2015年注册会计师考试公司战略与风险管理分析-风险管理框架下的内部控制

2015年注会考试公司战略与风险管理分析-

风险管理框架下的内部控制

第七章风险管理框架下的内部控制

考情分析

本章主要介绍了内部控制的要素、内部控制的应用（我国内控应用指引18项）、内部控制评价与审计、审计委员会在内部控制中的作用等内容。复习时应重点理解COSO委员会与我国内控基本规范的五大要素、内部控制应用18项指引（以风险为主记忆，内控措施重在理解，掌握关键要求）、内部控制评价的程序、审计委员会在内部控制中的作用。本章内容有一定难度，篇幅较大，理解记忆的内容比重较大。预计2015年考试的题型仍然较为丰富，客观题、简答题、综合题的形式均会出现，尤其是主观题部分。

主要考点（难点或重点）

内部控制五要素

内部控制的应用（18项）

内部控制的评价

审计委员会在内部控制中的作用

第一节内部控制概述（★）

【知识点】COSO委员会关于内部控制的定义与框架

The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

全国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会

COSO委员会对内部控制的定义是“公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。”

COSO委员会的上述定义对内部控制的基本概念提供了一些深入的见解，并特别指出：

（1）内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标；

（2）内部控制只提供合理保证，而非绝对保证；

（3）内部控制要由企业中各级人员实施与配合。

《内部控制——整合框架》（1992年）提出了内部控制的三项目标和五大要素。

内部控制的三项目标包括：取得经营的效率和有效性；确保财务报告的可靠性；遵循适用的法律法规。

内部控制的五大要素包括：控制环境（包括员工的正直、道德价值观和能力，管理当局的理念和经营风格，管理当局确立权威性和责任、组织和开发员工的方法等）、风险评估（为了达成组织目标而对相关的风险所进行的辨别与分析）、控制活动（为了确保实现管理当局的目标而采取的政策和程序，包括审批、授权、验证、确认、经营业绩的复核、资产的安全性等）、信息与沟通（为了保证员工履行职责而必须识别、获取的信息及其沟通）、监控（对内部控制实施质量的评价，主要包括经营过程中的持续监控，即日常管理和监督、员工履行职责的行动等，也包括个别评价，或者是两者的结合）。

【知识点】我国内部控制规范体系

我国内部控制规范体系包括基本规范、应用指引、评价和审计三个类别。

（1）《企业内部控制基本规范》规定内部控制的基本目标、基本要素、基本原则和总体要求，是内部控制的总体框架，在内部控制标准体系中起统领作用。

《基本规范》要求企业建立内部控制体系时应符合以下目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。

《基本规范》借鉴了COSO委员会内部控制整合报告为代表的国际内部控制框架，并结合中国国情，要求企业所建立与实施的内部控制，应当包括下列5个要素：（1）内部环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）内部监督。

（2）《企业内部控制应用指引》是对企业按照内部控制原则和内部控制“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占据主体地位。

（3）《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》是对企业按照内部控制原则和内部控制“五要素”建立健全本企业“事后控制”的指引，是对企业贯彻《基本规范》和《应用指引》效果的评价与检验。

【考试小贴士】

本节内容针对COSO委员会内控框架和我国内部控制规范体系进行了介绍，内容相对简单。如果涉及考试，题型预计以选择题为主。其中，主要知识点是COSO委员会内控框架的基本构成。

第二节内部控制的要素（★★★）

本考点是第七章相对重要的内容，建议全面复习。复习时以阅读为主，能够区分COSO委员会内控框架和我国内控规范体系二者关于内部控制要素具体要求的区别。在此基础上，可适当关注下划线内容。

本节主要知识点：

控制环境（COSO VS 我国）

风险评估（COSO VS 我国）

控制活动（COSO VS 我国）

信息与沟通（COSO VS 我国）

监控（COSO VS 我国）

—、控制环境

COSO委员会我国《企业内部控制基本规范》

COSO《内部控制框架》关于控制环境要素的要求为：

控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，是其他四要素的基础。控制环境包括员工的诚信度、职业道德和才能；管理哲学和经营风格；权责分配方法、人事政策；董事会的经营重点和目标等。

控制环境要素应当坚持以下原则：（1）企业对诚信和道德价值观做出承诺。

（2）董事会独立于管理层，对内部控制的制定及其绩效施以监控。

（3）管理层在董事会的监控下，建立目标实现过程中所涉及的组织架构、报告路径以及适当的权力和责任。（4）企业致力于吸引、发展和留任优秀人才，以配合企业目标达成。（5）企业根据其目标，使员工各自担负起内部控制的相关责任。我国《企业内部控制基本规范》关于内部环境要素的要求

（1）企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。

（2）董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责

组织协调内部控制的建立实施及日常工作。

（3）企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。（4）企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。企业应当通过编制内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。

（5）企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。内部审计机

构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进

行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内

部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行

报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有

权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。

（6）企业应当制定和实施有利于企业可持续发展

的人力资源政策。人力资源政策应当包括下列内

容：①员工的聘用、培训、辞退与辞职；②员工的

薪酬、考核、晋升与奖惩；③关键岗位员工的强制

休假制度和定期岗位轮换制度；④掌握国家秘密或

重要商业秘密的员工离岗的限制性规定；⑤有关人

力资源管理的其他政策。

（7）企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作

为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训

和继续教育，不断提升员工素质。

（8）企业应当加强文化建设，培育积极向上的价

值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开

拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化

风险意识。董事、监事、经理及其他高级管理人员

应当在企业文化建设中发挥主导作用。企业员工应

当遵守员工行为守则，认真履行岗位职责。

（9）企业应当加强法制教育，增强董事、监事、

经理及其他高级管理人员和员工的法制观念，严格

依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾

问制度和重大法律纠纷案件备案制度。

二、风险评估

COSO委员会我国《企业内部控制基本规范》

COSO《内部控制框架》关于风险评估要素的要求为：

风险评估的前提是使经营目标在不同层次上相互衔接，保持一致。风险评估指识别、分析相关风险以实现既定目标，从而形成风险管理的基础。

风险评估要素应当坚持以下原则：

（1）企业制定足够清晰的目标，以便识别和评估有关目标所涉及的风险。我国《企业内部控制基本规范》关于风险评估要素的要求：（1）根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行分析评估。

（2）企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。

（3）企业识别内部风险，应当关注下列因素：①董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；②组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；③研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；④财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；⑤营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素；⑥其他有关内部风险因素。

（2）企业从整个企业的角度来识别实现目标所涉及的风险，分析风险，并据此决定应如何管理这些风险。（3）企业在评估影响目标实现的风险时，考虑潜在的舞弊行为。（4）企业识别并评估可能会对内部控制系统产生重大影响的变更。（4）企业识別外部风险，应当关注下列因素：①经济形势、产

业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素；②法律

法规、监管要求等法律因素；③安全稳定、文化传统、社会信

用、教育水平、消费者行为等社会因素；④技术进步、工艺改

进等科学技术因素；⑤自然灾害、环境状况等自然环境因素；

⑥其他有关外部风险因素。

（5）企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的

可能性及其影响程度等，对识別的风险进行分析和排序，确定

关注重点和优先控制的风险。企业进行风险分析，应当充分吸

收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工

作，确保风险分析结果的准确性。

（6）企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风

险与收益，确定风险应对策略。企业应当合理分析、准确掌握

董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，

采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重

大损失。

（7）企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险

承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。

（8）企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与

风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风

险应对策略。

三、控制活动

COSO 委员会我国《企业内部控制基本规范》

COSO 《内部控制框架》关于控制活动要素的要求为：控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。控制行为体现在整个企业的不同层次和不同部门中。它们包括诸如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动。控制活动要素应当坚持以下原则：（1）企业选择并制定有助将目标实现风险降低至可接受水平的控制活动。（2）企业为用以支持目标实现的技术选择并制定一般控制政策。（3）企业通过政策和程序来部署控制活动：政策用来确定所我国《企业内部控制基本规范》关于控制活动要素的要求

（1）企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控

制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的

控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包

括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、

财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制

等。

（2）不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理

业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，

形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

（3）授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规

定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和

相应责任。企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别

授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常

规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和

程序进行的授权。特別授权是指企业在特殊情况、特定条

件下进行的授权。

企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责

任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批

期望的目标；程序则将政策付诸于行动。或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变

集体决策。

（4）会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则

制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财

务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。企业应

当依法设置会计机构，配备会计从业人员。从事会计工作

的人员，必须取得会计从业资格证书。会计机构负责人应

当具备会计师以上专业技术职务资格。大中型企业应当设

置总会计师。设置总会计师的企业，不得设置与其职权重

叠的副职。

（5）财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期

清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核

对等措施，确保财产安全。企业应当严格限制未经授权的

人员接触和处置财产。

（6）预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责

任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、

下达和执行程序，强化预算约束。

（7）运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理

层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的

信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期

开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加

以改进。

（8）绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科

学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工

的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员

工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

（9）企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综

合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。

（10）企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处

理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突

发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，

确保突发事件得到及时妥善处理。

四、信息与沟通

COSO 委员会我国《企业内部控制基本规范》

COSO 《内部控制框架》关于信息与沟通要素的要求为：公允的信息必须被确认、捕获并以一定形式及时传递，以便员工履行职责。信息系统产出涵盖经营、财务和遵循性信息的报告，以助于经营和控制企业。信息系统不仅处理内部产生的信息，还包括与企业经营决策和对我国《企业内部控制基本规范》关于信息与

沟通要素的要求：

（1）企业应当建立信息与沟通制度，明确内

部控制相关信息的收集、处理和传递程序，

确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。

（2）企业应当对收集的各种内部信息和外部

信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息

外报告相关的外部事件、行为和条件等。有效的沟通从广义上说是信息的自上而下、横向以及自下而上的传递。所有员工必须从管理层得到清楚的信息，认真履行控制职责。员工必须理解自身在整个内控系统中的位置，理解个人行为与其他员工工作的相关性。员工必须有向上传递重要信息的途径。同时，与外部诸如客户、供应商、管理当局和股东的之间也需要有效的沟通。的有用性。企业可以通过财务会计资料、经

营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊

物、办公网络等渠道，获取内部信息。企业

可以通过行业协会组织、社会中介机构、业

务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒

体以及有关监管部门等渠道，获取外部信息。

（3）企业应当将内部控制相关信息在企业内

部各管理级次、责任单位、业务环节之间，

以及企业与外部投资者、债权人、客户、供

应商、中介机构和监管部门等有关方面之间

进行沟通和反馈。信息沟通过程中发现的问

题，应当及时报告并加以解决。重要信息应

当及时传递给董事会、监事会和经理层。

（4）企业应当利用信息技术促进信息的集成

与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中

的作用。企业应当加强对信息系统开发与维

护、访问与变更、数据输入与输出、文件储

存与保管、网络安全等方面的控制，保证信

息系统安全稳定运行。

（5）企业应当建立反舞弊机制，坚持惩防并

举、重在预防的原则，明确反舞弊工作的重

点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作

中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、

处理、报告和补救程序。企业至少应当将下

列情形作为反舞弊工作的重点：①未经授权

或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，

牟取不当利益；②在财务会计报告和信息披

露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者

重大遗漏等；③董事、监事、经理及其他高

级管理人员滥用职权；④相关机构或人员串

通舞弊。

（6）企业应当建立举报投诉制度和举报人保

护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理

程序、办理时限和办结要求，确保举报、投

诉成为企业有效掌握信息的重要途径。举报

投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至

全体员工。

五、监控

COSO 委员会我国《企业内部控制基本规范》

COSO 《内部控制框架》关于监控要素的要求为：内部控制系统需要被监控，即对该系统有效性我国《企业内部控制基本规范》关于内部监

督要素的要求

进行评估的全过程。可以通过持续性的监控行为、独立评估或两者的结合来实现对内控系统的监控。持续性的监控行为发生在企业的日常经营过程中，包括企业的日常管理和监督行为、员工履行各自职责的行为。独立评估活动的广度和频度有赖于风险预估和日常监控程序的有效性。内部控制的缺陷应该自下而上进行汇报，性质严重的应上报最高管理层和董事会。

监控要素应当坚持以下原则：

（1）企业选择、制定并实行持续及/或单独的评估，以判定内部控制各要素是否存在且发挥效用。

（2）企业及时评估内部控制缺陷，并将有关缺陷及时通报给负责整改措施的相关方，包括高级管理层和董事会（如适当）。（1）企业应当根据本规范及其配套办法，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构（或经授权的其他监督机构）和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查；专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。（2）企业应当制定内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，应当分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。企业应当跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。

（3）企业应当结合内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告。内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率，由企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等自行确定。

（4）企业应当以书面或者其他适当的形式，妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性。

【例题·单选题】根据COSO框架，反舞弊机制属于内部控制要素中的（）。

A.风险评估

B.信息与沟通

C.内部监督

D.控制活动

『正确答案』B

『答案解析』基本规范主要围绕内部和外部信息的收集、信息在内部和对外部相关者间的传递、信息技术平台、反舞弊机制、举报投诉制度和举报人保护制度等展开。

【例题·多选题】（2011年）甲公司管理层为了改进完善内部控制，正在重新检查本公司现有的职责、岗位设置的合理性。下列各项中，属于兼任不相容岗位的情况有（）。

A.财务部主任同时担任采购部的审批主管

B.记录存货明细账的会计人员同时负责存货的实物管理

C.行政部经理兼任工会主席

D.销售部经理同时负责客户信用的调查评估与销售合同的审批签订

『正确答案』ABD

『答案解析』不相容职务分离控制要求企业全面系统性分析、梳理业务流程中的不相容职务，防止具有欺骗性的活动发生或未被查出。企业可以通过在两个或两个以上的人员之间分配工作的方式，相互制约的工作机制实现这一监控目标。行政部门经理和工会主席，工会主席并不会负责到企业内部的业务，所以这两个不属于不相容职务；选项A、B、D都属于不相容职务。

【例题·多选题】（2010年）企业下列各项活动中，属于内部控制活动的有（）。

A.办公楼设置门禁系统

B.人力资源部门安排员工年度考核评价

C.员工如请事假，需向部门经理申请及获得批准

D.复核行政部门向贵州捐款建设希望小学是否符合预算

『正确答案』ABCD

『答案解析』控制活动或控制措施概括为7个方面，即不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。选项A属于财产保护控制；

选项B属于绩效考评控制；选项C属于授权审批控制；选项D属于控制活动中的预算控制。

各知识点复习建议：

此部分内容以内部控制要素为主线，对COSO委员会内控框架和我国内控基本规范的五要素分别进行了介绍，有一定考试概率，建议全面阅读教材（重点关注下划线内容）。预计考试题型主要以选择题为主。个别内容可能会出现在主观题中，以案例分析的形式进行考核，例如控制活动。

【相关链接】企业不相容职务分工的内容（可适当阅读）

一、会计岗位设置中的不相容职务

（1）出纳职务与收入、支出、费用的核算职务，与债权债务的核算职务，与稽核职务，与会计档案的保管职务等均属于不相容职务，应当予以分离。

（2）会计核算职务与相应的稽核检查职务属于不相容职务，应予分离。

（3）总分类账的登记职务与相关明细分类账的登记职务属于不相容职务，应当分离。

（4）开展会计电算化的企业，电算化会计岗位中的软件操作职务、审核记账职务、电算审职务、档案保管职务等互为不相容职务，均应当予以分离。

二、货币资金业务中的不相容职务

（1）钱账分管，即出纳专职负责货币资金的收支业务，除现金和银行存款日记账外，不兼记总账和债权债务等明细账，不负责汇总记账凭证，不抄寄各种往来结算账户对账单。另一方面，除了出纳外，其他任何人，包括会计人员、单位领导、各种业务人员等，均不得办理货币资金收支业务，包括收付现金和接收、开出银行支票。

（2）出纳与核对职务应分离，即库存现金要由专人定期或不定期地进行盘点；银行存款应指定专人及时对账，每月收受银行对账单、编制银行存款余额调节表，应当由出纳、管理现金账和银行存款账以外的人员负责。

（3）支票的签发除有专用公章外，还要有会计机构负责人或企业负责人的私章同时盖印才有效。上述支票印签章不能由出纳一人保管。

（4）一切付款均须得到恰当批准，即付款经办人与审批人应当分离。

三、购货与付款业务中的不相容职务

采购与付款业务不相容职责至少包括：请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审批；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款执行。

四、存货与仓储业务中的不相容职务

（1）商品存货的保管、收发必须由专人负责，并建立账卡进行数量核算，不得兼任采购或销售，也不能担任会计部门有关存货总账、明细账的登记职务；同时，非实物保管人员应限制接近资产，不得办理物资收发。

（2）商品存货的请领、审批、发放与记账须相互独立，不能由一人包办。

（3）财产物资的保管与清查职务应分离，即应由会计部门组织，定期或不定期的查对账证、抽点实物，以保证账证相符、账账相符、账实相符。

五、工资业务中的不相容职务

在工资业务中，起薪止薪决定、考勤记录、工薪发放、工资记录等职务应相互分离，一般涉及企业的劳动工资部门或人事部门、车间或班组、会计部门等职能部门。

劳动工资管理部门与会计部门的职责分工如下。

·劳动工资管理部门的主要职责：（1）根据在册职工和工资标准开列工资单。（2）根据考勤记录和扣款记录计算工资额。

·会计部门的主要职责：（1）根据工资结算单编制工资费用分配表；（2）根据工资费用分配表编制记账凭证入账。

六、销售与收款业务中的不相容职务

（1）销售部门和销售人员必须专职独立，不得兼记会计部门销售收入账和应收账款账，不得直接收取货款，不得兼任货物保管和发货，不得兼货物采购。同时，其他部门及人员也不得兼办销售，即销售与记账、收款、保管、发货、采购均属不相容职务。

（2）销售业务的各个环节，包括销售合同的签订、销售单的编制、发票的开出、售价的确定、销售方式和结算方式、销售折扣折让与退货等，都要经过恰当的批准，即批准与经办应予以分离。

（3）开票与发货、开票与收款、销售收入账的记录、应收账款账的记录和收款应予分离，即负责销售收入账和应收账款账的会计不得经手货币资金，并且销售收入账和应收账款最好由不同的会计人员负责。

（4）记账、收款和抄寄对账单属于不相容职务，应予以分离，即企业应由不负责现金出纳和销售及应收账款记账的人员，按月向客户寄发账单。

按照财政部2002年12月23日发布的财会[2002]21号《内部会计控制规范—销售与收款（试行）》中规定，单位应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门（或岗位）分别设立；单位在销售合同订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离；编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员相互分离；销售人员应当避免接触销售现款；单位应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。

七、筹资与投资业务中的不相容职务

总原则：（1）筹资与投资业务中的业务经办、授权批准和会计记录互为不相容职务，应予以分离。（2）筹资与投资业务明细账与总账的登记职务应予分离。（3）筹资与投资业务中的记账、保管、核对职务均为不相容职务，应相互分离。

具体内容又可以分为筹资业务和投资业务两个方面。筹资业务中的不相容职务通常包括：（1）筹资计划编制人与审批人应适当分离，以利于审批人从独立的立场来评判计划的优劣。（2）经办人员不能接触会计记录，通常由独立的机构代理发行债券和股票。（3）会计记录人员同负责收、付款的人员相分离，有条件的应聘请独立的机构负责支付业务。（4）证券保管人员同会计人员分离。

投资业务中的不相容职务一般包括：（1）对外投资预算的编制与审批。（2）对外投资项目的分析论证与评估。（3）对外投资的决策与执行。（4）对外投资处置的审批与执行。（5）对外投资业务的执行与相关会计记录。

第三节内部控制的应用

本节主要知识点：

【知识点】应用指引第1号——组织架构

《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层（公司治理结构）和企业内部各层级机构设置（职能部门、业务单位和子公司）、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

（一）组织架构设计与运行中需关注的主要风险

治理结构层面的风险治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企

业经营失败，难以实现发展战略。

内部机构层面的风险内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或

缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

（二）内部控制要求与措施

1.组织架构的设计（5条）

（1）治理结构 —— 董事会、监事会、经理层（职责权限、工作程序等）。

（2）企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

（3）内部职能机构及职责。

（4）工作岗位及职责（不相容职务分离，包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等）。

（5）企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。

2.组织架构的运行

（1）全面梳理 —— 符合现代企业制度（产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学）要求。治理结构（人员任职资格和履职情况、运行效果）

组织结构（设置合理性、运行高效性）

（2）关注子公司。

（3）全面评估（设计及运行的效率和效果）。

【知识点】应用指引第2号——发展战略

《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》所称发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

（一）制定与实施发展战略需关注的主要风险

（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

（二）内部控制要求与措施

1.发展战略的制定

（1）企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。

（2）企业应当根据发展目标制定战略规划。

（3）企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。

（4）董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。

2.发展战略的实施

（1）发展战略的分解（分解为年度工作计划，制定全面预算）。

（2）发展战略的宣传（发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工）。

（3）监控 —— 战略委员会负责。

（4）调整 —— 按照规定权限和程序。

【例题·多选题】（2013年）美捷商务连锁酒店近期频频开展对地方酒店的并购活动。根据《企

业内部控制应用指引第2号——发展战略》，下列选项中，与美捷商务连锁酒店发展战略有关的风险有（）。

A.过度扩张，超出了美捷商务连锁酒店管理人员的实际能力，且实施发展战略的资金存在较大

缺口

B.收购后没有注重文化管理，导致不同企业文化差异带来新的矛盾

C.偏离主业，导致企业资源分散，难以形成自身核心能力

D.未及时向企业员工宣传企业规章制度，出现员工因不了解制度而违反管理规定的情形

『正确答案』AB

『答案解析』制定与实施发展战略需关注的主要风险包括：（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。结合题目中提到该酒店正在大力开展并购活动，因此与该酒店发展战略有关的风险应当选择选项A、B。

【知识点】应用指引第3号——人力资源

《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》所称人力资源，是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。

（一）人力资源管理需关注的主要风险

（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。——企业决策层和执行层的高管人员

（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。——专业技术人员

（3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。——企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷

（二）内部控制要求与措施（简单了解教材）

1.人力资源的引进与开发

2.人力资源的使用与退出

【知识点】应用指引第4号——社会责任

《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》所称社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。

（一）履行社会责任方面需关注的主要风险

（1）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。

（2）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。

（3）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。

（4）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

（二）内部控制要求与措施（简单了解教材）

1.安全生产

2.产品质量

3.环境保护与资源节约

4.促进就业与员工权益保护

【知识点】应用指引第5号——企业文化

《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》所称企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

美国兰德公司研究：世界500强企业之所以强，关键在于文化制胜。

企业文化在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱作用。

（一）企业文化建设需关注的主要风险

（1）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

（3）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

（4）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

（二）内部控制要求与措施（简单了解教材）

1.企业文化的建设

2.企业文化的评估

【知识点】应用指引第6号——资金活动

《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》所称资金活动，是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。

资金是企业生产经营循环的血液，是企业生存和发展的基础。

资金活动——案例（史玉柱：巨人集团）

（一）资金活动需关注的主要风险

（1）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。

【案例分析】——兴建巨人大厦（12亿）

未对筹资方案面临的风险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺抗风险能力，也未提出有效应对各种筹资风险的方法。

资金——卖楼花，没有银行贷款，自有资金（保健品），

风险——保健品市场萎缩，97年银行收紧银根

（2）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

【案例分析】——兴建巨人大厦（12亿）

第一，盲目进行多元化，投资进入房地产

第二，巨人大厦投资方案可行性论证明显不够

（18层增加到70层，2亿到12亿，公司资产只有1亿）

（3）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。

【案例分析】——兴建巨人大厦（12亿）

1996年下半年，建设资金紧缺，抽调生物工程的流动资金去支撑大厦的建设；

保健品市场产品销售在不断下降。

（4）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

【案例分析】——集团违规违纪、挪用贪污事件层出不穷

· 1994年初，西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；

·减肥食品“巨不肥”带來的利润被私分。

·全资子公司康元公司财务管理混乱，浪费严重。至1996年底，累积债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。

（二）内部控制要求与措施

【两个特别规定】

·企业财会部门负责资金活动的日常管理，参与投融资方案等可行性研究。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与投融资决策过程。

·企业应当采取合法有效措施，强化对子公司资金业务的统一监控。有条件的企业可探索财务公司、资金结算中心等资金集中管控模式。

【三个控制范畴】

1.筹资

（1）拟订筹资方案，明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容，对筹资成本和潜在风险作出充分估计。

（2）对筹资方案进行科学论证，不得依据未经论证的方案开展筹资活动。

（3）对筹资方案进行严格审批，重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力。

·重大筹资方案，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。

·筹资方案需经有关部门批准的，应当履行相应的报批程序。

·筹资方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。

（4）根据批准的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金。

（5）严格按照筹资方案确定的用途使用资金。

（6）加强债务偿还和股利支付环节的管理，对偿还本息和支付股利等作出适当安排。

（7）企业应当加强筹资业务的会计系统控制。

2.投资

（1）根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，拟订投资方案，重点关注投资项目的收益和风险。

（2）加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。

（3）按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批。重大投资项目，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。

（4）根据批准的投资方案，与被投资方签订投资合同或协议，按规定的权限和程序审批后履行投资合同或协议。企业应当指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理。

（5）加强对投资项目的会计系统控制。根据对被投资方的影响程度，合理确定投资会计政策，建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、持股比例、期限、收益等事项，妥善保管投资合同或协议、出资证明等资料。

（6）加强投资收回和处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定。

·重视投资到期本金的回收。

·转让投资应当由相关机构或人员合理确定转让价格，报授权批准部门批准，必要时可委托具有相应资质的专门机构进行评估。

·核销投资应当取得不能收回投资的法律文书和相关证明文件。

·企业对于到期无法收回的投资，应当建立责任追究制度。

3.营运

（1）加强资金营运全过程的管理，全面提升资金营运效率。

（2）充分发挥全面预算管理在资金综合平衡中的作用，严格按照预算要求组织协调资金调度，确保资金及时收付，实现资金的合理占用和营运良性循环。企业应当严禁资金的体外循环，切实防范资金营运中的风险。

（3）定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。

（4）加强对营运资金的会计系统控制，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。

·企业在生产经营及其他业务活动中取得的资金收入应当及时入账，不得账外设账，严禁收款不入账、设立“小金库”。

·企业办理资金支付业务，应当明确支出款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附原始单据或相关证明履行严格的授权审批程序后，方可安排资金支出。经办人员在原始凭证上签章；经办部门负责人、主管总经理和财务部门负责人审批并签章。

·企业办理资金收付业务，应当遵守现金和银行存款管理的有关规定，不得由一人办理货币资金全过程业务，严禁将办理资金支付业务的相关印章和票据集中一人保管。（印章要与空白票据分管，财务专用章与企业法人章分管）

【例题·单选题】（2011年）甲公司财务部只有3名员工：1名财务经理，1名会计和1名出纳。

甲公司下列日常资金运营管理的控制活动中，出现错误的是（）。

A.出纳不能负责登记银行日记账

B.财务专用章、企业法人章分别由出纳和会计保管

C.财务经理虽然不负责编制任何会计凭证，但必须复核会计、出纳编制的全部会计凭证

D.财务经理复核由会计人员按月编制的银行存款余额调节表，并调查异常调节项目

『正确答案』A

『答案解析』出纳的责任包括登记银行日记账，选项A是错误的。

【例题·单选题】（2013年）依据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》，以下需关注的主要风险是（）。

A.存货积压，导致流动资金占用过多

B.筹资决策不当，引发资本结构不合理

C.固定资产更新改造不够，资产价值贬值

D.无形资产缺乏核心技术，缺乏可持续发展能力

『正确答案』B

『答案解析』资金活动需关注的主要风险包括：

（1）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。

（2）投资决策不当，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

（3）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。

（4）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

【知识点】应用指引第7号——采购业务

《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》所称采购，是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等

国美电器营运资金管理案例分析

南京邮电大学现代管理学课程论文题目：国美电器营运资金管理案例分析学号：1013091836 姓名：李希时间：2013年12月指导老师：殷群教授

国美电器营运资金管理案例分析李希（南京邮电大学管理学院1013091836）摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资

2018年注册会计师《公司战略与风险管理》考试真题及答案

2018年注册会计师《公司战略与风险管理》考试真题及答案二、多项选择题 1.甲客运公司与乙旅行社于2016 年开启深度战略合作，联合推出“车票+地接”打包旅游产品。其中，甲客运公司提供用于打包产品的“低价票”，乙旅行社则提供比以往更为丰富、优质的旅游目的地和地接服务。该产品的推出明显提升了合作双方的竞争力。本案例中，甲客运公司与乙旅行社进行战略合作的动因有( )。 A.保持统一的管理风格和企业文化 B.防范信任危机 C.开拓新的市场 D.实现资源互补【答案】CD 3.甲公司是一家手机游戏软件开发商。该公司为实现预定的战略目标，借助大数据分析工具，及时根据市场需求的变化调整产品开发和经营计划，成效显著。下列各项中，对甲公司上述做法表述正确的有( )。 A.甲公司的战略是理性计划的产物

B.甲公司的战略是在其内外环境的变化中不断规划和再规划的结果 C.甲公司采取主动态势预测末来 D.甲公司的战略是事先的计划和突发应变的组合【答案】BCD 5.近年来，随着汽车销量的上升，洗车行业迅速发展。由于洗车业务不需要复杂的技术和大量的投资，且消者者需要的洗车地点分散，因而车公司数量大量增加，洗车行业呈零散状态。根据以上信息，造成洗车产业零散的因有( )。 A.成本的迅速变化 B.进入障碍低 C.技术的不确定性 D.市场需求多样导致高度产品差异化【答案】BD 6.甲公司是一家互联网叫车平台公司，目前经营处于培育客户的阶段。该公司通过支付大量的营销费用来培养客户通过互联网叫车的习惯。下列各项中，属于甲公司现阶段经营特征的有( )。 A.经营风险非常高而财务风险非常低 B.具有中等的股利分配率 C.价格盈余倍数非常高 D.主要资金来源是风险资本【答案】ACD

CP公司战略与风险管理知识点总结

C P公司战略与风险管理知识点总结公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

公司战略与风险管理 2012年复习《公司战略与风险管理》第一章知识点一、战略的定义日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略的作用： A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业发展目标。 B：沟通协调，与利益相关者沟通企业发展目标与经营情况。商场如战场。战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。知识点二、名茨伯格的5P战略 “战略”的含义。名茨伯格从五个角度去综合理解战略：战略是一种计划，战略是一种计谋，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。 (一)战略是一种计划(Plan);指向未来，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。此定义特点是：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的计划。事先的有目的的活动。

(二)战略是一种计谋(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。有准备和意图。不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计谋。“先为不可胜，以待敌之可胜”。从竞争的角度。 (三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。计划是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。一系列行动，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现; 模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。 (四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。 (五)战略是一种观念(Perspective)。战略是一种观念，第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。战略之于组织，就像性格之于个人。 5P战略的联系：战略同时作为定位和观念可以与战略作为计划、模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把观念看作计划，另一些

国美电器发展战略分析报告15页word文档

国美电器战略分析报告目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶：第一步，在计划经济中捡米粒在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。第二步，在过度经济中求发展国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。第三步，在新旧业态中求壮大在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。第四步，在激烈竞争中求扩张苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业

2020年公司战略与风险管理试题及答案

2020年公司战略与风险管理试题及答案一、单选题 1(2010年)某科技类上市公司董事会由下述人员构成：董事长张跃、总经理林君、技术总监王能、财务总监区翔、独立董事刘克(某会计师事务所合伙人)、独立董事翟飞(某律师事务所合伙人)、独立董事肖锋(另-家上市公司董事长)。最符合公司治理结构要求的上市公司审计委员会的构成是()。 A.刘克、翟飞、肖峰 B.林君、区翔、刘克 C.张跃、刘克、肖峰 D.张跃、林君、区翔参考答案:A 答案解析: 审计委员会是董事会下设的委员会，全部由独立、非行政董事组成，他们至少拥有相关的财务经验。 2(2009年)苏州某民营企业拥有多家休闲服销售连锁店。为防止员工在销售过程中未经允许给予顾客超出5%的价格折扣，该企业在电子付款系统中设置输人控制，检查售货员输人的价格折扣.确认在折扣允许限度内才可以进行交易，并打印发票。这种控制的类别是()。 A.过程控制 B.-般控制 C.逻辑访问控制 D.应用控制

答案解析: 输入控制属于应用控制。 3(2009年)新推出的计算机产品在上市初期的定价相对较高，这种定价策略是()。 A.渗透定价法 B.撇脂定价法 C.增脂定价法 D.成本领先定价法参考答案:B 答案解析: 撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。 4(2012年)甲公司在内部控制自评中发现，多项业务流程和控制手段存在缺陷或风险隐患。有些属于设计缺陷，有些属于运行缺陷。下面所列情况中，属于运行缺陷的是()。 A.规定更换库房保管员时要盘点核实库存，但没有规定要交接双方-同进行 B.规定使用清澈的酒精溶液清洗容器，但未提供酒精溶液清澈的判断标准 C.规定要对大宗物料供应商实地考察，但对必须考察生产现场则缺少核实办法 D.规定审核研发产品的技术先进性，但研发人员并不提供技术先进性的证据及证明参考答案:D

2017年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)

第一章战略与战略管理 ★★★必须现在牢牢掌握 ★★循序渐进记忆 ★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码 1 明茨伯格的 5P 战略★★★5 1 2 企业战略的结构层次★★★ 3 2 3 战略的关键要素★★5 4 4 战略测试★ 2 4 5 企业存在的理由★★2 5 6 企业使命的要素★★57 7 企业使命陈述三作用 ★★ 3 8 8 确定战略目标五原则★★★ 5 8 9 形成企业战略的方法归结为两类 ★★★ 2 8 10 企业战略理性形成方法步骤★ 5 8 11 企业战略理性形成方法局限性 ★ 6 9 12 企业战略应急战略局限性 ★ 3 10 13 战略管理的主要特点★★ 4 10 14 战略管理的流程 ★★★ 3 11 15 战略实施具体构成内容★★★ 3 13 1.明茨伯格的 5P 战略Plan）、计谋（ Ploy ）、明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（模式（ Pattern）、定位（ Position ）和观念（ Perspective）。 ①战略是一种计划 ②战略是一种计谋 ③战略是一种模式 ④战略是一种定位 ⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 8 2.企业战略的结构层次 ①公司战略 ②业务单位战略 ③职能战略 3战略的关键要素① 有愿景 ② 具有可持续性 ③ 有效传递战略的流程 ④⑤与获取竞争优势有关能利用企业与环境之间的联系 4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验） 5.企业存在的理由：营利和非营利。

国美战略分析

【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄

利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1

2019年注册会计师考试《公司战略与风险管理》试题及参考答案

一、单项选择题（本题型共16小题，每小题1分，共16分、每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，在答题卡相应位置上用2B铅笔填涂相应的答案代码。答案写在试题卷上无效。） 1.商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（）。 A.人口因素 B.价值观 C.生活方式变化 D.消费心理【答案】A 【解析】： 2.甲公司是一家大型基础设施承建企业，根据业务发展需要，甲公司需要在美国采购一套大型机械设备。管理层经过讨论确定了与此次设备采购相关的主要风险。下列各项与该设备采购有关的风险中，最便于管理的是（）。 A.采购部门可能由于不熟悉美国市场供应商的情况，无法在有限时间内寻找到最佳设备供应商 B.该套设备由于采用了某项国防科技核心技术，可能受到美国政府的监控，甚至可能限制外国厂商购买 C.账务人员可能由于不熟悉外汇市场交易规则，发生错误的外汇套期操作指令 D.该套设备购置单价较高，甲公司向一家外资申请专项贷款，但是由于无法提供同等金额的担保物/质押品，甲公司可能无法获得必要的贷款【答案】C 【解析】： 3.甲公司是一家家用电器生产企业，其生产的蓝光播放机首次投放市场，为了扩大蓝光播放机的销量，甲公司对其首次上市定价采用了低于其他企业价格的策略。甲公司对蓝光播放机首次上市采用的产品上市定价法是（）。 A.渗透定价法 B.转移定价法 C.细分定价法 D.撇脂定价法【答案】A 【解析】： 4.甲公司财务部只有3名员工：1名财务经理，1名会计和1名出纳。甲公司下列日常资金运营管理的控制活动中，属于侦查式控制的是（）。 A.出纳不能负责登记银行日记账 B.财务专用章、企业法人章分别由出纳和会计保管 C.财务经理虽然不负责编制任何会计凭证，但必须复核会计、出纳编制的全部会计凭证 D.财务经理复核由会计人员按月编制的银行存款余额调节表，并调查异常调节项目【答案】D 【解析】： 5.甲公司是某省唯一一家风力发电企业，另外两家发电企业是火力发电企业。与其他两家发电企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：（1）风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口，该出口常年具有风力发电所必需的有效风速；（2）风机和风车等风力发电设备全部从国外进口；（3）拥有省内水平最高的风电工程师；（4）享受国家对风电企业给予的税收优惠政策。与省内其他两家发电企业相比，甲公司核心竞

企业战略与风险管理论文

企业国际化经营战略探析论文姓名：李春艳班级：14级会计13班学号：201492510628

摘要:随着经济全球化的发展，企业为了适应经济一体化的当代局势，企业走向国际化已经不足为奇，企业想要更好的走出国门，走向全球，国际化经营战略对每个企业的发展都起着非常重要的作用，所以企业应根据国际环境制定符合时代发展的国际化经营战略目标，根据国际环境制定企业的经营战略目标，有利于促进企业适应国际化的发展，从而能使企业在全球化的经济发展中谋求长远发展。本文从企业国际化经营战略的概述，战略类型，战略的选择等方面进行了相应的探析。关键词：国际化经营，战略，探析绪论：随着人们思想的开放和科学技术的不断进步，全球经济往来越来越密切，经济市场已经没有了国家界限的限制，大部分企业不断的走向世界这个大的发展空间，加大了企业之间的经济往来，同时也使企业面临更大的经济竞争，针对当前世界经济发展规模化，市场竞争激烈化等经济发展的特点，企业要想在如此大的竞争中寻求好的生存发展空间，企业就应该根据自己的实际情况和经济发展目标制定符合经济全球化发展的国际化经营战略。二、企业国际化经营战略概述（一）企业国际化经营战略概念企业国际化是指企业企业国际化，是指企业随着时代的发展追逐国际市场，积极参与国际分工合作，由发展国内企业成为发展成跨国

企业的过程。特别是在世界经济全球化，一体化向纵深发展的时代，每个企业都作为全球经济产业链条中的一条，为了更好的生存和发展都不可避免地要参与当今激烈的国际竞争，当企业的经济活动不断走向全球化时，企业国际化的进展就已经悄然展开。企业的国际化经营，是指从事国际化经营的企业为了寻求更广阔的市场、寻找更优秀的资源、追逐更丰厚的利润，而突破一个国家之间的界限，在世界其它的国家或地区从事经济发展相关的活动。企业的国际化战略是企业在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了公司在国际环境中长期经营发展，提高企业的竞争实力而确定的一个较长时间的企业国际化经营的规划和目标，并根据全球经济发展变化的环境制定相应的应对措施，企业的国际化战略将对企业国际化进程产生重大影响，同时对企业国际化的未来发展态势也存在着决定性作用。（二）企业国际化经营战略的特征企业国际化经营战略是企业国际经营活动的指导方针，他与一般企业战略相比有自己独特的特征； 1、它以国际化经营目标为原则规划全球性的经营活动， 2、运用全球化的目光规范相应企业的行为； 3、它在全球化经营的前提下进行全球资源的合理配置。（三）企业国际化经营的原因和意义 1、原因企业的跨国经营是一个不断渐进的过程，首先是为了获得更多的

国美电器战略管理分析

目录一、公司概况： (2) （一）、企业背景 (2) （二）、目前业绩 (2) （三）、战略态势 (3) 二、公司治理： (3) （一）、高层管理人员 (4) （二）、公司治理结构 (8) 三、公司的职能分析： (9) 管理： (9) 营销： (10) 人才储备： (11) 四、财务分析： (11) 1. 盈利能力分析 (12) 2. 营运能力分析 (13) 3. 现金结构分析 (14) 4. 偿债能力分析 (15) 5. 成长性分析 (14) 五、SWOT分析： (10) 1）、内部因素总结（IFAS表） (15) 2）、外部因素总结（EFAS表） (17) 3）、战略方案（SWOT分析） (21) 六、讨论总结与建议： (22)

附录： (22) 一、公司概况：（一）、企业背景国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。（二）、目前业绩 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较

公司战略与风险管理题库(含答案)

单选题： 1、企业使命回答的问题是（）。 A. 企业处在什么位置，应该怎么做 B. 企业要做什么，应该如何做 C. 我们的企业为什么要存在 D. 企业明天要做什么，如何做 2、以下不属于企业使命应当具备的要素的是（）。 A. 有导向作用 B. 反映企业定位 C. 说明业务范围 D. 增加社会价值，确保社会稳定 3、下列陈述属于使命陈述的是（）。 A. 为人类的幸福和发展做出技术贡献。 B. 创造更高的绩效指标。 C. 进入世界 500 强。 D. 超越成为计算机服务行业的领头羊。 4、某企业获悉竞争对手正计划采取措施来提高市场份额，遂决定投入巨资研发新款产品以替代现有产品，这表明战略是一种（）。 A. 计划 B. 定位 C. 计谋 D. 模式 5、企业战略规划的第一步是（）。 A. 明确企业的市场占用率计划 B. 确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。 C. 确定企业今年及以后年度的利润指标 D. 明确企业可以调动的资源 6、下列因素中，不属于决定进入壁垒高度的因素是（）。 A. 规模经济 B. 转换成本 C. 行业的固定成本 D. 现有产品的成本优势（与经济规模无关） 7、针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的战略是（.）。 A. 竞争战略 B. 公司战略 C. 职能战略 D. 业务单位战略 8、同一种色彩的商品，农村居民十分喜爱，城市居民却可能很少问津，这种现象说明企业在经营的过程中一定要重视（）。 A. 经济因素 B. 社会文化因素 C .政治因素 D.法律因素 9、社会经济结构中最重要的内容是（）。

A. 分配结构 B. 消费结构 c?技术结构 D.产业结构 10、为了在市场上扩大现有产品的销售，一企业决定改进广告、宣传和推销工作，通过短期削价等措施来实现这一目的，则这个企业所实施的成长策略属于（）。 A. 市场渗透 B. 产品开发 c. 市场开发 D. 多元化 11、我国社会正逐渐步入老龄化社会，这对于生产老年人用品的企业来说是一个好的信号，这属于（）。 A. 政治一一法律因素 B. 经济因素 C. 社会文化因素 D. 技术因素 12、以下哪种情况同业竞争强度比较大（）。 A. 行业增长比较快 B. 行业退出壁垒低 C. 行业不需要很大的固定资产投入 D .竞争对手数量多 13、从战略上来讲，了解（）是非常重要的，因为其表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会。 A. 消费者的消费动机 B. 市场细分 C. 消费者的未满足需求 D. 工业细分 14、一股票同时在纽约交易所和香港证券交易所交易，假设在纽约的股价为10 美元，在香港的股价为 70港元，汇率为 6.5 港元=1 美元，在不考虑交易费用的情况下，下列关于套利者行为说法中正确的为（）。 A. 在纽约市场上买入股票同时在香港卖出这些股票 B. 在香港市场上买入股票同时在纽约香港卖出这些股票 C. 不进行操作 D. 在两个市场同时购买股票待日后出售 15、企业处于其生命周期的（）阶段，其客户基本处于饱和状态。 A. 初始 B. 成熟 C. 衰退 D. 成长 16、三星公司在发展的过程中，曾经以日本的索尼公司为学习榜样，这属于（）。 A. 内部基准 B. 竞争性基准 C .顾客基准 D. 过程或活动基准 17、考察企业的核心竞争力首先要做的是（）。 A. 资源审计

(整理)CPA注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳.

注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度； 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为； 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标； 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力； 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系； 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；

对国美电器的战略研究分析

对国美电器的战略分析

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对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下：（1）从优势上看：价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。（2）劣势：小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面，在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微笑，苏宁则好的多。（3）机会上看：家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的机会。（4）劣势上：其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润

公司战略与风险管理真题与答案

公司战略与风险管理真题与答案 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

2010年注册会计师考试专业阶段《公司战略与风险管理》真题及参考答案 2010年度注册会计师全国统一考试－专业阶段考试《公司战略与风险管理》试题及答案解析一、单项选择题（本题型共16小题，每小题1分，共16分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，在答题卡相应位置上用2B 铅笔填涂相应的答案代码。答案写在试题卷上无效。） 1.某市多年经营免费电视业务的电视台，正考虑向国家广播电影电视总局申请开展收费电视业务和收费视频点播业务，并将电视平台由普通平台升级到高清晰度电视平台，以使该电视台的总体市场占有率在现有基础上提升l5%。该电视台认为这种战略符合其长远发展目标。该电视台利用特定指标来衡量其战略的优劣时，所使用的战略测试类别属于（）。 A.竞争优势检验 B.一致性检验 C.逻辑一致性检验 D.价值增值检验【答案】D

【解析】良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。本题就是用市场占有率来进行价值增值检验的。参见教材第5页。 2.大型超市连锁店为不同地区分店选择重点销售商品时，会考虑到每个地区中居民的一般消费特性，其中一个分类是按居民的平均收入水平的高低，将居民消费者划分为高收入、中等收入及低收入三个客户群组，该细分过程属于（）。 A.人口细分 B.财富细分 C.购买特性细分 D.价值细分【答案】A 【解析】人口细分，市场研究常常以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等进行划分，这与有些产品和服务高度相关。本题是根据居民销售收入进行划分的。参见教材第30页。 3.甲公司是牛肉生产、加工及零售企业。近期甲公司开始考虑将其业务扩展到国际市场，在劳工成本较低的越南设立统一的牛肉加工厂，并在多个国家从事牛肉加工食品零售业务。甲公司管理层采用集权式管理方式，为确保牛肉加工食品的质量，甲公司计划将所有原料牛在日本农场饲养。根据以上内容，适合甲公司选择的国际化发展战略是（）。 A.多元化成长战略

公司战略与风险管理

案例分析 SWOT分析法【例题·综合题】某公司主要生产电脑，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司用SWOT分析法对公司现状进行分析。请阐述SWOT 分析法，并结合案例对该公司进行分析。【答案】（1）企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。（2）SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。（3）该公司的优势是公司目前开发的工具软件为新产品开发提供了有力支持；劣势是一些客户有转向其他产品的趋势；该公司的机会是形象深入人心，有大量的老客户，产品有自身的特色；威胁是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产。案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析 1.优势（Strengths）（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA) （3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。（4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。 2.劣势（Weaknesses）（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析 1.优势（Strengths）（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA) （3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都

国美案例分析

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现代管理学案例分析报告国美战略分析

目录第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)

第一章国美背景介绍国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一

《公司战略与风险管理》90个知识点

注会考试《公司战略与风险管理》90个知识点 1.战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系 2.企业的使命要素与企业使命陈述使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。 A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值 B.有导向作用 C.说明业务范围 D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识 E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3个方面：一是提供一个企业监控的基础；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观 3.五力模型的局限性 A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化 B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式 D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在 E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性 4.钻石模型分析 A.有利因素状况 a.物质资源，土地、矿产、气候 b.人力资源，技能、激励、工资、劳资关系 c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金 d.可被有效使用的知识 e.基础设施，交通、通讯和住房 B.钻石条件-强大的国内市场需求 C.相关和支持性行业的存在 D.企业战略、结构和同业竞争 5.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的 6.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性） A.战略管理涉及企业的全局和整体，运营管理更主要是职能性管理 B.战略管理需要管理和改变与外部的关系，运营管理更关注企业内部关系的处理 C.战略管理具有很大的模糊性和不确定性，运营管理处理比较常规的事务因而较易预见和量化 D.战略管理往往涉及企业的变革，运营管理是在现有状态下把事做好，不涉及企业变革