程，确保任务按时完成。
领导者要学会拒绝那些不重要的事务，集中精力处理关键任务，提高工作效率。
另外，领导者在提升执行力的过程中需要注重团队建设和培养。
团队是执行力的核心，只有建设一个团结、合作、高效的团队，才能最大限度地发挥团队的力量，实现组织目标。
领导者应该鼓励团队成员间相互信任，分享知识，互相学习，共同进步，建立起正向循环的团队文化。
另外，领导者在提升执行力的过程中也需要持续学习与成长。
商业环境不断发展变化，领导者需要不断更新知识，学习新技能，保持开放的心态，不断创新，与时俱进。
只有不断学习与成长，领导者才能提升自己的执行力，引领团队向前发展。
总的来说，提升执行力是领导者们在商业环境中取得成功的关键能力之一。
领导者在提升执行力的过程中需要具备清晰的愿景和战略规划，优秀的沟通与协调能力，有效的时间管理能力，团队建设和培养能力，持续学习与成长的意识。
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•行为 •（表现）
•后果 •强化因素/惩罚因素
执行的领导艺术
ABC分析法
• 前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。
• 行为：一个人的所作所为。
• 后果：所作所为后的结果。
•ABBiblioteka 分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），
还是技能性问题（不能做）。
•
ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表
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执行的领导艺术
•消退
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情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退
情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失
执行的领导艺术
•消退
• 消退其实就是不予
强化，不强化就会自然 消退。
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•强化行为的四种方式
•正强化
•惩罚
•强化行为
•负强化
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•消退
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•四种强化方式
• 事件出现
• 希望的事
件
•正强化
•不希望的事 件
•惩 罚
•行为更可能发生 •行为更不可能发生
•事件不出 现
•消 退
•负强化
•行为更不可能发生 •行为更可能发生
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•案例分析：
• 某公司要求所有部门必须在每月五号前，按 照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论 分析： •1.那些做法导致了不能按时交 2.怎样才能使各部门按时交工作计划
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执行的领导艺术
•正强化技巧
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• 到现场 • 由接受者和评判 • 一致性考虑 • 多样化考虑 • 长期、短期结合 • 4：1，正强化次数是惩罚的4倍 • 了解需求 • 仔细观察建立一个正强化的清单 • 教会他人利用正强化
执行的领导艺术
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2020/11/19
执行的领导艺术
关注的问题
•为什么我们种下
龙的种子，收获的 却是一只跳蚤？
•为什么伟大的愿望和实
际成果之间总有很大的 距离？
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执行的领导艺术
•
名言
名 言
✓ 避免最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重
要
✓ 如果上帝是创造世界的第一推动力的话，领
执行的领导艺术
•对四种强化方式的分析
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•正强化是影响行为发生最有力的工具 •惩罚和消退只能使其员工知道不该做 什么，但是并没有先说员工该做什么
执行的领导艺术
员工做的好时
•做的好时
•应该予以 正强化
•正强化，好的行为将重复出现。
•不应该消 退
•视而不见，好的行为将会消 失。
•不应该受 到惩罚
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•执行的漏斗
• 漏斗一：不知道或误解 • 漏斗二：力不从心 • 漏斗三：有能力无动作 • 漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事 • 漏斗五：做了没好处 • 漏斗六：该做的已经都做了
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执行的领导艺术
如何使员工100%执行？
• 针对漏斗一：明确的指令 • 针对漏斗二：甄选、配置与培训 • 针对漏斗三：ABC分析法 • 针对漏斗四：反馈 • 针对漏斗五：正向强化 • 针对漏斗六：管理交易
•下属的想法
• 不清楚该做什么 • 让做的都做了 • 不清楚做到什么程度 • 以为已经做好了 • 已经尽力了，确实有困难 • 凭什么让我做这么多 • 上司有问题
执行的领导艺术
•什么决定了员工的执行力
•1.我知道公司对我的工作要求。 •2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 •3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 •4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 •5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 •6.工作单位有人鼓励我的发展。 •7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 •8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 •9.我的同事们致力于高质量的工作。 •10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 •11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 •12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
• 行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果
显著。
• 在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。 • 而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多
的前因。
• 前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。
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前因有那些
•要求、 重申
•例：
“比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “袖手旁观”现象
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•Ⅱ.员工做了坏事却没受到惩罚
如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵 容）
•例：
• 下班时不关电源 • 背后说别人闲话 • 开会迟到 • 不按规定办事 • “做掉”或联手“做掉”表现好的人
现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。
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前因、后果对行为的影响
•后果
•前因 20%
•80 %
•后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍
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对前因的滥用
• 为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复
原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意 愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。
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针对漏斗一：明确的指令
•组织中常见的问题：
•问题一：目标模糊 •问题二：目标变来变去 •问题三：个性化管理 •问题四：目标与指令没有清晰地表述出来 •问题五：没有确认下属准确理解
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针对漏斗一：明确的指令
改进方法
•维护 >制定
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•受到惩罚，好的行为将不再发生， 甚至变成截然相反的报复性行为。
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员工做的不好时
•做的不好 时
•不应该予 以正强化
•如果奖励不好的行为，不好的行为将 会得到强化，从而重复出现。
•应该予以 惩罚
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•虽然惩罚是最后的、补充性的，但 是一定要有，而且坚决。对坏的行 为不惩罚就是纵容（奖励）。
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•负强化
• 当某件不符合要求的行为有了改
变时，减少或消除施加于其身的某种不 愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使 其改变后的行为再现和增加。
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•负强化的要点
•要点
•事先必须确有不利的刺激存在
•通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这 一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明 确行为与后果的联结关系
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•正强化
• 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，
使其重复出现和得到加强。
• 奖励
• 认可 • 赞美 • 增加地位
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•正强化的要点
•要点
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✓强化物要恰当，是其想要的 ✓强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望 的行为出现而实施 ✓反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为 再度出现
改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的
• 好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响 • 积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现
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启示
许多企业领导都把他们的时间和资源
花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、
制定目标与计划、工作流程、提供培训——所
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•例：“人人都喜欢接受公开表扬”
执行的领导艺术
相依性错误
• 如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以
说该强化因素是非相依性的。
•例：福利补贴增加不会提高员工表现，因为每人一份。 •例：利润分红。
• 制作一个强化因素和奖励金额表，以如下方式说明行为与奖
励的相依关系。
• 如果而且只有……，你才可以得到……
有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十
分必要的前因。但是，他们却忽略最重要的行
为后果。
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模块三
使员工100%执行 ——通过后果的途径
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•行为强化
• • 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会
使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那 些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得 到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不 快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有 得到强化。
•职
•培训
责
•指令
•制
、命令
度 •规范
•目标 、计划
•谈心
•个人
技能
•倡
•通知
导
、通告
•管 理问
题
•愿 景描
绘
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后果
• 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 • 如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果 • 我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有
•契约 精神 （化）
•明确地表 述并确认 理解
•职业 精神 （化）