企业应先强后大还是先大后强
中国中小企业：能否实现“先强后大”？
是小公司 ． 有什么名气 ． 没 在前 ５ 年 的时间里 ． 基本 上没有什 么广 告 ． 而
导 ． 管他 们很爱学 习． 尽 人都非 常聪 明、 劳 ． 勤 但是他 们也许不 明白这样
一
是深入 到 目标 消 费者 ．让 消 费者 了
解惠普 的产 品有 什么与 众不 同的特 点 ．用产 品本身 的 口碑 传播 去做 广 告。 实在 这方面 ． 销企业 的很 多 其 直 做法都可 以参 考 ． 比如：他们只做 有
选准 目标 客户
中小 企业 规模有 限 ，在原 材料
采购上 没有任 何优 势 ，不可 能像 大 企 业那样 做 出物 美价 廉 的产 品 ，这
找准成 功的原因
中 小 企 业 最 初 是 靠 什 么 成 功 的 ７又是 给消 费者提 供 了什么 独到 的产 品或 服务 而赢 得 了消 费者 的喜 爱７也许 是 一类 别人都 看不上 的小 产 品 ，也许是利润率不 高的零配 件 ，
力的 ” 大产 品 ．做没有 差异化但是
能 上量 的大路 货 ．或者在 自己实力 还 不够的时候 ． 后 台走向前台 ． 从 开 始用 自有 品牌打天 下 ．而这几 种选 择的结果大 多以失望而告 终。
广 告 的。惟 有 比大企业 更贴 近消 费 者， 比大企 业更了解 消费者 ． 比大企 业动作更快 ，中小企业 才有 机会赢 。 那么 ． 不做 广告 ． 如何 吸引消费 者 ．如何 说服 消费者 ？一 是看产 品
因为按 照销 售额 比例提 取 的话 ，中
小企 业是无 法做 大量 的 、有 成效 的
也 许是市 场规 模并 不大 的差异 化产 品． 但是这些恰恰 是中小企业的优势
所 在。 以 ． 所 中小 企业首先要把过去 自己为什 么成 功搞 清楚 ， 些前提 条 这 件一旦换 到其它产品 门类上 ． 能否重
银行经营沙盘模拟培训学习心得
第一篇、企业经营(模拟)沙盘学习心得银行经营沙盘模拟培训学习心得总结短短两周的“企业经营决策沙盘模拟”课结束了，虽然只有短短两周时间，但使我受益匪浅，也使我在模拟的“社会的大熔炉”中经受了风雨，见识了世面，增长了才干，积累了不少宝贵的经验教训。
首先，我亲身体会到了团队精神的重要性。
一个人的能力毕竟有限，唯有团队配合才能事半功倍。
在这次模拟经营中，我们自始至终都是以团队形式进行，相互配合协调，齐心协力完成了六年的经营，从死亡线上挣扎着存活了下去并还取得了最终第三名的意外成绩。
这让我深深感受到了团队的魅力所在，也使我提高了与人相处、与人合作的能力，使我学会了宽容、理解与支持。
其次，我亲身体会到了专业知识的重要性。
通过模拟经营，把我们学过的专业知识运用在了实践之中，我认识到了理论和实际的差距很大，但没有理论知识做坚实的基础却是万万不行的，而且我发觉了自己的专业知识仍很匮乏，日后一定要更加用心学习，这样在实践中才不会觉得力不从心。
课余之外，广泛涉猎其他相关领域也有很大帮助，如营销管理，金融学等知识。
再次，我亲身体会到了实践的重要性。
通过这门课程，我充分感受到实践和理论完全是两回事。
实践要比理论复杂的多，实际操作中往往有许多不确定的因素，而且有许多是人所不能控制的。
我们必须学会在实践的过程中如何随机应变。
而且，通过模拟经营，我了解到实际经营企业是一个非常复杂的过程，远远超出了以前的想象，这是光靠学习理论知识所体会不到的。
最后，我亲身体会到了经营企业的酸甜苦辣。
现实生活并不是一帆风顺的，总会遇到一些磕磕绊绊。
我们要正视那些摆在我们面前的困难，以积极的人生态度来解决它。
生活也正是因为有了酸苦辣，才更体现出甜的可贵。
虽然说我们只是对整个企业运营过程进行了模拟，但规则在模拟和现实中是同样重要的，而且在现实中，对规则的漠视可能导致更为严重的后果。
提高业务能力包括了对规则或准则的学习和掌握，并且有助于对财务状况进行判断与分析，从而做出正确决策，所以这是必需的。
做强做优做大的顺序
做强做优做大的顺序1.学习：先记录，再记忆好记性不如烂笔头。
不管是在学校中还是在社会中学习，都最好养成做笔记的好习惯，不要觉得自己记性好就懒得记录知识。
我们每天碰触至的形形色色的信息真的太多了，但真正有价值的就那么一部分，如果不记录下来时常温习总结，那么时间一长，就很难都忘掉，这样的自学方法效率就是非常低的。
先记录，再记忆，没有人生来就是过目不忘的天才，懂得用笨功夫的聪明人，才能笑到最后。
2.发展：先站稳脚跟，再东站低小树苗需要扎稳根基，才能成长为参天大树，做人尚且如此。
在谋求个人发展的道路上，我们无法太急于求成，而忽略了打赢基础，使自己“站稳脚跟”的这一环节，不然最初遗留下的弊端，一定会影响至你未来的行进。
金字塔的底部如果缺少了一块砖，那么在狂风来临之际，就难以抵御冲击，甚至轰然倒塌，前功尽弃。
“站稳脚跟”的过程也许乏味，也许磕磕绊绊，但也就是一个缓慢进步的过程不是么?先搞一个勤奋的人，再搞一个顺利的人。
3.职场：先升值，再升职大家都渴求升迁加薪，可以升迁加薪也得有个顺序，你必须先使自己贬值，沦为公司里最有价值的那一批人，就可以获得领导的器重，交托给你更高的职位。
那么如何让自己升值呢?答案是：学会创造功劳，而不是堆砌苦劳。
4.继续执行：先顺利完成，再轻松有些人说要学英语，然后背了几天单词，就把这事给忘了;有些人筹办了健身房的卡，秉持了一个星期真的太累，想著收紧一下，从此再也没有去过;有些人想考职业资格证，买回来一大堆书，结果三天打鱼两天晒网，等到考试时间快到了，书还没看完一本。
对外说道出来，这些人的生活似乎十分丰富多彩，然而实际上他没略过一件事，也一个目标都没达成一致。
这就是执行力弱的体现，我们想要做好一件事，那就先要有始有终，再来力求完美，半途而废的人到最后，可能一件事都做不好。
5.沟通交流：先共相，再存异在与他人沟通时，我们也需要掌握合理的顺序。
没有人可以讨厌一开口就驳斥自己的人，换言之，如果一个人整天把“我真的你说道的不对”这句话摆在嘴边，除了谁愿跟他骂人呢?所以我们要懂得“求同存异”这个顺序，在别人发表完意见后，我们先对他的一部分想法表示认可，然后再说出自己的看法。
中国零售企业做强做大浅析
ｉ 逦 论 ｉ 不
中 零 业麓 燕 闺 售企 纛 劳
・魏 锦 贵州财经学 院工商管理学院
【 摘 要】随着 国内零售业利 润摊 薄和我 国零售业 全面开放后形成的 国内市场 国际化 ， 中国零售业 面临新一轮 战略调 整。凭借规模扩 张获取竞 争力的 中国零售 企业必须进行 “ 强做 大”的战略转 变。做 强做 大应从 变革管理 模式、建立供零 做
战略 伙 伴 关 系和 低 成 本运 营 等方 面努 力 。
【 关键 词】零 售 企 业
做 强做 大
的要 求
中 国 的 零售 业 虽 然 发 展 起步 晚 ，但 较 为 迅速 。一 批 零 售 企 业
抓住政府政策倾斜的契机 抓住零售 业发展不足 、竞争 弱、利润 袖。但是 ，进入本世纪 以来 ，尤其 是并 不具 备 的 条件 下 仍 然 在 扩张 规 模 ，他 们 的办 二 者 之 间 在 先 强 后 大 的 发 展 顺 序 中 最 终 走 向 统 一 。 零 售 企 业 的 法主要是 占用供货商的货款 ，大量无息 货款 为零售企业的发展提 做 强 做 大 的 口号 ：成 为新 一 轮 零 售 业 调 整 的最 强 音 它顺 应 供 资 金 但 是 这 种 空手 套 白狼 的做 法 一 方 面 使 供 货 矛 盾 变得 ｝ 各
零售企业 的发展能力取决于盈 利能力 每个零售企业的经营 日本伊藤洋华堂 它们的每一个分店都要 求盈利 。而 国内有些零
大厦 规 范在 先 规 模 在 后 在 规 范 中 做 大 规模 ； 二 强 不 但 都必须通过经营活动获取企业维持生存和发展需要 的利润 。例如 第
指零售业 内部管理完善 内功卓绝 ，更是指零售业通过内功修炼 最终形成企业 的核心竞争力 第三 强”和 大 不是孤 立的
是否应该废除大型企业辩论辩题
是否应该废除大型企业辩论辩题正方观点，应该废除大型企业。
大型企业对于市场经济的发展有着重要的作用，但是也存在一些问题，因此应该废除大型企业。
首先，大型企业垄断市场资源，导致市场竞争不公平，限制了中小企业的发展空间。
据统计，全球500强企业占据了全球80%的市场份额，这严重阻碍了其他企业的发展。
其次，大型企业对环境和社会的影响也是不可忽视的，它们往往会忽视环境保护和社会责任，只追求利润最大化。
例如，曾经有一家大型企业在生产过程中排放大量污染物，导致附近村民患上了严重的呼吸道疾病。
最后，大型企业的管理层往往腐败，导致内部管理混乱，给员工和消费者带来负面影响。
因此，废除大型企业是有必要的。
名人名句，美国经济学家亚当·斯密曾说过，“竞争是市场经济的生命线。
”这句话说明了竞争对于市场经济的重要性，而大型企业的垄断往往会破坏市场的竞争。
反方观点，不应该废除大型企业。
大型企业在经济发展中扮演着重要的角色，因此不应该废除大型企业。
首先，大型企业在生产和服务方面拥有更多的资源和技术优势，能够提供更好的产品和服务，满足消费者的需求。
其次，大型企业在国际市场上能够代表国家的形象，提升国家的国际竞争力。
例如，像苹果、谷歌这样的大型企业都是代表美国科技实力的标志。
最后，大型企业在创新和科研方面也有着重要的作用，它们能够投入更多的资金和人力资源进行科研，推动科技进步。
因此，不应该废除大型企业。
经典案例，像苹果这样的大型企业在推出新产品时，往往能够引领市场潮流，带动整个产业的发展。
例如，当苹果推出了iPhone手机时，引发了全球智能手机的革命，推动了整个移动互联网产业的发展。
综上所述，虽然大型企业存在一些问题，但是它们在经济发展中扮演着重要的角色，因此不应该废除大型企业。
是否应该废除大型企业辩论辩题
是否应该废除大型企业辩论辩题正方观点，应该废除大型企业。
首先，大型企业的存在往往会导致垄断和不公平竞争。
据统计，全球范围内大型企业所占比例逐渐增加，这导致了市场上的竞争环境变得不公平，小型企业很难在这样的环境中生存和发展。
正如美国前总统西奥多·罗斯福所说，“垄断是竞争的死敌，它摧毁了竞争的基础，使得市场变得不健康。
”因此，废除大型企业可以有效避免垄断和不公平竞争的问题。
其次，大型企业往往会忽视环境保护和社会责任。
许多大型企业为了追求利润最大化，往往忽视了对环境的保护和对社会的责任。
比如，一些大型企业为了降低成本，会采取不负责任的生产方式，导致环境污染和资源浪费。
同时，一些大型企业在经济上取得成功后，却不愿意承担社会责任，这对社会的可持续发展造成了负面影响。
正如英国作家查尔斯·狄更斯所说，“商业没有良心。
”因此，废除大型企业可以有效促使企业更加重视环境保护和社会责任。
最后，大型企业的存在会导致劳工权益受损。
在一些大型企业中，劳工往往会面临低工资、长工时、缺乏福利保障等问题。
这些劳工权益的受损不仅影响了劳工的生活质量，也影响了整个社会的稳定和和谐。
正如美国民权运动领袖马丁·路德·金所说，“劳工的权益就是人权。
”因此，废除大型企业可以有效保护劳工的权益。
反方观点，不应该废除大型企业。
首先，大型企业在一定程度上可以带动经济发展。
大型企业往往具有更强的资金实力和技术实力，能够在市场上扮演重要的引领者和推动者的角色。
例如，像苹果、亚马逊等大型企业在创新技术和推动产业发展方面发挥了重要作用。
废除大型企业可能会导致经济发展的停滞。
其次，大型企业能够为社会创造更多的就业机会。
大型企业通常拥有规模庞大的生产体系和服务体系，能够为社会创造更多的就业机会。
例如，像阿里巴巴、腾讯等大型企业在中国为社会创造了大量的就业机会。
废除大型企业可能会导致大量的失业问题。
最后，大型企业在一定程度上可以提高产品和服务的质量。
中小企业快速成长之道
第一章“胸怀祖国,放眼世界”的大市场营销战略在一部名为《英雄》的电影中，有这样一句对白——一个人的痛苦，与天下相比便不能算是痛苦；一个人的仇恨，放到天下便也不能再算是仇恨。
寓意大胸怀和大包容是解决一切问题的思想根源。
秦王的目标就是一统天下，所以他的疆土注定不会小；而赵国的思想是安守己邦，所以他的国界注定不会大。
把这个寓意推广到市场营销上，就是我们要用自己的某种想法去“开疆扩土”！战略决定一切思路决定出路，战略影响格局，一个企业能否快速成长是由战略决定的。
当今社会，思维、观念的革命与创新，远比技术、软件、管理模式的革命更为重要；战略的“谋篇布局”决定“企业路在何方及发展前景”。
中国无数的企业演义了一场场“后来居上”的列国传，“胸怀祖国、放眼世界”———中国企业的营销历来推崇大市场、大营销。
中国这么大的市场，我们有什么样的机会？我们怎么做才能实现快速成长？这些问题实际上就是企业战略的问题。
我们都知道，管理学里面有个重要的内容叫“经营企业”，实际上它就是谈战略的。
战略是什么？战略是一系列决策，它决定了一个公司应该在哪个市场的哪些领域竞争，以及如何竞争。
战略也决定了公司大多数决策和行动，公司的行为决策实际上跟我们制定的战略是有必然的联系，战略对公司是否能实现预期目标也有着决定性的影响。
从理论上讲，战略包含地域战略、领域战略、竞争战略，比如我们销售某种商品时——地域战略就是在哪儿卖？领域战略就是要卖什么？竞争战略就是要怎么卖？现实的经营当中，许多企业都在钻研产品、策划广促、寻找通路、做精做细，而恰恰我们“钻”的时候难免将最基础的“在哪儿卖”忽视了，而正是这一点却为中国好多优秀的企业创造了快速成长的机会，而也有曾经无数优秀的企业“钻在了角尖儿里”，可能只在某些市场是“鼓声震天响”，但是行业的第一品牌总是离我们越来越远，原因何在？我们可以一下“蒙牛”的地域战略。
※案例：蒙牛乳业是1999年的1月创办，1月13号领到的营业执照，但是就在公司成立刚几个月，即5月13日，我们就在内蒙古电视台播出了这样一条广告——实际上这样的企业行为，完全是由于蒙牛乳业当初制定的营销地域战略决定的，这个战略对于当初白手起家，从破旧的民宅里走出来的蒙牛来说就是一种“胸怀祖国，放眼世界”的思想实践，蒙牛一起步就要在全中国建立自己的市场，要在神州大地到处都要有“蒙牛”品牌的身影。
孙子兵法的读书心得汇总8篇
孙子兵法的读书心得汇总8篇大家猜一下我最近读什么书?，没错，就是《孙子兵法》，这本书名听起来好像是教给我们怎样打仗的，确实。
但是都是用一些不明白的手法写的，这些东西就像《老子》一样，长大以后自然就明白了，这些东西写得很好，很棒，正是春秋时期孙武写出的杰作。
，这本《孙子兵法》里第一章是：孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
你瞧，这就是孙子兵法的.第一章，写得多好，多妙。
《孙子兵法》这本书有的教你怎样用兵、有的教你怎样用计，还有的教你怎样打仗……，好多好多，我第一张还没看完呢，等我看完了以后啊，我再写一篇读后感，让你们看看里面都写了什么，并且我强力推荐大家看这本《孙子兵法》。
孙子兵法的读书心得篇2《孙子兵法》是一部经典的兵法著作，书中道“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”。
经典之所以成为经典，是因为他在后世被应用被实践，并且让实践者获得成功。
在《孙子兵法》出现过后的几千年中，历史历经了多少场战争，又有多少猛将锐兵借用《孙子兵法》中的战略战术大获全胜。
《孙子兵法》古人用之于战，现代人亦可用之，用之于生活。
何为道？道乃明政。
古时的战争需要人力，更需要人心。
君主应当同民众一样有必胜的目标，有保家卫国的梦想，意志统一，共同生死。
古之用兵需要有严明的政治，今之社会又何尝不是如此。
我们身处和平年代，没有战争，却又灾难。
在大灾大难面前，我们需要“道”的存在。
这不禁又将我的记忆带回那段痛苦的时光，那段自豪的时光。
我们，经历了雪灾地震。
可是种种不幸并没有打到我们，我们的领导人和祖国人民团结一心，共同抗灾的场景令人感动。
这样的上下一心不就是兵法中“道”最好的体现吗？或许那段往事不堪回首，可是那段往事让人难忘。
何为天，何为地？天乃天时，地乃地利。
下一个,又将是谁——通用破产的原因与反思
下一个，又将是谁——通用破产的原因与反思•通用汽车刚刚度过自己的百年，毫无疑问，这是一家“百年老店”。
在它的历史中，通用经历过无数次风浪，终于在这一次的金融海啸中“翻船”，向法院申请破产保护。
由于通用的规模和影响，其破产成为全球金融海啸危及实体经济的一个里程碑事件。
•一、通用破产的原因分析•很多人认为突如其来的金融危机是通用破产的主要原因，我们认为，金融危机只是压倒通用的“最后一根稻草”。
“冰冻三尺，非一日之寒”，通用汽车走到今天这一步，其在产品战略、扩张战略和竞争战略方面的失误是最主要的原因；从更深的角度考虑，其陨落的根源在于多年来根深蒂固的“大企业病”。
• 1、金融危机是通用破产的直接原因•开端于美国的金融危机，起源于房产市场，重创金融银行体系，扰动了国际经济和货币秩序，最终还是波及到了实体经济。
通用汽车公司破产是金融危机进入新阶段的标志性事件。
•多年来，通用汽车公司主要靠着美国政府提供的贷款来维持生计，受到本次金融危机的打击，通用的金融投资部门损失惨重，导致股价大跌，引起资金流断链。
然而已经大量注入资金的美国政府不会一直养着一个不争气的败家子，最终选择了给通用“断奶”，通用被迫于6月1日正式申请破产保护。
多年来苟延残喘的通用最终倒在了金融危机的冲击波下。
• 2、战略失误是通用破产的主要原因•随着能源日益紧张，人们的消费观念开始发生改变，小排量的省油车型更容易吸引消费者。
作为一个具有传统美国特色的企业，通用早期并不重视对节油技术和小排量发动机的研发，反而固守大排量汽车的制造，当日本和部分欧洲汽车生产商转型生产小排量汽车并迅速占领美国本土市场的时候，通用在与对手的竞争中节节败退，市场份额不断萎缩。
当通用认识到了问题的严重性，但终因固有的思维模式限制了他们在创新方面的步伐，同时也失去了最佳时机，补救措施也于事无补了。
•另一方面，通用对开发新能源车可以说倾注了全力。
从90年代起，纯电动车、插电式混合动力车，氢燃料电池车的研发有声有色。
做大做强,还是做强做大？
业 做 大必 须建立 在 企业 的核 心 竞争 实 力 强”的诱惑难以抵抗。有相当一部分人 业应 该先 做 强 ，然 后再做 大 ，这 样 的发 上 、产业 链 条完 善 的程 度上 和 企业 自主 认 为 ：如 果 企业 不 能达 到一 定 规模 ，小 展思路胜 算 的可能性 就会 大一些 。做 强 ， 创 新能 力上 。 在 国 家没 有对 电解铝 行业 实 施宏 观 公 司 又如 何具 有 市 场竞 争 力呢 ？ 需要 的是技术 。 术是 靠实力 来做 的 ， 技 它
煤 电联 营 ，进一 步优 化 产业 结 构 ，形成 但 “ 做大 ”容 易 “ 险 ”难 ，再 说 “ 避 做 则 体现 在 它的 技术 实 力上 ，从 彩 管到半
“ 两条腿 ”走路的 发展模 式 ，而且 “ 条 大 ” 两 之路 也并 非一 条坦途 ， 有不慎 ， 稍 就 导 体芯 片 ，从 液 晶显示 器 到手 机 ，这些 腿 ”都要 强壮 ，才能形 成 有 比较 优势 的 有 可能 埋下 种 种风 险 ，致 使 企业 陷 入进 企业 都 积 累了很 强 大的 技术 。 竞争 力企业 。从 企业发 展 情况 看 ，企业 退 两难 的泥 潭 。企 业扩 张 ，在注 重其 有 转 型 后 ，企业 又 在原 有基 础 上加 大
电解铝企业其核心竞争力强不强就体现 业 ，尤其 是规 模 越 大的 企业 亏损 的就 越
在 “ 条腿 ”壮不 壮 上 ？ 两
严重。
Байду номын сангаас
我们经常说 ， 企业要做大做强， 现在
看 来 ，企业 做 大倒 是做 大 了 ，但是 做强
２０ 年是铝行业的 “ ０５ 寒冬” 残酷的 ，
从 企 业发 展 现状 看 ，国 内企 业都 有 了吗？即使有， 也很少。 我们有广大的市
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2009中国五百强企业的业绩首度超过了世界五百强大企业和美国五百强。
时任国资委主任的李荣融在发布会上的发言：“今天的500强，实际上还是500大，企业不仅要做大，更重要的还是要做强，强而不大，不至于垮，大而不强，迟早要垮。
”大意味着规模，强意味着能力，企业在发展过程只有保持好规模扩张速度与内在能力的平衡，才能够获得持续健康的发展。
只“大”不“强”，或只“强”不“大”其实均非企业发展的常态，“大”与“强”和谐统一才更加符合企业发展的内在规律。
因此，我们应当更加冷静理性地看待媒体舆论长期以来对中国大企业“大而不强”的诟病，我们不应当将这样的“诟病”理解为是对中国大企业发展成绩的漠视，更不应当将这样的“诟病”理解为对中国大企业“先大后强”发展路径的彻底否定，而更多应当理解为是对中国很多大企业在规模快速扩张时，能力提升相对滞后的担忧与警示。
因此面对“业绩超美”和伴随而来的“大而不强”的诟病，中国企业既不可盲目乐观，更不可妄自菲薄，清醒分析和把握国内外经济形势变化带来的机遇和挑战，进一步增强危机感和使命感，不断开拓创新，扎实做强做大做久，才是更加理性态度。
清醒认识面临的挑战必须清醒看到，中国很多大企业（尤其是国有大企业）过去的快速发展，很大程度上得益于政策性保护、行业潜在壁垒、低成本资源等，而随着国际国内经济环境的变化，过去发展所依托上述的要素已变得不可持续。
首先，随着…三大红利‟（低劳动力成本，低价格能源和原材料以及较低的环保标准）的消失，中国企业的成本在急剧上升，利润受到挤压，运营难度加大。
其次，全球金融危机下包括中国在内的世界经济减速，使得本来就主要依靠低价格制胜的大量中国企业靠提高产品价格来保证利润变得非常困难。
在这些因素的综合作用下，中国企业的新一轮发展将无法再依靠低成本优势和仅仅通过不断的资源投入实现规模扩大的方式取得，而必须将推动增长方式转变到依靠创新和提升组织运行效率的方向上来，这无疑对中国企业提出了新的巨大挑战。
树立全球化的视野什么叫全球化视野，百度董事长兼首席执行官李彦宏对此曾有过精彩诠释，就是要树立成为世界级优秀企业的雄心与抱负，按照国际化标准来提升自身的价值，打造在全球范围内与国际级企业对话的能力和共同语言。
经过30年的改革开放，中国经济已经高度融入到全球经济中，对于中国企业，尤其是中国大企业而言，国际化是没有选择余地的道路。
特别凭借政策、行业、资源等优势发展起来的国有大型企业，国家在其发展过程中所提供的政策支持和资源投入，目的绝非培育出一些仅仅能够在“家门口取得成功”，在国内形成“垄断”，并凭借这种垄断而不思进取的“官僚化”企业集团。
树立全球化视野有利于中国大企业更好地参与国际国内市场竞争，有利于更加清醒认识自身与国际优秀企业的差距，增强危机感与紧迫感，破除在国内以老大自居、沾沾自喜、不思进取的心态，真正促进从“大”
向“强”的跨越。
着力提升三大能力对比中美500强企业差别，两者最大差距体现在提供产品、服务的价值含量和在产业价值链所处位置的高下之分特别明显。
这也是中国大企业遭受“大而不强”诟病的重要原因所在。
因此，中国大企业从“大”向“强”的转变，必须首要关注自身价值创造能力的提升。
提升价值创造能力靠什么，从中国大企业实际情况来看，关键是要提升创新、资源整合和风险控制三大能力。
何为创新，就是企业围绕价值增值所做的各种富有成效的、革故鼎新的创造性活动，创新的过程就是企业不断自我否定、自我超越的过程。
提升创新能力，不仅要加大对创新的投入和创新人才的培养发挥，更重要的是要构建有利于持续创新——而非偶尔为之——的文化氛围、流程、组织架构和激励机制，以鼓励知识共享与创新。
资源整合能力是企业由大转强必须修炼的内功。
企业价值创造水平的高低，很大程度上取决于企业围绕价值增值所进行的资源整合与配置效率的高低。
中国大企业一方面需要通过提升内部资源整合能力，使企业内部优质资源能够更加集中到研发、生产、销售、
管理等能够带来最大价值增值的环节中，使企业价值链更加富有效率，另一方面还需要通过提升外部的资源整合能力，进行产业价值链前、后延伸，提升自身在产业价值链上的控制力。
风险控制能力是保护和提升企业价值、控制价值流失风险的重要手段。
随着企业规模扩大，企业经营管理中面临风险也在加大，在当前日益复杂的环境下，风险管理已不仅仅是—种防御手段，而是企业在不确定经济环境下的竞争优势之一。
打造绩效文化绩效文化是企业文化的精髓，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观。
杰克·韦尔奇曾经说过：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们企业里建立起了一种绩效文化。
”一句话道出了GE何以能够基业长青的真谛所在。
中国企业能否实现从“大”向“强”的跨越，在很大程度取决于以绩效为导向的基本价值理念、评价标准和奖惩体系在企业内部能否真正有效建立。
当绩效文化成为企业文化内核得以确立时，企业为寻求进一步做强做大所进行的各种变革创新的努力将会更容易得到广泛的认同与支持，阻碍企业变革的不和谐的声音和阻力就会被有效抑制。
中国大企业肩负着提升中国经济的国际竞争力的重大责任与使命。
在新中国成立60周年的重大时刻，中国五百强企业的业绩首度超过了世界五百强大企业和美国五百强，不管“喜”“忧”如何评说，都是中国大企业发展过程中具有标志性意义的事件。
愿中国大企业以此为新的起点，进一步清醒认识面临的机遇与挑战，树立全球化视野，着力提升价值创造能力，打造绩效文化，完成从“大”到“强”的跨越，成为真正具有国际竞争力的大企业。