现代企业物流案例

一、海尔物流：一流三网创造新价值

海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个流动过程中都实现增值。这种改革使海尔实现了快速获取订单与满足订单的目标。

海尔物流是以订单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心、JIT订单执行中心、配送中心。其中采购中心负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略物资的采购，JIT订单执行中心负责按订单将物资入库存，并JIT配送至工位；配送中心负责将成品配送至最终用户。

海尔物流“一流三网”的同步模式：

（1）为订单而采购，消灭库存

海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按订单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来的生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。

（2）全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力

海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外，建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了订单的响应速度。

（3）JIT速度实现同步流程

由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT 采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

（4）计算机连接新经济

2000年10月份，生活经验光头ERP上线，B to B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收订单、查询库存与配额、招标竞标、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。

海尔物流的发展与未来：

海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等提供不

同要求的高质量物流增值服务。海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。

二、从朝日啤酒公司感受物流带来的效率

啤酒业是个看天气吃饭的脆弱行业，啤酒的生产和销售受气候影响很大。近几年，由于日本国内进行的消费税率改革及经济不景气等原因，使啤酒行业大受影响。为了给顾客提供新鲜的啤酒，日本朝日啤酒株式会社从1988年开始推行“鲜度管理”。为了进一步提高啤酒的物流效率，他们将“啤酒厂—零售店—消费者”的物流流程作为一个整体进行管理，并使“鲜度”作为顾客满意的目标。

1）从结果管理转变为减少啤酒在库天数的计划管理

朝日啤酒公司于1986年导入了CI（corporate identity），同年开始推行“鲜度交替的管理”战略，其具体内容是：对产出20天后才出厂的啤酒进行回收。1992年公司重新出台了名为“鲜度交替”的鲜度管理方案，1993年公司进一步将“鲜度管理”作为公司经营最重要的问题加以强化。为了搞好此次活动公司设立了以公司总经理为首的“鲜度管理”目标，1994年该目标已上升为5天内出厂。从1997年起开始实施包含全流通阶段在内的鲜度管理，即从生产到门市共8天时间的“总鲜度管理”目标。鲜度管理委员会的最大任务是进行计划管理，由以前的从工厂出货日开始算起设定回收日的结果管理，转变为减少啤酒在库天数的计划管理。

当“总鲜度管理”成为管理目标后，零售店也成为要考虑的环节。因为要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。为此，公司研究了啤酒的保存方法。木桶（装酒用的）虽保存于冷藏库中，但运输过程非常关键，因此公司决定采用保温配送的方法。木桶（装酒用的）虽保存于冷藏库中，但运输过程非常关键，因此公司决定采用保温配送的方法。本桶（装酒用的）虽保存于冷藏库中，但运输过程非常关键，因此公司决定采用保温本着的方法。同时，公司也对啤酒不适于照射紫外线，在夏季日晒后容易变质的问题采取了相应对策。为了实施鲜度管理方案，公司调整了管理体制。业务部门的目标是准确预测需求，制定计划，当生产计划与实际的动态产生偏差时，就迅速采取措施，使预测精度上升。同时，生产部门制定了相应的弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单；物流部门为了减少在途库存而及时向生产部门提供生产建议，将产地和销售有机联系起来，可以有效地减少库存；业务部门根据物流部门提供的库存动态信息调整业务计划；生产部门高速实施生产计划等。

此外，公司还对业务人员进行业务培训以及品质保证培训，并在分公司、分店中选出鲜度管理者经常对库存啤酒进行检验，对特约店也通过发行鲜度管理手册来贯彻鲜度管理方案。这样，业务、生产、物流部门全都参与鲜度管理工作，并由全体人员进行鲜度管理计划的制订、修改和评价。

2）缩减中间环节不是简单的省去配送中心

1987年以后，随着啤酒销售额的增大，公司将重点放在了发展生产手段上，生产规模扩大后一时间只顾设立新配送中心、租赁新的仓库，没有注意控制库存，导致了库存的增加，后来公司就开始解决这一问题。啤酒的配送有两种方案：一种是“工厂—配送中心—特约店”，配送线路多，因此需要更多的在途库存，使总库存增加；另一种是“工厂—特约店”，由于中间环节缩减，库存得到降低。因此，公司决定实施第二方案。

首先，减少工厂配送车辆的滞留时间，关键作业是拣货。为了提高效率，公司导入了自动分拣装置，以夜间为主体工作时间，将手工分拣改为自动分拣，将16名拣货员缩减到5名，装货时间也缩短了。

其次，公司改进了对配送车辆装车的调度和指挥。以前是对配送车辆作业进行示意，凭司机的直觉来拣货，现在研究出了配送车辆自动引导系统。该系统的运作程序是：先进行库存分配的模拟实验，然后对产品从入门到出门进行管理，尽量在一个场所完成一辆配送车的装车作业。使用这一系统可缩短装车时间。

再次，公司还对配送中心的管理进行了改革。公司决定在维持现有服务水平的前提下，对啤酒进行集中配送，采取的办法是逐渐减少租赁其他公司的仓库。如果公司的配送中心有余力还可招揽生意，为其他公司提供配送服务，以此减少啤酒配送所用的实际空间。进行这些改革后，从工厂直送的比例由1992年的64%上升为1997年的75%。为了削减库存水平，必须根据市场需求来确定订货。市场信息的收集、需求量的预测等是提高销售计划紧缺度的保证，为了作好销售计划，公司根据业务、生产、资材、物流各部提供的信息，每周召开市场需求与供给分析会议，每周重新评估和修订生产、运输和配送计划方案。

3）生产、销售、物流集成信息系统可以将库存精确到0.5天

1996年公司建立了生产、销售、物流集成信息系统，各部门都利用这一信息平台进行信息交换，并且各部门之间计划的制订公开化。比如，销售部的计划由生产、销售部门共同确定，生产部门的计划是在销售计划确定后与销售部门一起来制订。

物流部门的职责是根据集成信息系统各主干数据库提供的信息，根据销售计划、生产计划调整各集团库存及配送计划，向各地区的物流部门传送数据。由于各部门共用同样的数据库，这样，整个生产、销售和物流系统的不确定因素大大

减少。

为了对库存进行严格管理，公司导入了库存管理系统。配送中心虽一般存有3天的库存，但根据模拟实验的结果，发现一般的品种只要有1.6天的库存就不会引起缺货，因此公司制定了将库存控制在15至1.6天的方案。这一目标的实现，直接减少了配送中心的库存，也减少了所需配送中心的数量。

这一方案的实施结果是，库存天数由1992年的8天变成1996年的5天，如果将销售端的时间计算在内，也实现了8天这一目标。公司“总鲜度管理”方案实施以后，物流效率指标（销售额的增加值与物流量的比率：基准值100）从1992年开始一直下降，但1997年开始增加。从1997年起，公司一直在对储存饮料的临时仓库、啤酒仓库、自动仓库的增设、新工厂的建立等进行尝试调整。现在，公司正在研究新的鲜度管理方案，打算推出新的“鲜度管理”体制，同时考虑ECR以及SCM等新概念提出的要求，准备向未来挑战。

[讨论]

（1）朝日啤酒公司是如何通过加强物流管理提高效率的？

（2）该公司在减少库存天数方面采取了什么措施？

（3）你认为该公司还可通过什么途径进一步提供效率？

三、从利丰模式看供应链管理

有近百年历史的利丰(Li & Feng)公司已成为香港最大的出口贸易公司，利丰公司和全球数千家供应商打交道，公司产品包括服装、玩具、配件、旅行袋等，其核心业务是全球的产品销售，在分销程序技术上采用香港的经验，具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。利丰公司从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家庭式企业到不断创新的上市公司，正在发展成为新型的跨国公司。

利丰的供应链管理经历了三个发展阶段：第一阶段是一种地区性的“货源代理商”的角色，通过中国台湾、韩国和新加坡开设办事处，拓展业务，根据产品特点和各地的资源优势从不同的国家购买装配部件进行“分类包装”，从而在这个供应链过程中获得一些收益。第二阶段在制定采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。首先根据客户提出的需求，由设计师设计出草案，对市场进行调研后构思出样品，再征询客户意见后进行调整或修改，签订合同，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。20世纪80年代后期，“亚洲小龙”的出现，使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，同时，内地的开放促使其将生产的劳动密集型部分向内地的南方转移，这使得利丰的供应链管理进入了第三阶段，即价值链分解的“分散生产”方式。如晶体管收音机，

利丰只生产配套元件，，然后运到中国内地装配，这一劳动密集型工作完成后，成品再回到香港进行测试和控制，之后苒销往世界各地，这种生产方式扩展到了其他行业，使香港获得了新生，并改变了整个经济形势。香港作为一个贸易实体，从1989年的世界排名第21位上升到197年的第8位。利丰模式代表了香港由生产性经济向服务性经济转移的运行方式，香港所有的生产都转移到了内地，服务业在国民生产总值中占到了84％。

从利丰的运作模式可以看出，供应链管理是从供应商开始到最终用户的一种新型的物流管理模式，即在商品供给的链条中，对供应链参与各方的物流、信息流和资金流，进行计划、协调和控制，以建立供、产、销企业及客户之间的协作伙伴关系，最大限度地使系统总成本最小，实现供应链整体效率的最优化。

从利丰的供应链管理模式中我们可以得到几点启示：

(1)供应链管理是以实现顾客满意为最高目标。今天，在顾客驱动的市场中，顾客需求构成市场，需求形成企业获利潜力，需求的满足状态制约着企业获利的多少，因此，顾客的满意就是企业效益的源泉；顾客需求是推动企业生产经营活动正常进行的必要条件，也是供应链存在和发展的必要条件。利丰公司的服装生产的交货期极短，比如需求方在交货前5周才提出款式或颜色，按常规整个供货过程需要3周才能完成。利丰则凭供应链网络建立的相互信任关系，使得供应纱的厂商为其保留未经染色的纱，负责纺织和染色的工厂为其保留生产能力，再给3周的时间由月良装加工厂家生产出产品。这样，当市场不断发展变化时，利丰灵活性强，反应速度快，生产周期短，调整能力强等竞争优势通过其供应链控制和管理显现出来。

(2)供应链管理是对物流活动的一体化过程。利丰的服装生产，从韩国买进纱运到中国台湾纺织和染色，由于日本在中国内地生产的拉链和纽扣质优价廉，在中国内地订购。考虑配额和劳动力条件，选择在泰国生产服装，为提高交货速度，在泰国5家工厂同时生产。和各供应商的合作具有共同的利益和灵活性，利丰通过供应链和管理形成了物流一体化的价值链o

(3)供应链管理是以信息为核心的管理。利丰在26个以上国家或地区与大约7 500家供应商打交道，实际上有100万以上的工人在为利丰或利丰的客户工作。尽管利丰不直接管理数量巨大的工人，但如果没有一个强大的信息管理系统，很难想象对其如何能掌握全球的经济信息和商务信息，协调与众多供应商的联系和沟通。

(4)供应链管理集合了多种先进的管理技术，对生产和库存进行优化管理，它应用快速反应(QR)、有效客户反应(ECR)、准时生产方式(JIT)、材料资源计划(MRP)、企业资源计划(ERP)、延迟制造(postponement)、集成化供应(I/S)等先进