工作量评估方法
工作计划的工作量评估与分解方法
工作计划的工作量评估与分解方法一、背景介绍工作计划是指为了完成某个项目或任务而需要进行的各项工作的计划安排和时间安排。
在制定工作计划时，工作量评估和分解是非常重要的步骤。
本文将介绍工作计划的工作量评估与分解的方法。
二、工作量评估的重要性工作量评估是指对每项工作所需的时间、资源和成本进行评估和估算。
通过工作量评估，可以更加准确地制定工作计划，合理安排工作的时间和资源，达到高效完成工作的目的。
三、工作量评估的方法1.抽象估算法：通过对工作的性质和特点进行抽象化，根据以往的经验和类似工作的数据，采用相似性进行估算。
这种方法适用于熟悉的工作类型，可以减少评估的复杂性和时间成本。
2.参数估算法：根据一系列可度量的参数，如工作量、复杂性、资源需求等，通过建立参数和工作量之间的数学模型，进行准确的工作量评估。
这种方法以数据为依据，较为精确。
3.专家判断法：将工作分解成若干个子任务，然后请相关领域的专家评估每个子任务所需的工作量。
通过对不同专家的评估进行平均或加权，得出工作量评估结果。
这种方法可以借鉴专家的经验和知识，提高评估的准确性。
四、工作分解的重要性工作分解是将整个工作计划分解成若干个具体的子任务，明确每个子任务的工作内容和工作目标。
工作分解可以帮助团队成员更好地了解工作的要求和任务，明确各自的职责和工作范围，提高工作效率和质量。
五、工作分解的方法1.自顶向下法：从整体工作开始，逐步细化分解，直至得到具体的子任务。
这种方法适用于整体工作比较清晰、明确的情况下，可以按照层级逐步分解。
2.自底向上法：从具体的子任务开始，逐步合并集成，形成整体工作。
这种方法适用于整体工作比较复杂、不明确的情况下，先从具体任务入手，逐步合并形成整体。
3.里程碑法：根据工作计划的关键节点和重要里程碑，确定每个里程碑下的子任务，并对这些子任务进行工作分解。
这种方法适用于工作计划中存在明确的关键节点和里程碑的情况，可以更好地控制工作进度。
工作量评估范文
工作量评估范文在项目管理中，工作量评估是一个重要的环节，它可以帮助项目团队合理分配资源、制定时间计划以及确定项目的进度和成本预算。
本文将通过介绍一个具体项目的工作量评估过程，来阐述如何进行有效的工作量评估。
一、项目背景某互联网公司打算开发一款新的移动应用程序，该应用程序具有社交、商务和娱乐功能。
项目团队由10名开发人员、2名设计师和3名测试人员组成，总共15人。
项目周期为3个月。
二、工作量评估方法针对该项目的工作量评估，我们采用了以下三种方法：专家评估法、历史数据分析法和类比估算法。
具体如下所示：1. 专家评估法项目经理召集所有团队成员进行会议，让每个成员对项目中涉及到的任务进行评估。
每个成员基于自己的经验和专业知识，估算自己负责任务的工作量。
最后，项目经理对所有的评估结果进行整合，并形成总体的工作量评估。
2. 历史数据分析法项目团队对公司过去类似项目的数据进行分析，找出与当前项目具有相似特征的历史项目。
然后，根据历史项目的实际工作量和成果，结合当前项目的具体情况，进行类比和调整，得出项目的工作量评估。
3. 类比估算法项目团队通过参考市场上已有的类似应用程序的开发情况，对当前项目的工作量进行估算。
团队成员通过调研、分析，并与现有应用程序进行对比，得出类比估算的结果，并结合项目的具体情况进行调整。
三、工作量评估结果经过以上三种方法的综合评估，得出了下面的工作量评估结果：1. 开发人员：根据专家评估法，各开发人员根据自己负责模块的复杂度和难度，估算了开发所需工作量，并进行了相互讨论和验证。
根据历史数据分析法，团队对过去项目的数据进行分析，得出相应的开发工作量。
最后，通过类比估算法，结合市场上类似应用程序的情况，对开发人员的工作量进行了最终的估算。
2. 设计师：设计师根据开发人员的工作量评估结果，评估出了自己需要完成的视觉设计工作量。
在评估过程中，设计师还考虑了不同平台和不同功能需求对设计工作量的影响。
软件工作量评估方法
软件工作量评估方法软件工作量评估是指根据软件开发项目的要求和规模，对开发任务的工作量进行估算的过程。
正确的工作量评估可以帮助项目团队制定合理的计划和资源分配，避免项目进度延迟或质量问题。
以下是常用的软件工作量评估方法：1. 方法1：基于工作量历史数据的模型这种方法使用历史数据作为参考，根据过去的类似项目的工作量和进度进行估算。
可以使用线性回归等统计方法，建立工作量和项目规模之间的关系模型，通过输入项目规模来预测工作量。
2. 方法2：基于功能点的模型功能点是对软件功能的衡量单位，根据软件需求规格说明书，将不同功能点的工作量进行量化评估。
可以使用功能点估算法，如IFPUG（International Function Point Users Group）方法，根据功能点的类型和复杂程度来评估工作量。
3. 方法3：专家评估法这种方法依赖于项目团队成员的经验和专业知识，根据开发任务的复杂程度、技术难度等因素进行主观评估。
可以通过开展专家评审会议或个人访谈等方式，让团队成员根据自己的经验对工作量进行评估。
4. 方法4：三点估算法三点估算法是一种基于概率的评估方法，将工作量估算看作是一个随机变量，考虑到不确定性因素。
通过对开发任务的最佳、最坏和最可能的工作量进行估算，结合概率统计方法，计算出工作量的期望值和标准差。
无论使用哪种方法，软件工作量评估都需要考虑以下几个因素：1. 项目规模：根据软件的功能需求、复杂程度等，确定开发任务的规模。
2. 开发人员的技能和经验：考虑到开发人员的技术水平和经验，对工作量进行调整。
3. 开发环境和工具：考虑到开发环境和所使用的工具对工作效率的影响，进行工作量的调整。
4. 风险因素：考虑到项目风险和不确定性因素，对工作量进行合理的缓冲。
总之，软件工作量评估是一个复杂的过程，需要综合考虑多个因素。
选择合适的工作量评估方法，并结合实际情况进行调整和优化，可以提高估算的准确性和可靠性，为项目成功提供有力支持。
工作计划的合理安排与工作量评估方法
工作计划的合理安排与工作量评估方法在当前工作节奏明显加快的社会环境下，合理安排工作计划并评估工作量显得尤为重要。
一方面，合理的工作计划可以帮助我们高效地完成任务，提高工作效率；另一方面，准确评估工作量可以帮助我们更好地衡量工作的难度和所需时间，并做出合理的安排。
本文将从工作计划的建立、工作量评估方法等方面展开回答。
一、工作计划的建立工作计划的建立是一个有序的过程，需要我们充分考虑以下几个方面：任务的重要性、时间的合理分配、资源的充分利用、风险的预防与处理等。
首先，我们要明确任务的重要性和紧迫程度，将任务按优先级排序，制定出合理的完成时间节点。
其次，我们要将时间进行合理分配，避免任务集中在某个时间段，造成工作压力过大。
同时，要充分利用资源，如团队成员的专业能力、技术工具的应用，来提高工作效率。
最后，我们不能忽视任务执行过程中可能出现的风险，要提前做好预防工作，并制定相应的解决方案。
二、工作量评估方法准确评估工作量可以帮助我们更好地制定工作计划和合理安排时间。
下面介绍几种常用的工作量评估方法：1.经验估算法：通过过去类似任务的完成时间数据，结合专业经验，对当前任务的工作量进行估算。
这种方法简单直观，但是准确性相对较低，受个人经验水平的影响较大。
2.专家评估法：请专业领域的人员对任务的工作量进行评估。
通过专家的意见和经验，可以得到较为可靠的工作量评估结果。
但是需要注意，专家评估的可行性与专家的选择和领域知识有关。
3.比较估算法：将当前任务与已知的同类任务进行比较，参考已知任务的工作量来评估当前任务的工作量。
这种方法可以降低个人主观因素的影响，提高评估的准确性。
4.学习曲线法：通过任务的重复执行，我们可以观察到任务执行时间的减少趋势，利用学习曲线来评估任务的工作量。
这种方法适用于一些重复性较强的任务，可以预测在相同任务下的工作量。
总之，根据任务的特点和实际情况选择合适的工作量评估方法，并结合其他因素进行综合考虑，可以得出较为准确的评估结果。
软件开发测试工作量评估的方法和机制
软件开发测试工作量评估的方法和机制
软件开发测试工作量评估是确保项目顺利进行和资源合理分配的重要环节。
以下是一些常见的方法和机制用于评估软件开发测试的工作量：
1. 需求分析：详细了解项目的需求范围、功能和特性，以确定测试的范围和复杂度。
2. 测试用例设计：根据需求创建详细的测试用例，估计每个测试用例的执行时间和所需资源。
3. 历史数据参考：参考以往类似项目的测试工作量，基于经验和历史数据进行估计。
4. 团队经验：考虑团队成员的测试经验和技能水平，以及对特定技术和领域的熟悉程度。
5. 功能点估算：对软件的功能点进行评估，根据功能的复杂程度和重要性来估算测试工作量。
6. 风险评估：识别项目中的风险因素，如技术复杂度、时间压力等，并相应地调整测试工作量。
7. 时间估算：估计每个测试阶段的时间需求，包括测试计划、执行、缺陷修复和复查等。
8. 资源分配：根据工作量评估结果，合理分配测试人员、设备和其他资源。
9. 迭代和增量开发：采用迭代和增量的开发方法，分阶段进行测试，逐步增加测试的范围和深度。
10. 监控和反馈：在测试过程中，密切监控工作量的实际进展情况，并及时调整计划和资源。
11. 沟通和协作：与开发团队、项目经理和其他相关方保持良好的沟通，确保对测试工作量的共识和理解。
这些方法和机制可以结合使用，以提高工作量评估的准确性。
同时，不断积累经验、收集数据，并根据实际情况进行调整和优化是很重要的。
准确的工作量评估有助于合理规划测试活动、安排资源，并确保软件的质量和按时交付。
工作计划中的工作量评估和资源计划
工作计划中的工作量评估和资源计划在进行工作计划时，工作量评估和资源计划是非常重要的环节。
只有正确评估工作量和合理规划资源，才能保证项目的顺利进行和高效完成。
本文将从不同角度探讨工作量评估和资源计划的方法和技巧。
一、工作量评估方法工作量评估是指对项目中各项任务的工作量进行估算和分配，为后续资源计划提供依据。
在进行工作量评估时，可以采用以下方法：1. 经验法：根据类似项目的经验数据，对工作量进行估算。
这种方法适用于已经有一定经验的项目团队，可以借鉴以往项目的数据进行评估。
2. 类比法：通过对已经完成的类似项目进行对比，对未来项目的工作量进行估算。
这种方法适用于没有相关经验数据的情况下，可以通过类比找到相似点进行评估。
3. 分解法：将项目任务进行分解，逐一估算每个子任务的工作量，然后汇总得到总体工作量。
这种方法适用于比较复杂、多变的项目，可以将任务划分为小的子任务进行评估，增加准确性。
二、资源计划技巧资源计划是根据工作量评估结果，合理配置和利用资源的过程。
资源计划需要考虑以下几个方面的技巧：1. 人力资源：根据工作量评估结果，分析项目需要的人力资源数量和技能需求。
合理安排项目团队的人员配备，保证项目的高效进行。
2. 物资资源：根据工作量评估结果，评估和预测项目所需的物资资源，如原材料、设备等。
及时进行采购和保障物资的供应。
3. 财务资源：根据工作量评估结果，制定财务预算，明确项目所需的资金来源和运营费用。
合理规划资金的使用，确保项目的顺利进行。
4. 时间资源：根据工作量评估结果，制定项目的时间计划和里程碑计划。
合理安排各项任务和工作的时间，提前预判项目可能遇到的风险和问题。
三、工作量评估和资源计划的重要性工作量评估和资源计划对于项目的成功实施至关重要。
它们可以帮助项目管理者全面了解项目的规模和要求，为项目的顺利进行提供可行性和可持续性的保证。
合理评估工作量可以避免项目的过度或不足，使项目团队目标清晰，工作任务明确。
开发工作量 评估
开发工作量评估以开发工作量评估为标题，本文将探讨开发工作量评估的重要性、方法和常见挑战。
一、引言开发工作量评估是软件开发过程中的关键环节，它对于项目的成功实施和交付至关重要。
准确评估开发工作量可以帮助项目团队合理规划资源、制定合理的时间进度和预算，并提前识别潜在的风险和挑战。
本文将介绍开发工作量评估的方法和常见挑战。
二、开发工作量评估的方法1. 功能点估算法功能点估算法是一种常用的开发工作量评估方法，它通过对系统需求进行细分，将每个功能点进行估算，并根据历史数据和专家经验来计算总工作量。
这种方法适用于需求较为明确、可细化的项目。
2. 基于用例点的估算方法用例点是一种度量软件功能大小的方法，它将用户需求定义为不同的用例，通过对每个用例进行估算，再根据不同用例的权重计算总工作量。
这种方法适用于需求较为复杂、难以细化的项目。
3. 基于模块的估算方法基于模块的估算方法是将软件系统划分为若干个模块，通过对每个模块的复杂度和难度进行评估，再根据模块的数量和人员配置来估算总工作量。
这种方法适用于模块划分比较明确的项目。
三、开发工作量评估的挑战1. 需求变更的影响需求变更是软件开发过程中常见的挑战之一。
如果在评估工作量时没有考虑到需求变更的可能性和影响，可能导致工作量的低估或高估，进而影响项目的进度和质量。
2. 技术复杂性和不确定性某些项目可能涉及到新的技术或领域，这会增加开发工作量的不确定性。
评估工作量时需要考虑到技术复杂性和不确定性，以便更准确地估算工作量和风险。
3. 人员能力和资源限制人员能力和资源限制是影响工作量评估的重要因素。
开发团队的技术能力、经验水平以及可用资源的数量和质量都会对工作量评估产生影响，需要在评估过程中充分考虑。
4. 项目管理和沟通项目管理和沟通的不畅也会对工作量评估产生负面影响。
评估工作量时需要与项目团队和利益相关者进行充分的沟通和协商，以确保评估的准确性和可行性。
四、结论准确评估开发工作量对于项目的成功实施至关重要。
工作计划工作量评估方法
工作计划工作量评估方法一、引言每个人在工作中都会面临不同的任务和工作量，如何准确评估工作的量和难度，从而制定合理的工作计划，是提高工作效率的关键。
本文将介绍几种常用的工作量评估方法，帮助读者更好地管理自己的工作任务。
二、时间估算法时间估算法是最常见的工作量评估方法之一。
它通过对每项任务所需的时间进行估算，从而确定整个工作的时间计划。
在估算时间时，应考虑到任务的复杂度、优先级以及自身的工作速度等因素。
通过准确的时间估算，可以合理规划工作进度，确保任务按时完成。
三、任务分解法任务分解法是将复杂的工作任务分解成若干个小的子任务，然后对每个子任务进行评估。
通过将任务细分，可以更好地评估每个子任务的工作量和难度，避免任务过于庞大而导致工作无法有效完成。
任务分解法还有利于确定任务的优先级和分配给不同成员的工作量。
四、工作量单位法工作量单位法是一种将工作量转化为可计量单位的评估方法。
例如，对于文案撰写工作，可以以字数为单位进行评估；对于项目管理工作，可以以任务数量为单位进行评估。
通过将工作量转化为可计量单位，可以更直观地评估工作的量和难度，从而更好地制定工作计划。
五、经验法经验法是根据自身的经验和以往类似任务的完成情况来评估工作量。
通过参考过往的工作经验，可以更准确地估算工作的量和难度。
然而，经验法存在主观性较强的问题，因此在使用时应结合其他评估方法进行综合考虑。
六、学习曲线法学习曲线法是一种基于学习曲线理论的评估方法。
学习曲线认为，随着重复进行同一任务，人们的工作效率会逐渐提高。
通过分析以往类似任务的完成情况，可以确定学习曲线的斜率和截距，从而评估新任务的工作量。
学习曲线法有助于预测工作量的变化并合理安排工作计划。
七、资源分配法资源分配法是一种根据可用资源的情况评估工作量的方法。
通过考虑人力、物力和财力等资源的限制，可以评估工作任务是否可行以及所需资源的数量。
资源分配法帮助确定工作的合理规模，避免因资源不足而导致工作无法完成。
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关于工作量评估方法为能清楚阐明论点。
先举两个例子。
大家一定都听说过“龟兔赛跑”的故事，故事里乌龟是正面人物，而兔子作为反面人物受人讥讽，其中的寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔的精神。
如果换个角度分析这个故事。
则会有不同的结论。
兔子在整个赛跑过程中做了两件事，那就是赛跑和睡觉；乌龟则仅做了一件事，就是不停地赛跑。
如果我们试把时间延长（即看看它们在赛后又做了什么），可以想象乌龟由于比赛的疲劳，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神，赛后可以做其它更多自己想做的事。
由此，不难得出整个过程兔子的效率更高。
另外，乌龟并不擅长跑步，却安排它去参加这场比赛，其效率必然极低，把这种现象映射到企业管理中去，也颇发人深思。
试看一个说明工作效率与工作饱和相矛盾的例子：某工厂的一位计算机技术人员，现场发生了微机故障，从他的办公室到达故障点的方式有两种选择，其一是步行，需要10分钟；其二是骑自行车，只需2分钟。
我们设步行到现场的为甲，骑车到现场的为乙，最后统计：两人去处理同样的一个工作，甲用了30分钟，而乙只用了15分钟，（这里是假设两人故障的修复时间相同，但事实上甲这类人在故障修复中要花更多的时间）。
乙在剩下的15分钟又可以做其它更多的事情，单从这点出发，甲与乙在工作成效上就不仅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的时间，乙做了N件事）的差距。
但在现实中，甲往往成了“工作量饱满、劳动模范”的象征；而乙却常常恰好相反，这是管理人员认识上的一大误区，长此下去必然带来管理上的一系列问题。
工作效率由员工的自身因素决定，但如何激励员工提高工作效率，目前仍是管理上的问题。
首先是工作分配的合理化，它直接影响工作的效率，让乌龟去赛跑，显然是不合理，所以对工作的合理分配是提高效率的首要条件，这与管理人员的工作密不可分，要求管理人员不仅清楚了解管辖范围内的工作内容，而且要对被管理人的基本情况有清楚的认识。
工作分配合理后，那如何主动去提高每个员工的工作效率呢？竞争是个好方法，奖惩也是个好方法，另一种就是让员工自身有好的素质，拥有正确的人生观及世界观，提高效率便成为很自然的事。
前两种方法是被动的，也是目前企业管理中普遍采用的方法，而第三种方法突出了“人自身的因素，希望通过发挥主观能动性来提高工作效率。
因为当一个人具有一定知识水平（包括综合知识和技能知识），拥有正确的人生观及世界观，那么我们说，从主观上他会自觉主动地提高效率，从效率中求饱和，再从饱和中追求效率。
这样看来采用这种方法，不仅仅能提高效率，而且同时无形中也解决了效率与饱和间的矛盾。
由此可见，通过主观能动性来提高效率，关键就是如何提高员工的综合素质问题，这个素质并非仅仅指的员工的技术知识水平，更重要的还包含道德修养、情操和理想等一些深层次东西。
目前企业对员工的素质教育，仅仅是偏重于技能知识的教育，认为员工只要有好的技术和熟练的操作，便有了效率，这是远远不够的。
因此，素质的提高在于两方面：①个人专业技能及社会知识要丰富，这是效率的基本前提；②同时应丰富其它的各类知识，如自然知识及人文知识等等。
企业管理中在对提高员工素质方面应该投人更多，这样可以更快的从被动地提高工作效率转变为主动地提高工作效率。
以上谈了工作效率问题。
现在再来看看工作量问题。
评价一个人工作饱和度高不高（注意这里是针对同一个工作），答案就只有两种：低效率饱和度高；高效率饱和度低。
可见效率与饱和度存在着矛盾。
而“工作饱和”的含义应该是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等，这里的工作时问是指有效的工作时间，强调“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。
这又体现了效率与饱和度有统一的一面。
而在现实的管理工作中，管理人员常常忽略“有效”的重要性，虽然这种“忽略”往往并不是有意的，自然也就无法正确评价如何才算是工作饱和，于是便出现了“整天忙个不停的员工就一定是个好员工”的谬论。
所以如何科学地去看待工作饱和度其实也是管理上的问题，它要求管理人员自身具有好的素质及高的效率，这样才谈得上被管理的人有好的素质及高的效率。
效率与工作饱和度两者有统一的一面，又有对立的一面。
统一面是指它们都能反映工作的成效；对立面是指它们又互相制约，存在着矛盾关系。
解决这种对立统一的关系可概括为一句话：从效率中求饱和，从饱和中求效率，即正确的判断工作饱和度应从效率人手，在饱和状态下再去探索如何提高效率，两者交替前进．使企业管理不断完善、进步，更加高效快速的推动生产力、人类社会的发展。
调查背景：随着企业业务规模的扩大，员工人数相应增加本应是正常现象。
但由于各部门工作职责描述带有人为可操作性，导致部门组织结构设置不合理。
各岗位职位说明书看似工作饱和，可实际情况并非如此。
本应一人可完成的工作，偏偏设置成两个岗位，无形中又让企业承担了本可节约下来的人力成本。
老总要求我对总公司各部门各岗位的工作量是否饱和、工作流程是否能再优化、工作效率如何进行调研。
要求采集相关数据，以了解目前人员增加是否合理。
附件是我公司的相关材料说明及大概的工作思路，但因这项工作工程比较大，涉及比较广；需要各处室配合；可能给被调查部门造成工作压力，各处室有可能配合度不高；做得不好，可能造成压力而且只是走形式；目前没有杠杆进行参照等情况，所以目前比较难操作。
专家能否给点建议：人力资源部如何对企业员工工作饱和度进行调查？咨询一：我还是认为最好不要一开始就把摊子搞太大，先从重点岗位入手，会事半功倍。
做好工作分析是人力资源工作的基础工作，必须给予足够的重视。
小企业更是应从小抓起！我目前觉得需要了解现况，如各层人员比较制度的标准/各分部人员比例是否达到标准，再计算成本总公司全部人员的比例标准，以作对比各处室规划及定岗定编标准及近期每月人员比例，处室人员目前编制与标准的差异，地区人均效能和公司的人均效能……，从而依据以上数量比较分析出初步数据，确定初步的可能岗位超编现象，从而再进一步采集数据，确定需进行观察的岗位。
咨询二：用各种可行，并有确凿历史数据的方法选择重点岗位为突破点。
例如：1、工作流程中的关键环节岗位；2、通过各公司同岗位比较，人均生产率差异最大的岗位；3、通过各公司同岗位比较，绩效差异最大的岗位；我目前初步的想法是我要选择重点岗位，以重点岗位为突破点，因为总公司岗位很多人数也有300多人，绝对没有办法一个个的去审，所以想从历史的数据中查看，分析是否可能存在问题，然后才能选择重点岗位。
而这重点岗位的选择还要经初选和再选等选择好后再准备以下步骤的操作细节：1、审核公司岗位说明书是否齐全；2、齐全的话再了解是否依岗位说明书招聘人员，即现有人员的岗位职责与说明书是否匹配；如若不匹配那说明书就是摆设；3、在发现基本匹配后，我想结合岗位说明书，把再选的调查岗位，请在岗人员及其直接上属分别写出这岗位实际人员的工作内容。
这涉及到问卷的设计，目前我还没想好，但是可能会分为专项工作/本职工作和突发工作。
也会结合部门每月的工作计划分解至此人工作内容，再结合工作总结，了解计划与实施的差异，这点估计可以看出工作条理性和岗位与现实的差异；4、什么日志法还是现场观察法等和3并行使用……。
而在确定需调查的岗位后，因岗位相同但职责不一定相同，所以人均生产率没有标杆参照，因此打算通过部门主管的绩效考评分数及评价选择相同岗位但绩效好/中/差三者进行跟踪，这一点主要是给工作效率高低的评估提供依据。
如果说是调查各岗位的工作量是否饱和，恐怕没什么人不抵触，应该考虑换种名目。
我觉得应该以工作分析的名义进行。
这样就是企业的流程改造了，变革太大，会引起人事变动的，所以开始应该由重点岗位分析入手。
建议：1、以流程再造为主线，分业务种类进行流程整合，同时也对各岗位有所了解；2、以部门职能、职位描述进行修改为辅线，对现状进行详细文字描述；3、人力资源部要对以上两条线进行整合，提出职位整合建议，并与部门经理、总监一起研讨，明确各职位整合情况。
这是个系统工程，全部的环节是包括人力资源规划的审计。
因此要分段进行。
现在要做好第一步是对现在情况的调查，我的想法也只是限制在这环节里，等这些全部OK，才对各部门人力资源规划进行审计，所以是前路茫茫啊。
咨询三：我去年曾做过类似的工作，但是采取的方式是：1、到各单位时说明是核对岗位人员人数，编写岗位说明书。
集团公司对各二级单位在岗人数应准确掌握，大家也因明确各级岗位职责的目的，而不抵触，各二级单位易配合。
2、直接与各单位主管领导接触，由其提供相应的岗位、人数和职责草稿，然后借岗位说明书的编制到现场去与相关人员（主要是核心人员、组长、线长等）沟通。
借此机会也掌握岗位人员编制是否合理，工作人员素质能力等基本信息。
做此项工作本身就是件大工程，我前后用时半年，才完成。
为保证工作质量，其中反复几次到各岗位摸底。
若你仅需大致测定各岗位工作饱和度，可以先对所有岗位进行梳理和分类，筛选得出各类核心关键的岗位（标准对企业发展价值贡献大，必设的岗位）进行，（我公司最后筛选出100个岗位进行），然后有针对的开展后面的工作，当然到现场之前，你应准备完善，做好问题提纲或相应的表格，当天的工作情况，一定要当天整理好并录入，日清日毕，这样才能保证整体工作质量。
你形成的报告，我想应从分类岗位的整体平均人员匹配程度和工作饱和状况入手，同时也应列出代表性的岗位情况作为应证。
最终要将你的想法和改进意见提出。
个人认为，这已经超出了普通的工作范围了，依靠一个部门、几个人恐怕任务艰巨……这项工作范围大到足以当成一个项目来做了，应与咨询公司合作进行薪酬设计时机，再次对岗位进行了清理。
咨询四：根据提供的情况，列了个步骤：一、收集资料，工作准备充分1、HR方面需要提供的资料：总公司及各分公司的组织结构图、所有职位说明书、岗位编制、人力资源计划、实际在职人员及其岗位、储备人员及其岗位、绩效汇总等；2、财务方面需要提供：单位时间内（比如1年）总公司和各分公司的工资表、各分公司的销售报表等；3、行政方面需要提供关键流程图；4、设计工作量调查问卷。
二、发现问题，找出重点岗位1、各岗位职位说明书是否全面，规范；2、分析总公司及各分公司组织结构设计；3、总公司及各分公司所有岗位是否定岗定编；4、调查各岗位实际人数与规定编制是否相符；5、招聘计划是否合理；6、实际人员储备是否在人力资源计划范围之内；7、各分公司相同岗位横向比较人均生产率（不含储备人员）；8、关键流程中的关键岗位分析是否到位；9、以岗位来分析绩效走势；10、抽样，以问卷形式调查部分人员工作量；11、必要时可以用观察法抽查几个岗位，并做抽查记录。
三、原因分析，寻找问题根源（略）四、调查结果，采取行动措施（略）五、总结经验，扩大调查范围（略）咨询五：我也来随便说几句：一、该项目工作量大，要争取领导的支持和认可，其次是争取各部门管理者和员工的参与配合。