矩阵式项目管理模式下财务管理办法
矩阵式项目管理模式下财务管理办法
矩阵式项目管理模式下财务管理办法矩阵式项目管理模式是一种以项目为中心的管理方法，它将职能部门和项目组合在一起，构成一个由项目经理和职能经理共同管理的项目组织。
在实施矩阵式项目管理模式的过程中，财务管理作为项目管理的重要组成部分，负责确保项目经费的有效使用和合理分配。
本文将探讨矩阵式项目管理模式下的财务管理办法。
一、财务管理的目标和职责1. 财务管理目标在矩阵式项目管理模式下，财务管理的主要目标是确保项目资金的有效使用和合理分配。
同时，财务管理还应该为项目经营决策提供财务信息和分析，制定财务计划和预算，监督项目资金使用情况，预测和评估项目的财务风险，确保项目能够按照预定时间和成本完成。
2. 财务管理职责在财务管理方面，矩阵式项目管理模式下的财务管理职责主要包括：（1）制订项目财务计划和预算，协调各职能部门提供预算执行情况汇报。
（2）审核各类项目费用报销申请，确保项目费用的合理性和合规性。
（3）编制财务报表和财务分析，为项目经营决策提供财务信息支持。
（4）监督项目资金使用情况，及时调整预算和管控费用，确保项目能够按时按质完成。
二、财务管理方法在矩阵式项目管理模式下，财务管理的方法主要包括：1. 预算预算是财务管理的重要基础，它是财务管理流程的第一步。
预算主要包括项目的成本预算和财务预算。
成本预算包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接用于项目过程中的成本，如人力成本、物料成本、设备成本等。
间接成本包括与项目相关的运营成本，如房租、水电、办公用品等。
财务预算包括项目资金的来源和使用情况。
2. 管制费用管制费用是指财务管理人员为了保证项目资金的有效利用而进行的费用管制管理。
在矩阵式项目管理模式下，因为项目是以时间为衡量标准，所以费用管制管理应该具有时效性和灵活性。
在制定费用管制计划时，应该考虑到项目中的关键节点和紧急情况，对于变化较大的费用项目，可以通前加强审核和审批流程，以保证费用的合理性和有效性。
3. 财务分析财务分析是通过对财务信息的收集和分析，从财务角度评估项目经营情况的方法，可以为项目经营决策提供财务支持。
浅谈矩阵型管理在工程项目管理中的应用
浅析矩阵型组织模式在大标段项目管理中的应用对于建筑施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。
项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。
在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。
一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。
项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。
目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：1、直线型组织模式。
该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。
这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。
适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。
2、直线职能型组织模式。
这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。
也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。
集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。
这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。
这种模式是当前最流行的项目管理模式。
3、矩阵型组织管理模式。
矩阵式项目管理模式下的财务管理办法
矩阵式名目治理模式下的财务治理方式为了加强对名目部〔公司〕银行帐户及货币资金治理，确保名目部〔公司〕资金的正常，典型报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行名目运作，提高经营治理水平和效益，特制定本方式。
第一条总所以一、名目部〔公司〕资金实行收支两条线的治理原所以。
二、名目部〔公司〕资金支付实行分类谋划加备用金的治理制度。
1、关于固定资产购置费、治理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的本源上，名目经理按月向公司财务部提报资金谋划，经公司总经理审核批准后由名目经理组织实施。
2、公司总经理每月授予名目经理3万元的备用金，此备用金由名目经理把握使用，但需于下月的谋划中列明已使用资金的用途，财务凭资金谋划予以补足。
该备用金不得用于人职员资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。
3、超谋划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。
三、公司流淌资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。
四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。
第二条银行帐户及印鉴治理一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财务部经办二、名目部〔公司〕资金收支实行分户治理方式1、资金收进帐户〔1〕名目部〔公司〕依据实际情况确定一个或两个专用的资金收进帐户〔2〕该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投进款及其他对外收款，并用于向名目部〔公司〕其他帐户转款，不得用于向外单位支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。
〔3〕关于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借进的资金全额转进上述资金收进帐户。
2、资金支出帐户〔1〕在对支付资金进行分类的本源上，确定几个对外付款的帐户。
〔2〕上述帐户的资金来源依据每月批复的谋划支付金额从资金收进帐户转来，如当月谋划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转进资金收进帐户。
(新)矩阵式管理模式
矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。
这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
矩阵式管理机构运作管理制度
矩阵式管理机构运作管理制度矩阵式管理机构是一种相对于传统组织结构而言的新型管理模式。
它的核心思想是将员工从传统的职能部门中解放出来，组成跨职能的工作团队，提高沟通和协作效率。
在矩阵式管理机构下，管理者需要运用一系列的管理制度来保证机构的正常运行和高效管理。
首先，矩阵式管理机构需要建立合理的角色和职责分配制度。
由于矩阵式管理机构中的工作团队通常由来自不同职能部门的员工组成，因此在角色和职责分配方面，要明确每个成员的工作职责，避免职责交叉和冲突。
管理者可以制定工作任务清单，明确每个成员的任务和目标，以保证团队协同合作的顺利进行。
其次，矩阵式管理机构需要建立有效的沟通和协作机制。
在传统组织结构中，由于职能部门之间的壁垒，信息流通通常不畅，导致沟通效率低下。
而在矩阵式管理机构中，通过建立跨职能的工作团队，促进了信息的共享和沟通的密切联系。
管理者可以设立定期的团队会议，以便团队成员及时汇报工作进展和遇到的问题，并加强团队成员之间的交流和协作。
再次，矩阵式管理机构需要建立有效的绩效评估和激励机制。
在传统组织结构中，绩效评估通常是由具体的职能部门进行，导致员工只关注自身的绩效和工作任务，忽略了整个团队的目标。
而在矩阵式管理机构中，由于工作团队的横向连接，绩效评估和激励机制也需要进行相应的调整。
管理者可以通过建立团队绩效评估指标，以及奖励个人和团队的制度，来激励团队成员共同追求团队目标，提高整体绩效水平。
最后，矩阵式管理机构需要建立有效的决策和问题解决机制。
在矩阵式管理机构中，决策通常需要通过跨职能团队的讨论和协商来进行。
因此，管理者需要建立决策流程和问题解决机制，以确保团队成员之间能够共同参与决策和解决问题的过程。
例如，可以设立团队会议讨论重要决策事项，并通过多数票决方式确定最终决策。
总之，矩阵式管理机构是一种高效的管理模式，可以提高组织的协同效率和灵活性。
然而，要使矩阵式管理机构运作良好，需要建立一套完善的管理制度。
项目财务部管理工作清单及责任矩阵
工作清单
办理发放工资卡 核定工资标准 收集考勤表 审核工资支付单 取得委托发放和结清手续 银行代发工资 资料归档 成本管理 劳务结算成本 审核结算资料 核对扣款 材料成本 审核材料采购-点收-支出 核对有权领料人 审核周转材料和低耗品摊销 审核资产处置 核对账实相符 机械成本
财务部管理职责矩阵表
主责-★ 辅责-☆ 审核-●
★☆
●
★☆
否
现款上交
●
★ ☆☆
●
★ ☆☆
否
资金集中
★ ☆☆
★ ☆☆
否
资金支付
2.0系统资金支付申请
★☆
★☆
是
编制劳务材料机械费会签单
编制备用金（其他款项）支付 单
●
☆
★
☆
办理付款
★ ☆☆
● ☆ ★☆ ● ☆ ★☆
★ ☆☆
☆☆
否
否
否
发放劳务人员工资
63
编号
3.10.1 3.10.2 3.10.3 3.10.4 3.10.5 3.10.6 3.10.7 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.3
★
☆
☆
★☆
☆
●
★☆
★☆
★ ☆☆
●
★
☆
62
★
☆
★
☆
★
☆
★
★
☆
☆
★☆
☆
●
★☆
★☆ ★ ☆☆ ☆
否 否 否
否 否 否 季否
否 否 月否
编号
3.5.1 3.5.2 3.6 3.6.1 3.6.2 3.7 3.7.1 3.7.2 3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.9 3.9.1 3.9.2 3.9.3 3.9.4 3.10
矩阵型组织中进行项目管理的有关问题
矩阵型组织中进行项目管理的有关问题组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。
矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。
一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。
在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。
由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。
例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。
这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。
另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。
同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。
项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法探讨：当公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。
一个项目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。
接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作人员。
这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目工作，其他人员只为项目某一部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。
如果项目人员未被利用的时间累计很多，那么，即使每个项目在预计的时间内完成，公司也可能亏损。
因此在其他项目即将结束的同时，公司应不断获得新的项目，以便使员工有较高的实际工作时间率。
从行政关系上来说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突。
矩阵式管理几种情况
矩阵式管理几种情况一、项目型矩阵管理1. 多个项目同时进行：企业中存在多个项目，且项目之间具有一定的关联性。
此时，项目经理需要协调各方资源，确保项目顺利进行。
2. 项目周期较长：项目从启动到结束需要较长时间，期间涉及到多个部门的人员协作。
矩阵式管理有助于提高项目执行效率，确保项目按期完成。
3. 跨部门协作：项目涉及多个部门，各部门之间存在一定的利益冲突。
矩阵式管理有助于平衡各方利益，促进部门间的协同合作。
二、职能型矩阵管理1. 职能部门之间存在竞争关系：企业中各职能部门为了争夺资源，可能导致内部竞争加剧。
矩阵式管理有助于缓解竞争，提高整体协作效率。
2. 跨职能团队协作：项目需要多个职能部门共同参与，矩阵式管理有助于实现资源共享，提高项目成功率。
3. 员工多元化发展：员工在职业生涯中可能涉及多个职能领域，矩阵式管理有助于员工拓展技能，实现个人成长。
三、混合型矩阵管理1. 企业规模较大：大型企业涉及多个业务领域，需要同时考虑项目和职能的管理。
2. 业务多元化：企业业务范围广泛，需要灵活调整管理方式以适应不同业务需求。
3. 组织结构复杂：企业内部组织结构较为复杂，矩阵式管理有助于简化层级关系，提高管理效率。
矩阵式管理在不同场景下具有多种应用形式，企业应根据自身实际情况选择合适的管理模式，以实现高效协同和持续发展。
四、矩阵式管理的挑战与应对策略1. 权力与责任的模糊地带情况描述：在矩阵结构中，员工可能同时向多个上司汇报，导致权力和责任界限不清。
应对策略：明确岗位职责和汇报关系，制定清晰的决策流程，确保团队成员了解自己的职责和权限。
2. 沟通不畅情况描述：由于矩阵式管理涉及多个部门和层级，信息传递可能存在障碍，导致沟通不畅。
应对策略：建立高效的沟通机制，定期举行跨部门会议，确保信息畅通无阻。
3. 资源分配冲突情况描述：不同项目或职能部门之间可能存在资源争夺，导致资源分配不均。
应对策略：制定公平、透明的资源分配原则，设立专门的资源协调小组，平衡各方需求。
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矩阵式项目管理模式下
财务管理办法
为了加强对项目部（公司）银行帐户及货币资金管理，确保项目部（公司）资金的安全，规范报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行项目运作，提高经营管理水平和效益，特制定本办法。
第一条总则
一、项目部（公司）资金实行收支两条线的管理原则。
二、项目部（公司）资金支付实行分类计划加备用金的管理制度。
1、对于固定资产购置费、管理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的基础上，项目经理按月向公司财务部提报资金计划，经公司总经理审核批准后由项目经理组织实施。
2、公司总经理每月授予项目经理3万元的备用金，此备用金由项目经理掌握使用，但需于下月的计划中列明已使用资金的用途，财务凭资金计划予以补足。
该备用金不得用于人员工资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。
3、超计划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。
三、公司流动资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。
四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。
第二条银行帐户及印鉴管理
一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财务部经办
二、项目部（公司）资金收支实行分户管理办法
1、资金收入帐户
（1）项目部（公司）根据实际情况确定一个或两个专用的资金收入帐户
（2）该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投入款及其他对外收款，并用于向项目部（公司）其他帐户转款，不得用于向外单位支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。
（3）对于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借入的资金全额转入上述资金收入帐户。
2、资金支出帐户
（1）在对支付资金进行分类的基础上，确定几个对外付款的帐户。
（2）上述帐户的资金来源根据每月批复的计划支付金额从资金收入帐户转来，如当月计划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转入资金收入帐户。
（3）为防止银行出现空户，上述支付帐户每户可保持一定的余额，原则上基本帐户不得低于5万元，一般帐户不得低于1万元。
3、如有其他资金运作，报请公司总经理批准后执行。
三、银行印鉴管理
1、资金收入帐户在银行的预留印鉴为三枚，分别为公司财务专用章（由出纳保管）、总经理人名章（由会计保管）、根据需要加设一枚人名章（由公司财务部经理保管），按照批准的计划使用。
2、资金支出帐户在银行的预留印鉴为二枚，分别为公司财务专用章（由出纳保管）、总经理人名章（由会计保管），计划内经项目经理批准后方可使用。
3、银行监管的借款帐户的印鉴管理同资金支出帐户。
第三条各项资金具体审批程序
一、固定资产购置
固定资产是指使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输设备以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。
不属于生产经营主要设备的物品，单位价值超过2000（含2000元）以上，并且使用期限超过2年的，也应作为固定资产。
公司确因经营需要购置固定资产的，由使用部门提出申请，经项目经理审核后汇总形成月度资金计划向公司财务部申报，经公司总经理签批后予以执行。
在计划内由项目经理签字后即可支出，超过计划由公司总经理审批方可执行。
(二)、管理、销售费用开支
1、管理费用开支包括：员工工资、奖金、员工保险、员工各项补贴、行政办公费用、水电费、电话费、会议费、培训费、差旅费、业务招待费、审计咨询费、法律费用、印花税、房产税、城镇土地使用税、车船使用税等。
2、销售费用开支宣传费、广告费、销售佣金等。
3、项目部（公司）必须在每年年底根据下年工作计划制定本项目部费用开支预算，经公司总经理审批，即作为项目部下年的费用开支计划。
4、费用开支由项目经理按月向公司财务部提交费用支出明细计划（明细按年度计划所确定的项目填写），经公司总经理签批后生效执行。
5、凡公司计划外开支，由项目经理提出书面申请，报公司总经理签批后方可执行。
6、公司费用开支计划根据实际情况原则上半年可调整一次，报请公司总经理批准。
7、费用节余部分由项目经理提出处理意见报公司财务部审核后，并经公司总经理签批后执行。
三、拆迁补偿款支付
1、拆迁补偿款方案，具体审批权限及支付流程按照由公司总经理签署的相应规定执行。
2、拆迁服务费及拆迁评估费、拆除费用按经营性费用支出办法执行。
(四)、经营性支出 (不含拆迁补偿款)
1、经营性支出包括：
⑴、土地征用费：土地出让金、契税等；
⑵、前期工程费（包括开发项目的勘察费、地质勘探费、设计费、
土地测量费、钉桩费以及相关的各项支出）；
⑶、设施费（包括开发项目所需的供水、排水、污水、供电、通讯、供热、煤气(天然气)等市政基础设施的设计费、工程费以及相关的各项支出）
⑷、建筑安装工程费（包括开发项目中的各建筑工程的土建施工费、设备费、设备安装费、建筑装修费以及相关的各项支出）；
⑸、配套设施费（包括开发项目中所需的绿化建设支出、道路建设支出、自行车棚、停车场地、供暖锅炉房、供暖调压站等建设支出以及相关的各项支出）等。
2、对于经营性支出应以相关的合同、协议为依据。
3、经营性支出年初由项目经理根据工程形象进度需要报当年资金计划，由公司总经理批准。
4、该类支出按月执行，项目经理根据工程进展情况并结合合同情况向公司财务部进行月度资金明细计划申报，月度资金明细计划经公司总经理签批后执行。
5、月度资金明细计划审核中各部门的责任
（1）合同管理部门：对计划中各合同额（包括增减额）进行确认。
（2）工程部门：对工程进度及质量进行把关。
（3）财务部门：对计划中各合同的实际付款额进行确认，并考虑资金是否支持。
（4）项目经理：从总体把握各项资金是否支付。
6、计划外经营性支出由项目经理向公司总经理提交申请，经公司总经理签批后执行。
对于已发生的无合同经营性支出，事后1个月内应由项目经理按照《合同管理办法》补签合同。
五、其他资金收支
其他资金收支包括：
1、代收代付购房人的证件办理、相关税款等。
此部分资金由经办部门提出申请，财务部门确认款额是否已收，项目经理签批即可办理资金支付。
2、支付的各类保证金（押金）等往来款，按经营性费用支出的程序执行。
六、资金收支管理流程
资金收支管理流程执行附件
第四条定期需报送资料
一、项目部（公司）在银行帐户开立当日，帐户名单报公司财务部备案。
二、每月25日前报《资金支付计划》、《经营收入计划》、上月《计划与实际支出对比情况表》报公司财务部备案，所报资料须经项目经理及项目部（公司）财务负责人签字。
三、每月25日向公司财务部上报各银行及现金帐户余额表。
四、每年12月31日前向公司财务部上报下年《费用支出计划》、
第五条附则
一、本办法将根据公司业务的变化而不断补充完善。
二、本办法适用于 公司所属项目部及 公司绝对控股项目公司。
附则：资金支付管理流程
《借款单》 《支出证明单》。