信息系统项目管理师教程(第3版)_第21章_组合管理
图21-2项目组合管理的组织战略环境
(1)
维护项目组合与战略的一致性。每个项目组合中的模块应该与一个或多个战略
目标保持一致，在项目组合中添加每个模块之前，都要确保模块能够支持组织的战略目标。
(2)
分配财务资源。组织根据项目组合中每个模块的优先级对模块做出相应的财务
分配决策。
(3)
分配人力资源。根据项目组合中模块的优先级确定人力资源计划、人员招聘、
、属 性 范围 变更
成功的衡量
领导风格 管理对象 关键技能 计划 监控
表21-1项目、项目集、项目组合的属性对比
项目 根据特定的交付物而限 定范围 > 项目经理尽量让变更最 小化 约定时间、预算以及项 目交付物满足程度衡量 项目的成功 满足成功标准的面向任 务指令性领导 项目团队 激励团队成员使用知识 和技能 为交付物提供详细的项 目计划 监控产生项目交付物任 务和工作
图21-1项目组合包含的组件示意图
信息系统项目管理师教程（第3版）
为了全面反映组织的资金投入情况，项目组合管理活动包括识别和确定组织的优先 活动，确定项目治理和项目绩效管理的管理框架，衡量项目价值/项目利益，做出投资决 策，管理风险、沟通和资源。如果项目组合内容与组织的战略方向不一致，组织应该考 虑对项目组合做出相应的调整。所以，项目组合是组织战略意图、战略方向以及战略进 展的体现形式。
第21章项目组合管理
21.2项目组合管理
项目组合管理是对一组或者多组项目组合进行管理，以达成组织的战略目标。组织 为了实现自身的愿景、使命和价值目标，遵循一系列相互关联的过程，对项目组合中的 模块进行评价、选择以及设定优先级，以便将内部有限的资源以最佳方式分配给项目组合。
项目组合在管理过程中，向组织提供相应的信息以支持或者改变组织的战略方向和 投资决定。项目组合管理需要在项目集和项目对资源需求之间的冲突进行平衡，对资源 的分配进行合理安排。项目集管理和项目管理的目标则与项目组合管理的目标不尽相同， 表21-1描述了项目组合管理、项目集管理、项目管理在管理方面所存在的异同之处。
项目集 需满足组织目标而范围 较宽 项目集经理要预测并拥 抱变化 根据投资回报（ROI)， 能力的提升以及利益的 交付衡量 集中管理项目集团队冲 突和关系问题 项目经理 提供愿景的能力和组织 领导的才能 为详细的项目计划提供 高层指导 在治理框架下，监控项 目工作
项目组合 组织战略目标而定业务 范围 需在更广的环境中持续 监督变化
在有些组织中，日常业务运作、项目集或者项目可能位于组织的项目组合中，项目 组合在组织战略和项目集、项目以及日常业务运作之间起到了桥梁连接的作用。通过这 样的方式，组织中所有的活动最终都可以与组织的战略保持一致。采用项目组合管理方 式有助于提升项目的选择过程和执行过程成功的可能性，并能够在激烈变化的外部环境 下对组织提供强有力的支持。组织战略计划识别出组织的竞争优势和核心竞争力，这些 优势主要表现为以下不同的形式。
项目组合中所包含的模块具备如下的共同特征。 (1) 能够代表组织的投资或计划投资活动。 (2) 与组织的战略目标一致。 (3) 组织可对其进行组合管理。 (4) 具备可以被度量、分级以及设定优先级等量化管理特征。 (5) 共享和竞争组织资源。 项目组合管理首先识别项目集和项目之间的依赖关系，然后根据组织所设定的优先 级为项目集和项目分配资源（例如人力、设备、资金等）。项目集通常关注于如何获得 一系列的收益，而这些收益正是由组织的战略目标所决定的，项目关注的重点则在于如 何生成特定的交付物从而实现组织某些具体的战略目标，项目可以包含在项目集之内， 也可以单独存在。 项目组合管理还与组织中的职能管理部门相互影响、相互关联，职能部门可能是项 目组合管理的干系人，还可能是项目组合中不同模块的出资人。项目组合的结果可能对 职能部门的日常业务运作产生影响，另外，分配给日常运作业务的预算或者资源还可能 被调整，用于支持项目组合或者项目组合中的模块。 日常运作业务一词用于描述组织中那些日常进行的组织活动，例如生产、制造、财 务、市场、法务、信息服务、人力资源管理以及行政管理等各方面的活动。日常运作业 务所涉及的过程和交付物通常都是项目组合模块的产出，所以，项目组合管理必须对项 目组合与日常运作业务的依赖关系和接口进行有效管理，确保项目组合中每个模块的价 值都能被充分实现。
治理机制，根据项目组合的绩效，为项目组合安排合适的人力资源、财务资源以及设备 资源等。
在组织中引入项目组合管理方式，组织就具备了多项目管理能力，组织综合项目的 成本、进度、工作量以及收益等多方面信息，对多项目的资源分配进行优化。项目组合 还可以根据项目之间的依赖关系，确定如何以最佳方式实现组织期望的商业利益。针对 项目管理，组织综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来提升各种项目成功的可能 性，组织可以通过项目形式来成功地交付产品、服务或者结果。在项目集和项目组合中， 可以采用项目形式来达成组织的战略目标。
信息系统项目管理师教程（第3版)
成特定的工作范围，支持项目集和项目组合目标的实现，最终确保组织战略得以实现。 组织级项目管理提倡将项目组合管理能力、项目集管理能力、项目管理能力与组织
内的其他管理能力，例如与组织架构设置、组织文化建设、技术能力以及人力资源管理 等方面的能力相结合，确保实现组织的战略目标。组织级项目管理要求组织对自身的项 目管理能力进行度量，制订并实施系统的改进计划，以便持续改进组织绩效。
进度安排、人员分配以及人员的长期培养计划等。
(4)
分配物料或设备资源。根据项目组合中模块的优先级确定物料、设备的投资或
采购计划，识别物料以及设备有关的任何约束因素。
(5)
度量项目组合中的模块绩效。因为项目组合中的模块有助于达成项目战略目标，
应该度量模块中的绩效以反映战略目标的实现程度。
(6)
管理风险。每个项目组合中的模块风险都应该在组织层面进行评估，以判断风
21.1.2项目组合、项目集和项目之间的关系
项目组合包含项目集、项目、项目组合子集以及日常运作业务，其目的在于通过组 合管理方式来实现组织的战略目标。项目集则是项目子集、项目以及日常运作业务的集 合，组织通过项目集管理来支持项目组合管理。
项目组合中包含的项目既可以位于项目集之内，也可以位于项目集之外。项目组合 中的项目集和项目可能没有必然的联系，但它们都是组织实现战略时需要关注的管理 对象。
第21章项目组合管理
21.1项目组合管理概述
项目组合管理和项目管理、项目集管理、组织项目管理成熟度模型构成一套完整的 体系，成为组织实施项目管理的有机组成部分。
21.1.1项目组合
项目组合是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以 保证满足组织的战略性的业务目标。这些组件是可量化的，也就是说可以被度量、排序 以及分优先级。
21.3.1项目集管理
项目集管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对其所包含的项目进行管
理，以便满足项目集的需求，并能获取采用单一项目管理方式所达不到的收益和控制。 项目集管理要求项目管理集中的组件目标与项目集组件保持一致，并对项目集的成本、
进度和工作量进行优化管理。项目集组件通常生成共同的结果或者为了交付一系列共同 的利益。如果多个项目之间的共同之处仅限于同一个客户、同一个卖方、同一种技术或
组织需要持续对项目组合进行分析，确保项目组合的内容符合组织的战略方向。组 织通过执行业务影响分析，建立更为健壮的外部组织环境，确保组织实现向项目组合管 理、项目集管理和项目管理等领域的成功转型，从而使得组织的投资更为有效，获取更 大的商业价值。
21.3项目组合组件
项目组合与项目组合中的组件是一种父子依赖关系，就如项目集和项目集中的项目 所存在的父子关系一样。项目组合根据项目组合管理中的组合定义、组合批准以及组合 优化等管理过程，对项目组合组件进行管理和监督。下面分别说明项目组合中的项目集 管理、项目管理以及日常运作管理。
险是否对组织战略计划和战略目标产生影响。
21.2.3商业价值
项目组合管理确保项目组合中的模块符合组织的战略方向，采用项目组合或者项目 组合子集的方式来优化项目集和项目的目标、依赖关系、成本、时间、收益、资源以及 风险等。组织可以通过项目组合的方式了解组织战略目标的整体实现状况，引入合适的
584
信息系统项目管理师教程（第3版）
(1) 有效管理资源。 (2) 管理干系人价值。 (3) 实现战略机会。 (4) 减少战略威胁带来的后果。 (5) 迅速响应来自市场、法务、政策环境等方面的变化。 (6) 加强对关键业务运作的支持。 组织确定战略方向并设置战略目标，战略目标中还应包含组织的愿景和使命。将项 目组合管理与组织的战略相关联，就可以在组织的项目集、项目以及日常运作活动之间 应用资源平衡的方式，使得组织的整体利益最大化。通过这种关联方式，组织的战略就 可以翻译为一系列的相关的活动，这些活动在计划的期间内，表现为项目集、项目以及 日常运作活动的形式，这些活动可以更好地响应市场、客户和合作伙伴的要求、干系人 期望、政府规定以及竞争对手的行动等。图21-2描述了在组织范围内，项目集、项目与 日常运作过程之间的关联关系。 在图21-2中，组织的愿景、使命以及组织的战略目标为组合管理的战略规划以及项 目集管理、项目管理和日常运作管理提供了指导方向。该图中的阴影部分则描述了组织 战略目标与管理活动之外的关系，为了对项目集、项目以及日常运作提供更有效地指导， 组织采用了项目组合的方式对其进行管理。项目组合将组织的战略与一系列优先级不同 的项目集、项目和运作活动相关联，关注组织内外部那些影响组织战略目标的重要因素。
第21章项目组合管理
583
项目组合绩效管理根据组织的战略目标对项目组合进行监控，监控结果将作为组织战略 发展方法的重要输入信息，必要时对组织战略进行相应的调整。将组织战略与项目组合 相关联的终极目标是在组织内建立平衡的、可执行的计划，确保组织能够实现预定的战 略目标。项目组合计划在以下六个方面与组织战略高度相关。
信息系统项目管理师教程第3版pdf
信息系统项目管理师教程第3版pdf
《信息系统项目管理师教程第3版》是一本关于信息系统项目管理领域的教程，本书全面介绍了项目管理的基本原理和方法，旨在帮助读者掌握信息系统项目管理的核心知识和技能。
首先，本书详细介绍了信息系统项目管理的基本理论。
它包括了项目管理的定义、目标和原则，阐述了项目生命周期的不同阶段和各项管理活动的关键要素。
此外，本书还介绍了项目集和项目组合管理的概念，帮助读者理解项目的组织结构和层次。
其次，本书重点介绍了项目管理的过程和方法。
它涵盖了项目启动、规划、执行、控制和收尾等各个阶段的关键步骤和工具。
通过详细的案例分析和实践经验，读者可以了解在实际项目中如何应用这些方法，以及如何有效地解决问题和风险。
此外，本书还特别强调了项目管理中的沟通与领导技能。
它介绍了如何与项目相关方进行有效的沟通，如何协调和管理项目团队，以及如何处理项目中的冲突和困难。
通过这些内容的学习，读者可以提升自己的领导能力和团队合作能力。
最后，本书还介绍了信息系统项目管理的最新趋势和发展方向。
它涵盖了敏捷项目管理、云计算、大数据等热门话题，帮助读者了解当前信息技术领域的最新动态并适应行业的变化。
总体来说，《信息系统项目管理师教程第3版》是一本全面系统的教程，它适合需要深入了解信息系统项目管理领域的学生、
从业人员和研究者。
通过学习本书，读者可以获得全面而深入的项目管理知识，提升自己在信息系统项目管理领域的竞争力。
信息系统项目管理师教程3、4版同时使用
信息系统项目管理师教程3、4版同时使用信息系统项目管理师教程是培养项目管理人员的重要教材，它提供了项目管理的基础知识和方法，帮助学员掌握项目管理的核心概念和技能。
本文将结合教程的第三版和第四版，介绍信息系统项目管理师培训的主要内容和学习方法，以及如何应用所学知识进行项目管理。
第三版和第四版的教程都包含了项目管理的基本原理和方法，但在细节和案例分析上有所不同。
第三版主要讲述了项目管理的五个过程组和十个知识领域，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都有详细的步骤和工具，帮助项目经理有效地进行项目管理。
第四版在第三版的基础上增加了敏捷项目管理的内容，介绍了敏捷开发方法和敏捷项目管理的实践经验。
学习信息系统项目管理师教程的第一步是了解项目管理的基本概念和流程。
项目管理是指通过规划、组织、领导和控制项目资源，以达到项目目标的过程。
项目经理需要具备良好的沟通、组织和解决问题的能力，能够协调不同部门和团队的工作，确保项目按时交付、质量可控。
教程通过具体案例和实践经验，帮助学员理解项目管理的核心要素和技巧。
在学习教程的过程中，学员需要掌握项目管理的五个过程组。
项目启动是项目管理的第一步，通过明确项目目标、范围和约束条件，确定项目的可行性和可行性研究。
项目规划是制定项目计划和项目团队组织结构的过程，包括项目范围、进度、成本和质量管理的计划。
项目执行是根据项目计划执行工作，协调资源和团队，解决问题和风险。
项目监控是对项目进展和绩效进行监控和评估，及时调整项目计划和资源分配。
项目收尾是项目结束的过程，包括项目验收和总结，向客户交付项目成果。
除了基本的项目管理过程，教程还介绍了十个项目管理知识领域。
这些知识领域包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
每个知识领域都有具体的工具和技术，帮助项目经理进行项目规划、执行和监控。
在学习教程的过程中，学员需要将理论与实践相结合。
信息系统项目管理师教程第3版
识别干系人步骤分类模型
识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识、期望和影响力。
关键
干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者或管理者，如项目发起人、项目经理和
主要客户。
通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全
分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略。
在干系人很多的情况下，
就必须对干系人进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理干系人的期望。
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，
提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。
权力/利益方格。
根据干系人的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
权力/影响方格。
根据干系人的职权（权力）大小及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
影响/作用方格。
根据干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类。
凸显模型。
根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），
）进行分类。
和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
信息系统项目管理师教程目录
信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
信息系统项目管理师教程3、4版兼顾使用
信息系统项目管理师教程3、4版兼顾使用信息系统项目管理师是当前非常重要的职业之一，具备信息系统项目管理师资格的人员在企业中扮演着至关重要的角色。
为了提高信息系统项目管理师的专业水平，相应的教程也应运而生。
本文将结合信息系统项目管理师教程的第3版和第4版，探讨如何兼顾使用，提高信息系统项目管理师的实际操作能力。
在信息系统项目管理师教程的第3版中，主要介绍了项目管理的基本概念和原理，包括项目的定义、项目目标的确定、项目计划的制定等。
这些内容对于初次接触项目管理的人员来说非常重要，可以帮助他们建立起正确的项目管理思维方式。
然而，仅仅掌握理论知识是远远不够的，实际操作能力同样重要。
因此，在第4版的教程中，应该加入更多的实践案例和操作指南，帮助信息系统项目管理师更好地应对实际工作中的挑战。
在实际操作方面，信息系统项目管理师需要具备良好的沟通能力和团队合作能力。
因此，在教程中应该加入相关的培训内容，如如何与项目团队成员进行有效的沟通、如何协调不同部门之间的合作等。
此外，信息系统项目管理师还需要具备一定的决策能力和问题解决能力。
因此，在教程中应该加入一些案例分析和决策模型，帮助信息系统项目管理师培养正确的决策思维和解决问题的能力。
除了实际操作能力，信息系统项目管理师还需要具备一定的专业知识和技能。
在教程中，应该加入相关的知识点和技能培训，如项目管理工具的使用、项目风险管理、项目质量管理等。
这些内容可以帮助信息系统项目管理师更好地掌握项目管理的核心要点，提高工作效率和质量。
信息系统项目管理师还需要具备持续学习的能力。
在快速发展的信息技术领域，知识更新换代非常快，信息系统项目管理师需要不断学习新的知识和技术，以适应新的工作需求。
因此，在教程中应该加入相关的学习方法和资源，帮助信息系统项目管理师建立起良好的学习习惯和学习网络。
信息系统项目管理师教程需要兼顾理论知识和实际操作能力的培养。
通过加入实践案例、操作指南和相关培训内容，提高信息系统项目管理师的实际操作能力。
信息系统项目管理师教程（第3版）
信息系统项目管理师教程（第3版）信息系统项目管理师教程（第3版）第 1 章信息化知识1.1 信息系统与信息化工业化不仅造就了高速发展的生产力，更重要的是造就了一支规模宏大的人才队伍，其主要力量是工程师。
信息化是一场比工业化更加深刻和更加广泛的社会变革，它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能和生产工具的变革。
在这场变革中，一定要造就一支规模更为宏大的人才队伍，这支队伍不但有业务专家与技术专家，还得有项目管理专业人员。
这是因为，作为信息化主体的计算机信息系统工程是一项复杂的社会和技术工程，无论是内容、规模、深度和广度，还是技术、工具、业务和流程，都在不断地在发展和创新。
信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。
但是，理性认识信息却只有几十年的历史。
1948年，美国科学家香农（Claude E. Shannon）在对通信理论深入研究的基础上，提出了信息的概念，创立了信息理论。
此后，人们对信息的研究迅速增加，形成了一个新的学科――信息论。
至今，信息论已发展成为一个内涵非常丰富的学科，与控制论和系统论并称为现代科学的“三论”。
计算机技术和网络技术的迅速发展和普及，更加重了“三论”在现代科学技术中的地位。
同时，信息论为计算机技术和网络技术的发展提供了方向上的指导，为信息化提供了较好的理论支撑。
1.1.1 信息的基本概念香农指出，信息就是能够用来消除不确定性的东西。
香农不但给出了信息的定义，还给出了信息的定量描述，并确定了信息量的单位为比特（bit）。
一比特的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。
这里的“变异度”是指事物的变化状态空间为2，例如，大和小、高和低、快和慢等。
香农将热力学中的熵引入信息论。
在热力学中，熵是系统无序程度的度量，而信息与熵正好相反，信息是系统有序程度的度量，表现为负熵，计算公式如下：1. 信息的特征香农关于信息的定义揭示了信息的本质，同时，人们通过深入研究，发现信息还具有很多其他的特征，列举如下：（1）客观性。
信息系统项目管理师考试辅导教程第版第章项目质量完整版
信息系统项目管理师考试辅导教程第版第章项目质量HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】第21 章项目质量管理质量管理基础知识质量管理基本概念1. 质量概念质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指项目要求制订的基础性文件。
信息系统项目中，一般把《系统需求规格说明书》作为项目需求的基础性文件。
美国质量管理协会对质量的定义为：“过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征。
”国际标准化组织i s o 对质量的定义为：“一组固有特性满足需求的程度。
”需求指明确的、通常隐含的或必须履行的需求或期望，特性是指可区分的特征—可以是固有的或赋予的、定性或定量的、各种类别（物理的、感官的、行为的、时间的、功能的等）。
《软件工程术语标准GBA1 11457—1995中对质量的定义为“产品或服务的全部性质和特征，能表明产品满足给定的要求”。
《计算机软件质量保证计划规范（GBAT 12504-1990)对软件质量的定义：软件产品中能满足给定需求的各种特性的总和。
这些特性称为质量特性，它包括功能度、可靠性、时间经济性、资源经济性、可维护性和移植性等。
对于信息系统质量的理解，需要从以下层次来理解：( 1 )信息系统产品中能满足给定需求的性质和特性的总体，如符合需求规格说明。
( 2 )信息系统具有所期望的各种属性的组合程度。
( 3 )顾客和用户觉得信息系统满足其综合期望的程度。
( 4 )确定信息系统在使用中将满足顾客预期要求的程度。
2 . 质量、范围与等级质量和范围是两个界定相对模糊的概念，甚至有专家建议把两者合二为一进行理解。
我们可以这样来理解，范围属于对项目交付成果提出的直接或间接的需求指标，如客户关系管理CRM系统必须提供强大的报表模块，具体包括销售订单统计报表、销售收入统计报表等；而质量是项目交付成果对范围满足程度的评价指标，如客户关系管理第21章项目质量管理. 4 4 7 .CRM系统报表功能是否足够强大、界面是否友好、数据是否正确等指标则属于质量的范畴。
信息系统项目管理师教程第3版
信息系统项目管理师教程第3版
《信息系统项目管理师教程（第3版）》是一本关于信息系统项目管理的教材，本书主要介绍了信息系统项目管理的基本概念、原理、方法和技术。
首先，本书对信息系统项目管理的基本概念进行了详细的介绍。
作者通过清晰明了的语言，阐述了信息系统项目管理的定义、目标和重要性。
同时，还探讨了信息系统项目管理与其他相关领域的关系，使读者能够清楚地了解信息系统项目管理的背景和意义。
其次，本书介绍了信息系统项目管理的原理和方法。
作者通过理论分析和实践案例，阐述了信息系统项目管理的基本原理和方法，包括项目计划制定、资源管理、风险管理、质量管理等方面的内容。
此外，本书还对信息系统项目管理的具体步骤和流程进行了详细讲解，帮助读者掌握信息系统项目管理的实施方法。
此外，在第3版中，本书针对信息系统项目管理的最新发展和趋势进行了更新和补充。
作者引入了敏捷项目管理、DevOps
等新概念和技术，帮助读者了解信息系统项目管理的前沿领域。
同时，本书还介绍了一些实用的工具和技术，如项目管理软件、交流与协作工具等，提高了读者在信息系统项目管理中的实践能力。
总体而言，《信息系统项目管理师教程（第3版）》是一本内容全面、系统详细的教材。
它对信息系统项目管理的基本概念、
原理、方法和技术进行了深入浅出的阐述，帮助读者全面了解和掌握信息系统项目管理的理论和实践。
此外，本书还结合实际案例，引入最新的理论和技术，使读者能够更好地适应和应对不断变化的信息系统项目管理环境。
无论是初学者还是从业人员，都可以通过本书得到实用的指导和帮助。
信息系统项目管理师考试知识思维导图
信管知识体系第5部分 项目六大辅助管理第6部分 组织级项目管理第7部分 组织级项目辅助管理第8部分 知识产权与标准规范第4部分 项目十大基本领域管理第3部分 立项管理第2部分 管理基础第1部分 信息基础第13章 合同管理第14章 信息文档管理第20章 项目集管理第21章 项目组合管理第18章 组织级项目管理第4章 整体管理第5章 范围管理第6章 进度管理第7章 成本管理第8章 质量管理第9章 人力资源管理第10章 沟通管理第10章 干系人管理第11章 风险管理第12章 采购管理第14章 配置管理第15章 知识管理第16章 变更管理第23章 综合测试与管理第19章 流程管理第17章 战略管理第24章 项目管理成熟度模型第25章 量化管理第1章 信息基础知识第22章 信息系统安全第2章 项目管理基础知识第27章 管理科学基础知识第15章第3节 知识产权保护第28章 项目管理实践第3章 项目立项管理第26章 知识产权和标准规范01 信管知识体系“八爪鱼”信息基础知识信息系统开发方法信息系统集成技术软件工程发展与运用两化：工业化和信息化信息系统服务管理信息系统规划新技术方向结构化方法面向对象方法原型化方法面向服务方法网络标准与协议网络设备（中继器、网桥、路由器、网关、集线器、交换机）网络服务器网络存储技术网络接入技术网络规划设计数据库管理系统数据仓库技术中间件需求分析架构设计-风格（数据流、返回/调用、独立构件、虚拟机、仓库）软件设计过程管理软件测试及管理集成技术（表示集成、数据集成、控制集成、业务流程集成、企业间应用集成）大型系统（规模庞大、跨地域性、网络结构复杂、业务种类多、数据量大、用户多）规划方法-BSP规划工具（1.制定计划：PERT图、甘特图；2.访谈：调查表、调查提纲；3.确定需求：会谈、正式会议；4.P/O矩阵；5.R/D矩阵；6.IPO图；7.CU矩阵）DAS-直接附加存储NAS-网络附加存储SAN-存储区域网络底层型中间件（JVM、CLR、ACE、JDBC、ODBC）通用型中间件（CORBA、J2EE、MOM、COM）集成型中间件（WORKFLOW、EAI）OSI七层参考模型IEEE802协议簇TCP/IP网络协议基础概念（ETL、元数据、粒度、分割、数据集市、ODS、数据模型、人工关系）体系结构（数据源、数据存储与管理、OLAP服务器、前端工具）需求层次步骤工具（UML）业务需求用户需求系统需求需求获取需求分析-需求规格说明书需求验证构造块规则公共机制事物关系图为构造块命名可见性完整性执行规格说明修饰公共分类扩展机制结构事物（类、接口、协作、用例、活动类、构件、节点）行为事物（交互、状态机）分组事物注释事物依赖关联泛化实现14种图（类图、对象图、构件图、组合结构图、用例图、顺序图、通信图、定时图、状态图、活动图、部署图、制品图、包图、交互概览图）5类视图（逻辑视图、进程视图、实现视图、部署视图、用例视图）结构化设计面向对象设计-常用原则（单一职责、开放-封闭、李氏替换、依赖倒置、接口隔离、组合重用、迪米特）设计模式（创建型、结构型、行为型）阶段式模型（可管理级、已定义级、量化管理级、优化管理级）连续式模型（过程管理、项目管理、工程、支持）方法类型静态（桌前检查、代码走查、代码审查）动态（白盒测试、黑盒测试）单元测试集成测试确认测试（内部确认、α测试、β测试、验收测试）系统测试配置项测试回归测试物联网3层结构：感知层、网络层、应用层大数据5V特性：大量、多样、价值、高速、真实性云计算3类服务：基础设施即服务IaaS，平台即服务PaaS，软件即服务SaaS移动互联1.1 信息基础部分-信息基础知识信息系统安全信息系统安全策略“七定”：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程信息安全系统工程5级安全保护等级：用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级信息安全系统PKI（公钥基础设施）PMI（授权管理基础设施）信息安全审计安全机制安全服务安全技术信息系统安全架构体系第一层 基础设施实体安全第二层 平台安全第三层 数据安全第四层 通信安全第五层 应用安全第六层 运行安全第七层 管理安全第八层 授权和审计安全第九层 安全防范体系预警（Warm）保护（Protect）检测（Dectect）反应（Response）恢复（Recover）反击（Conuter-attack）对等实体服务数据保密服务数据完整性服务数据源点认证服务禁止否认服务犯罪证据提供服务加密技术数字签名技术访问控制技术数据完整性技术认证技术数据挖掘技术MIS+SS-MISS2-MIS业务应用系统基本不变硬件和系统软件通用安全设备不带密码硬件和系统软件通用PKI/CA安全保障系统必须带密码业务应用系统必须根本改变主要的通用的硬件、软件也要通过PKI/CA认证硬件和系统软件都专用PKI/CA安全基础设施必须带密码业务应用系统必须根本改变信息安全系统工程能力成熟度模型（ISSE-CMM）概念适用于过程过程过程域工作产品过程能力工程项目组织工程组织获取组织评估组织工程过程风险过程保证过程体系结构基本模型域维/安全过程域能力维/公共特性能力级别网络构件数字证书认证中心数字证书注册审批机构数字签名密钥和证书管理工具双证书体系PKI体系架构信任服务体系密钥管理中心双证书、双密钥机制双密钥证书的生成过程X.509证书标准版本号序列号签名算法标识符认证机构有效期限主题信息认证机构的数字签名公钥信息核心思想：以资源管理为中心，将对资源的访问控制权统一交由授权机构进行管理属性证书及其管理中心格式特点使用版本号持有者颁发者签名算法序列号有效期属性扩展项签名信息分立的发行机构基于属性，而不是基于身份进行访问控制属性证书与身份证书的相互关联时效短推模式拉模式访问控制认证过程（鉴别）授权过程（授权）过程分类强制访问控制（MAC）——主体和客体都被分配了安全标签自主访问控制（DAC）——每个客体都拥有一个限定主体对其访问权限的访问控制列表（ACL）安全模型Bell-LaPadula访问控制安全模型：按用户和数据由低到高划分为：公开-受限-秘密-机密-高密Bida完整性模型：用户和数据被划分为：公开-受限-秘密-机密-高密基于角色的访问控制（RBAC）支撑体系策略规则权限管理对象访问者权限验证者PMI实施建立属性权威制定授权策略授权访问控制审计PMI实施工作流程1.采用网络监控与入侵防范系统，识别网络各种违规操作与攻击行为，及时响应并阻断2.对信息内容和业务流程进行审计，放在内部机密或敏感嘻嘻的非法泄漏和单位资产损失审计内容审计功能安全审计自动响应安全审计数据生成安全审计分析安全审计浏览安全审计事件选择安全审计事件存储对于敏感数据项的访问目标对象的删除访问权限或能力的授予和废除改变主体或目标的安全属性标识定义和用户授权认证功能的使用审计功能的启动或关闭潜在攻击分析基于模板的异常检测简单攻击试探复杂攻击试探审计浏览有限审计浏览可选审计浏览审计存储空间用尽审计存储故障非法攻击其他任何非预期事件建立安全审计系统1.基于入侵监测预警系统的网络与主机信息监测审计2.重要应用系统运行情况审计基于主机操作系统代理基于应用系统代理基于应用系统独立程序基于网络旁路监控方式分布式审计系统审计中心审计控制台审计Agent网络监听型Agent系统嵌入型Agent（7种功能）主动信息获取型Agent（7种方式）入侵监测Agent 典型应用Agent 流量监测Agent 文件共享Agent用户自定义数据审计Agent主机服务审计Agent1.2 信息基础部分-信息系统安全项目管理基本知识知识体系构成IPMA 认证：IPMP-国际项目管理专业资质认证PRINCE2组织体系项目生命周期组织文化与风格组织结构通用的生命周期项目阶段：阶段与阶段之间的关系生命周期模型单项目管理过程PMI体系：PMBOK（项目管理知识体系）→ISO 10006组织：IPMA-国家项目管理协会体系：ICB-国际项目管理资质标准组织：PMI-美国项目管理学会认证：PMP-项目管理专业人员资格认证原则主题提供全面的项目管理知识体系提供最佳的项目管理方法论流程持续业务验证吸取经验教训明确定义角色和职责按阶段管理例外管理关注产品根据项目环境裁剪商业论证组织质量计划风险变更进展项目准备流程项目指导流程项目启动流程阶段控制流程阶段边界管理产品交互管理流程项目收尾流程主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织采用项目制进行管理的组织组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望组织的方针、办事程序组织对职权关系的观点众多其他的因素职能型组织：很小和没有矩阵型组织项目型组织：大-全权PMO 弱矩阵：有限平衡矩阵：小-中等强矩阵：中等-大项目经理权利启动项目组织与准备执行项目工作结束项目结构特征成本与人力：低-高-回落风险与不确定性：大-小变更代价：小-大顺序交叠并行瀑布模型螺旋模型迭代模型V模型原型化模型敏捷开发模型面向管理的过程面向产品的过程启动-计划-执行-监控-结束戴明环：计划-执行-检查-行动2.1 管理基础-项目管理基础知识管理学基础知识数学建模基础知识图论决策论线性规划动态规划最小生成树最短路径网络与最大流量决策的分类不确定型决策（按主观倾向进行决策）5种准则灵敏度分析数学模型表达式分类目标的评价准则：U=f（xi，yi，ξk），xi：可控变量，yi：已知参数，ξk：随机因素约束条件：g（xi，yi，ξk）≥0（g=0时为平衡条件）按随机因素按使用的数学工具（如：代数方程模型、微分方程模型、概率统计模型、逻辑模型等）按求解方法（如：直接最优化模型、数字模拟模型、启发式模型等）按用途（如：分配模型、运输模型、更新模型、排队模型、存储模型等）有——随机模型无——确定性模型可控变量只取离散值——离散模型连续模型按研究对象（如：能源模型、教育模型、军事对策模型、宏观经济模型等）数学建模过程基本概念：使用数学语言描述的事物1.模型准备2.模型假设3.模型建立4.模型求解5.模型分析6.模型检验7.模型应用数学建模方法直接分析法类比法数据分析法构想法基本概念：在连通的带权图的所有生成树中，权值和最小的那颗生成树带权无向连通图最小生成树算法普里姆（Prim）算法——时间复杂度为O（n*n），适用于稠密图（边数远＞顶点数的图），选择一个顶点为出发点，选择最小代价的边加入，重复上述过程，直到所有的边都加入克鲁斯卡尔（Kruskal）算法——时间复杂度为O（elog2e），适用于稀疏图（边数远＜顶点数的图），选择最小边开始，安装边的权值递增顺序加入，重复上述过程，直到所有的边都加入基本概念：带权图中任意两个顶点间长度最短的路径单源最短路径——迪杰斯特拉（Dijkstra）算法每一对顶点间的最短路径——弗洛伊德（Folyd算法）按性质重要性：战略决策、策略决策、执行决策按决策结果：程序决策、非程序决策决策的模型案定量和定性：定量决策、定性决策按决策环境：确定型决策、风险决策、不确定型决策按决策过程连续性：单项决策、系列决策面向结果：确定目标→收集信息→提出方案→方案选择→决策面向过程预决策决策决策后分部决策最终决策构成要素决策者可供选择的方案（替代方案）、行动或策略衡量选择方案的准则事件每一事件的发生将会产生的结果决策者的价值观乐观主义准则（原则：大中取大）悲观主义准则（原则：小中取大）折中主义准则（赫尔威斯准则）公式：cvi=α*max｛aij｝+（1-α）*min｛aij｝，α为折中系数，0≤α≤1，α接近1偏向于乐观，α接近0偏向于悲观等可能准则（拉普拉斯准则）：把每个状态出现的概率定为1/n（n为自然数），然后按照最大期望值准则决策后悔值准则（萨维奇准则）：将每个自然状态的最大收益值作为该自然状态的理想目标，并将该状态的其他值与最大值相减所得的差作为未达到理想目标的后悔值，从收益矩阵计算出后悔值矩阵，租后按照最大后悔值达到最小的方法进行决策，也称最小最大后悔值2.2 管理基础-管理科学基础知识立项管理2.可行性研究3.项目招投标 1.立项申请（项目建议书）项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件招标投标评标（由评标委员会负责）选定项目承建方公开招标邀请招标编制标书递交标书标书签收招标代理签收后不得开启记录递交日期地点及密封状况放在保密安全的地方在规定地点和时间内送达投标人≤3要重新招标以邮寄方式送达的，需在截止时间前寄达，不是以邮戳为准超过截止时间应当原封退回评标委员会要求程序高级职称或同等专业水平的技术、经济相关领域专家、招标人和招标机构代表5人以上单数经济、技术方面专家不少于2/3开标前，招标机构及任何人不得向评标专家透漏情况评标委员会成员名单在评标结果公示前必须保密招标人和招标机构要保证评标工作严格保密进行任何单位和个人不得干预、影响评标过程、结果填写评标意见表低价评标法：推荐满足条件的报价最低者综合评标法：推荐得分最高者提出书面评标报告招标人发出中标通知书并通知所有投标人必须在中标通知书发出之日起30内签订书面合同不得再订立背离合同实质的其他协议依法必须招标的项目，需在确定中标人之日起15日内向行政监督部门提交招投标情况书面报告范畴阶段技术可行性经济可行性运行环境可行性其他初步可行性研究（内容）详细可行性研究可行性研究报告步骤确定项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可研报告递交可研报告市场和生产能力设备与材料投入分析网络规划、物理布局方案选择项目设计进度安排项目投资与成本估算内容方法概述需求确定现有资源、设施情况分析设计（初步）技术方案投资估算法增量净效益法指数估算法因子估算法单位能力投资估算法项目实施进度计划建议投资估算和资金筹措计划项目组织、人力资源、技术培训计划经济和社会效益分析（效果评价）方法合作/协作方式函数求解法相关关系法模糊数学法德尔菲法成本降低法利润增加法机会研究3.0 项目立项管理（准备过程）4.01 单项目管理五大过程组单项目十大基本管理1.整体管理2.范围管理3.进度管理4.成本管理5.质量管理7.沟通管理8.干系人管理9.风险管理10.采购管理6.人力资源管理4.02 单项目十大基本领域管理整体管理1.制定项目章程2.制订项目管理计划3.指导与管理项目执行4.监控项目工作5.实施整体变更控制6.结束项目或阶段协议项目工作说明书商业论证事业环境因素组织过程资产输入工具输出专家判断引导技术项目章程输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程其他过程输出结果事业环境因素组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断项目管理信息系统会议可交互成果工作绩效数据变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划进度预测成本预测确认的变更专家判断分析技术项目管理信息系统会议变更请求工作绩效报告项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断会议变更控制工具批准的变更请求变更日志项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划验收的可交互成果组织过程资产专家判断分析技术会议最终产品、服务成果移交组织过程资产更新工作绩效信息事业环境因素组织过程资产4.1 项目整体管理范围管理2..收集需求3.定义范围1.规划范围管理4.创建WBS6.控制范围5.确认范围范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册输入工具输出访谈群体创新技术需求文件输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程范围管理计划需求文件组织过程资产专家判断产品分析项目范围说明书项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断会议范围管理计划需求管理计划范围管理计划项目范围说明书需求文件确认的变更专家判断分解范围基准项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产偏差分析工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）群体决策技术验收的可交互成果变更请求事业环境因素组织过程资产需求跟踪矩阵群体决策技术问卷调查焦点小组引导式研讨会观察原型法标杆对照系统交互图文件分析备选方案生成引导式研讨会项目文件更新确认的可交互成果工作绩效数据工作绩效信息项目文件更新组织过程资产更新4.2 项目范围管理成本管理2.估算成本3.成本预算 1.规划成本4.成本控制成本管理计划人力资源管理计划范围基准项目进度计划风险登记册输入工具输出专家判断三点估算输入工具输出输入工具输出输入工具输出成本管理计划项目进度计划活动成本估算估算依据成本汇总储备分析成本基准项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术成本管理计划项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产挣值管理预测工作绩效信息成本预测活动成本估算类比估算参数估算专家判断历史关系项目资金需求估算依据项目文件更新会议事业环境因素组织过程资产储备分析自下而上估算质量成本卖方投标分析群体决策技术范围基准资源日历风险登记册协议组织过程资产资源限制平衡项目文件更新完工尚需绩效指数绩效审查项目管理软件储备分析变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.3 项目成本管理进度管理2.定义活动3.排列活动顺序1.规划进度管理4.估算活动资源6.制订进度计划5.估算活动持续时间进度管理计划范围基准事业环境因素组织过程资产输入工具输出分解输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出工具输出进度管理计划项目范围说明书活动清单活动属性紧前关系绘图法确定依赖关系项目进度网络图项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术项目进度管理计划进度管理计划活动清单活动属性活动资源需求专家判断备选方案分析活动资源需求资源分解机构进度管理计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求进度网络分析项目进度计划进度基准进度数据项目日历专家判断类比估算活动持续时间估算项目文件更新资源日历项目范围说明书活动清单滚动式规划专家判断提前量与滞后量项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）项目管理计划更新活动属性里程碑清单控制进度输入工具输出工作绩效信息进度预测变更请求绩效审查项目管理信息系统资源优化技术项目管理计划项目进度计划工作绩效数据项目日历会议里程碑清单事业环境因素组织过程资产风险登记册资源分解机构事业环境因素组织过程资产发布的估算数据输入进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算事业环境因素组织过程资产自下而上估算项目管理信息系统项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）参数估算三点估算群体决策技术储备分析资源日历活动持续时间估算项目范围说明书风险登记册项目人员分派资源分解机构事业环境因素组织过程资产关键路径法关键链法资源优化技术建模技术进度压缩进度计划编制工具项目文件更新进度数据组织过程资产建模技术提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具项管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.4 项目进度管理质量管理2.实施质量保证1.规划质量管理3.质量控制质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果项目文件输入工具输出质量审计输入工具输出输入工具输出项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件成本效益分析质量成本质量管理计划项目文件更新项目管理计划质量测量指标质量核对单/检查表工作绩效数据七种基本质量工具统计抽样质量控制测量结果确认的变更批准的变更请求可交换成果变更请求过程分析质量管理和控制工具项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新事业环境因素组织过程资产标杆对照实验设计七种基本质量工具统计抽样其他质量规划工具（头脑风暴、立场分析、名义小组技术）会议过程改进计划质量测量指标质量核对单/检查表项目文件组织过程资产检查审查已批准的变更请求核实的可交互成果工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.5 项目质量管理。
信息系统项目管理师习题库+参考答案
信息系统项目管理师习题库+参考答案一、单选题（共100题，每题1分，共100分）1、项目组合的管理/协调对象是 ()A、组合管理人员B、项目经理C、项目干系人D、项目团队正确答案：A2、袋子里有 50 个乒乓球，其中 20 个黄球，30 个白球。
现在两个人依次不放回地从袋子中取出一个球，第二个人取出黄球的概率是 ()。
A、2/5B、3/5C、4/5D、1/5正确答案：A3、某项目有 40%的概率获利 10 万元，30%概率会亏损 8 万元，30%的概率既不获利也不亏损。
该项目的预期货币价值分析 (EMV) 是（）。
A、1.6 万元B、2 万元C、0元D、6.4万元正确答案：A4、国务院国资委办公厅 2020 年 8 月发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中提出的四个转型方向，其中“探索平台化、集成化、场景化增值服务”属于推进() 的内容。
A、产品创新数字化B、生产运营智能化C、用户服务敏捷化D、产业体系生态化正确答案：C5、When multiple routers are used in interconnected networks, the routers exchange information about () using a dynamic routing protocol.A、work addressesB、muter addressesC、IP addressesD、destination addresses正确答案：B6、In the () phase team members begin to work together and adjust their work habits andbehaviors to support the team. The team learns to trust each otherA、StormingB、NormingC、AdjourningD、Performing正确答案：B7、软件可靠性和可维护性测试评审时，不用考虑的是 ( )。