与创新型上司沟通的案例
与上司沟通的技巧案例
与上司沟通的技巧案例【背景】在某公司的市场部担任部门经理的小明最近和上司小李出现了一些分歧。
小明认为公司的市场定位需要做大幅度调整，而小李则认为目前的市场策略是可行的。
为了解决这个问题，小明决定和小李进行沟通。
【步骤】小明采取如下几个步骤进行与上司沟通：1.明确沟通目标：小明在沟通之前首先梳理了自己的观点和底线，明确希望通过这次沟通能够达成共识，有所改进公司的市场策略。
2.选择合适的时间和地点：小明与小李确定了一个合适的时间和地点来进行沟通，确保双方都能够全神贯注地参与讨论。
3.提出观点：小明首先向小李明确地表达了自己的观点，并且解释了为什么认为市场定位需要做调整。
4.倾听对方观点：小明主动倾听了小李的观点，并且确保自己全神贯注地聆听，不打断对方的发言。
5.建立共识：小明和小李就市场定位的问题进行深入讨论，并找到了双方都可以接受的共识。
他们达成了一个新的共同的市场策略，并明确了具体的实施细节。
6.跟进和总结：为了确保共识的执行，小明和小李商定了一个跟进计划，并约定在一周后再次进行回顾和总结。
这样可以及时发现问题并进行修正。
【结果】经过这次与上司沟通，小明成功地向小李传达了自己的观点，并且与小李达成了共识。
公司的市场策略得到了调整，取得了良好的市场反响，对公司的发展起到了积极作用。
【分析】通过以上案例可以看出，在与上司沟通时，小明采取了一些重要的技巧。
首先，他明确了沟通目标，这使得他在沟通过程中能够更加有条理地表达自己的观点。
其次，他选择了合适的时间和地点来进行沟通，这确保了双方都能够全神贯注地参与讨论。
最重要的是，小明在沟通过程中注重倾听，尊重对方的观点，并且通过深入讨论找到了双方都可以接受的共识。
最后，小明和小李确立了一个跟进计划，这有助于及时发现问题并进行修正。
案例二：反馈自己的工作表现【背景】小明是某公司的一名销售代表，最近他的销售业绩明显下降，上司小李找小明谈话，希望了解情况。
为了解决这个问题，小明决定和小李进行沟通，并反馈自己的工作表现。
关于有效沟通的成功案例
关于有效沟通的成功案例近年来，有效沟通已经成为一个重要的议题。
在现代社会中，沟通不仅可以帮助我们成就自己的目标，还可以帮助我们协助他人、共同成长。
本文将介绍几个关于有效沟通的成功案例，以引领读者掌握有效沟通的技巧及方法，拓展沟通技能，增强交际能力。
（一）商业界的成功案例1.苹果公司苹果公司是当今世界上最成功的科技公司之一。
它的成功与其创新设计、营销和产品质量密切相关。
然而，苹果公司的成功也有赖于其卓越的沟通能力。
苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯的演讲和沟通才智被推崇为历史上最杰出的之一。
他的演讲风格极具感染力，引领听众进入他的思考世界。
例如，在2005年的斯坦福大学毕业典礼上，史蒂夫·乔布斯曾经邀请毕业生共同审视他的人生经历，他的演说深入浅出、质朴自然，奠定了爱彼迎本身的经营价值观。
苹果公司的设计、营销和推广策略也是其成功的关键因素之一。
这些策略在相当之程度上基于沟通，包括与消费者之间的沟通、品牌形象传播、合作伙伴关系和公司内部的沟通等。
2. 丰田公司丰田公司是日本汽车制造业的领导者之一，其成功主要归功于其精细的生产和协调的管理。
然而，丰田公司在全球范围内广泛地推广“丰田生产方式”，正是通过高效的内部沟通和协作来实现的。
“丰田生产方式”是一种零库存、高质量、低成本的生产方式，其成功主要取决于严格的沟通和协作。
它强调各个部门之间的联合合作，鼓励员工协调合作，提高效率和生产率。
每个员工都在其工作和工作环境中得到宝贵的沟通和建议，直接反应了丰田公司非常高的员工满意度。
（二）政治领域的成功案例1.纳尔逊·曼德拉纳尔逊·曼德拉是南非的一位重要人物，他领导了反种族隔离的运动，为南非实现民主和和解做出了贡献。
他的成功归功于他与分歧方面的出色沟通，尤其是与前总统弗雷德里克·威廉姆斯·德克勒克的对话。
曼德拉和德克勒克的对话标志着南非政治转型的开始。
曼德拉通过沟通，使德克勒克意识到必须结束种族隔离，并与南非所有的民族共同建设新的南非。
与上司沟通的技巧案例（通用3篇）
与上司沟通的技巧案例（通用3篇）与上司沟通的技巧案例篇1蒙蒙，毕业一年多，在一家广告公司做广告文案策划。
漂亮，聪慧，干活利落，深得男上司赏识。
一次，上司交给她一项重要的任务：按照上司的既定思路做一个详细的。
上司先告诉她，客户是一个当地大型房地产公司的项目，并表示这个客户对公司发展很重要。
为此，上司先提出了策划思路，让她只要按照这个思路做策划方案就行了。
蒙蒙很不解：以前都是上司顶多提个要求，策划方案完全由自己完成，而且每次都能得到上司称赞。
“难道是上司对自己不够放心?不相信自己的能力?”她发现上司的思路有一个致命性的错误，如果按照那个思路做策划方案，肯定会遭到客户的拒绝。
于是，蒙蒙又找到上司，当时上司和全公司的领导正在开会，但她当着众人直截了当地说：你的思路根本不对，应该这样……直接否定了上司。
这让男上司感觉很没面子。
结果是方案给了别人做。
尽管最终的策划方案的确不是上司预先的思路，但蒙蒙的那位同事没有像她那样直接顶撞上司，而是私下同上司做了交流，上司主动改正了原有的思路。
结果，自然是皆大欢喜。
点评与支招：男人要面子，男上司更是看重面子。
作为下属，不顾忌上司的面子挑战他的权威是非常危险的，尤其是在公共场合，让上司难堪是最忌讳的。
首先，对上司布置的工作先答应下来。
然后，找机会单独和上司交流，说明你自己的想法，建议上司考虑，让上司感觉到你是在为他着想，是为了更好地做好工作。
一般来说，上司都会考虑你的想法，同时他也不会感到失面子。
与上司沟通的技巧案例篇2隋女士，某美容产品公司销售经理，管理着一个由三十多名女销售业务员组成的团队。
作为女上司，隋女士做事果断，雷厉风行。
上任之初，为了激励下属更好地完成任务，隋女士在公司总的奖励政策下，又花费几个晚上独自制定了若干奖惩条款，进一步将公司的奖惩政策细化，甚至包括业务员每周每天的工作量都要进行量化评比。
部门会议上，隋女士拿出自己拟定的奖惩条款读给下属听，读到一半，下面就开始议论起来，声音也由窃窃私语变成大声抱怨：这样的规定神仙也难完成?分明不让我们休息吗?自己做做试试……隋女士没有理会，继续读下去。
与上司沟通技巧(ppt资料)
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(一)创新型的上司特征 性格特征：
性格外露，行于声色 喜欢(xǐ huan)争论 “是”：也许 “不”：明确的态度 具有全局性眼光 ，急性子
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• (二)官僚型的上司特征
• 性格特征 强调结构和的模式和风格；
•
谨慎，决策速度忙，瞻前顾后
5．在工作完成后及时总结汇报(huìbào) 当大家都在兴高采烈地欢庆成功之时，作为部门主管
的你仍不应该有松懈的理由。
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技巧(jìqiǎo)一：汇报工作说结果
• 汇报工作首先要说结果，因为每一个公 司是靠着一个个良性的结果运转的。作 为职业人，首先要关注(guānzhù)的、 要汇报的就是工作结果。因为工作结果 才是公司和管理者最关心的。
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做好充分(chōngfèn) 的准备
• 因为什么原因 • 争取达到什么目的 • 要告诉上司什么内容(nèiróng) • 与上司讨论什么问题 • 向上司征询什么意见 • 向上司了解什么信息 • 向上司申请什么资源
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3 ．设想上司质疑，事先准备答案 设想一下上司对于你的方案提出的疑问
团队沟通(gōutōng)
团队沟通主要有往上沟通、往下沟通和 水平沟通。影响团队沟通的三种(sān zhǒnɡ)障碍是：往上沟通没有胆（识）， 往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺 （腑）。
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上下级间该如何(rúhé)沟通?
生活中最重要的宣传便是向别人宣传自己， 和那些级别比你高的人进行有效的沟通 不仅是你工作中的重要部分，而且对你 的职业生涯也很重要。 试着与你的上司握握手，让他知道(zhī dào)你在想什么，上司不是你的敌人， 而是你的朋友！
上下级沟通案例及其启示
上下级沟通案例及其启示案例一：团队推动项目进行的有效沟通背景：公司的一个团队负责开展一个新项目，项目经理作为上级，负责指导团队成员执行任务。
情景：项目开展初期，团队成员发现任务分配不合理，因此产生了困惑和不满。
一位团队成员向项目经理提出了他们的担忧和问题。
启示：在这个案例中，团队成员与项目经理进行了及时的沟通，为解决问题提供了机会。
以下是这个案例的一些启示：1.及时反馈：团队成员勇于提出问题和困惑，不仅减少了任务执行中的误解和困惑，还有助于及时解决问题。
2.开放耳朵：项目经理愿意倾听团队成员的反馈，这种开放性有助于建立良好的沟通氛围，同时也为团队成员提供了解决困难和问题的支持。
3.灵活调整：根据团队成员的反馈和问题，项目经理愿意修正原本的任务分配，并与团队成员讨论和协商解决方案，展示了协作和问题解决的能力。
案例二：领导启发员工创新的沟通背景：公司的部门经理希望能够激发员工的创新思维和想法，提出了一个新的项目。
情景：部门经理邀请员工们开个会讨论项目方案，员工们各抒己见，提出了一些改善和创新的建议，并与经理进行了深入的讨论。
启示：该案例提供了一些启示：1.激发员工的主动性：部门经理允许员工在项目方案上提出自己的建议和意见，激发了员工的创造力和投入感。
2.给予员工参与感：组织讨论会给员工参与项目决策的机会，增加了员工的归属感和责任心。
3.鼓励创新：领导在沟通时鼓励员工提出改善和创新的建议，有助于培养创新思维和团队的创新能力。
案例三：上级与下级有效沟通解决工作冲突背景：公司两个部门之间存在工作冲突，导致项目推进困难和效率低下。
情景：两个部门负责人决定进行一次工作沟通会议，就工作流程和任务分配进行讨论和协商，并达成了一致意见。
启示：这个案例提供了以下启示：1.解决问题的决心：两个部门负责人都有解决工作冲突的意愿，愿意共同面对并解决问题，这种决心对于解决问题至关重要。
2.公开对话：部门负责人进行公开的对话和讨论，确保双方理解和认可对方的观点和需求，有助于平衡和解决双方的利益冲突。
如何与上级沟通案例
如何与上级沟通案例在职场中，与上级的有效沟通对于员工个人和组织发展都非常重要。
优秀的沟通能力可以帮助员工更好地理解上级的期望，明确工作目标，并及时地反馈信息。
本文将结合实际案例，详细探讨如何与上级进行有效沟通。
案例背景：我在一家中小型互联网公司担任市场营销主管。
最近，公司决定推出一款新产品，我被指派为项目的负责人。
然而，在项目开始前，我觉得需要与上级沟通，以明确项目目标、资源分配和时间进度等问题。
有效沟通的原则1.沟通目标明确：在与上级沟通之前，我需要明确自己的沟通目标。
例如，我希望获得上级对项目目标和时间进度的确认。
2.简明扼要地传达信息：尽量将信息简单明了地传达给上级，避免过于复杂的细节。
例如，在向上级汇报项目进展时，我应该着重介绍关键指标和问题解决方案。
3.倾听和理解上级的需求：沟通不仅是单方面的传达信息，也包括倾听和理解对方的需求。
在与上级沟通时，我要积极倾听他们的建议和意见，并根据上级的反馈做出相应调整。
4.考虑上级的利益和关注点：与上级沟通时，我要时刻考虑他们的利益和关注点。
了解上级的工作重点和目标，我可以更好地传达信息和解释决策。
在与上级沟通时遇到的问题及解决方法：1.沟通目标不明确：当我在进行项目会议时，意识到上级对项目目标存在一些不一致的认知。
为了明确沟通目标，我安排了一次私下的会议，详细介绍了项目的目标和愿景，并解释了公司希望达到的商业效益。
2.信息传递不及时：在项目进行过程中，我遇到了一些问题，我觉得有必要向上级报告，但是由于时间紧迫，我没有立即与上级沟通。
问题越积累，越容易影响项目进展。
我意识到这个问题后，我改变了策略，设立了定期的汇报例会，确保及时将项目进展和问题报告给上级。
3.解释决策的不足：有时候，上级会对一些决策提出质疑。
我意识到，我之前在解释决策时可能没有做到足够清晰和详细。
为了更好地解释决策，我开始提前准备好相关数据和论据，以便有充分的准备和解释权威。
4.不充分考虑上级的需求：在一个员工评估会议中，我的上级提出了一些关于我的工作表现的反馈意见。
管理沟通经典案例-王所长面临的的困境
案例4 王所长面临的困境一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8:00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声:“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司，为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制?"王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的.”“那也不行！”李总斩钉截铁地说,“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心,以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位,这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地,上海实行对外开放后,中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。
向上沟通情景案例
向上沟通情景案例我：（敲开领导办公室的门，满脸堆笑）领导，您现在有空不？我有点事想跟您唠唠。
领导：（放下手中的笔）行，进来吧，啥事儿啊？我：领导啊，您知道咱们现在手头那个大项目吧，就是和[客户公司名称]合作的那个。
领导：嗯，我知道，进展得咋样了？我：是这样的，领导。
这项目目前就像一辆正在爬坡的大卡车，眼看就要到顶了，但是动力有点不足啊。
领导：（皱了皱眉头）怎么回事？你给我详细说说。
我：（一边比划一边说）您看啊，我们团队目前负责这个项目的人就那么几个，工作量已经饱和得像个快要撑破的气球了。
这客户呢，又临时加了一些要求，虽然是好事，说明他们重视这个项目，但我们现在的资源真的有点捉襟见肘。
就像打仗，我们这几个人既要冲锋陷阵，又要后方支援，实在是忙不过来啊。
领导：（靠在椅背上，思考着）那你想怎么办呢？我：领导，我就想啊，您能不能给我们多调点人手过来，或者给点预算，让我们能请一些外援啥的。
这就好比给我们这辆大卡车加点油，再添几个壮劳力推一把，肯定能顺利爬上坡，然后一路狂奔到项目成功的终点啊。
领导：（笑了笑）你这小子，说得还挺形象。
但是你也知道，公司的资源也不是随随便便就能调配的，你得给我个具体的方案，让我看到这投入是值得的。
我：那必须的啊，领导。
我都想好了，您看啊，如果能给我们多两个人手，我会把工作重新分配一下。
让新同事负责一些基础的数据收集和整理工作，这样我们原本的团队成员就能把精力放在核心业务的推进上。
至于预算方面，如果能给我们一笔钱请外援，比如说请个行业专家来给我们做个短期的指导，我们就能更好地满足客户那些新要求，而且专家的经验肯定能让我们少走很多弯路。
这样一来，这个项目不但能按时完成，还能超预期，给公司带来更大的收益呢。
就像种庄稼，咱现在多撒点种子，多施点肥，到时候收获的肯定是满满的粮食啊。
领导：（点了点头）嗯，你这个方案听起来还不错。
不过我还得考虑考虑，毕竟公司还有其他项目也需要资源。
我：（赶紧趁热打铁）领导，我理解您的难处。
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与创新型上司沟通的案例与创新型上司沟通的案例「篇一」《领导的沟通艺术》案例【案例一】上下级沟通案例分析沟通，对苏宁人来说是一个熟悉的词，在日常的工作当中我们常常提到沟通，也经常进行着沟通，沟通在苏宁的日常工作中起着至关重要的作用。
体系与体系之间需要沟通，部门与部门之间需要沟通，领导与下属之间需要沟通，平级同事之间需要沟通。
但是我们应该怎样去沟通，下面我们通过工作中的几个案例来重点讨论上下级之间的沟通。
案例一：A部门每天早上召开晨会，每位员工汇报前日的工作进展情况及本日的工作计划，部门负责人再对重点工作进行强调和布置。
X员工是一名工作积极性高、计划性强、工作效率高的员工，汇报工作时条理清理，且能将工作中遇到的困难及时反馈给领导，寻求解决的方案；Y员工相对内向，工作认真负责，属于埋头苦干型的员工。
汇报工作时非常简洁，只是将简单的工作项目进行罗列，因为他认为自己的事情应该自己做，不应该麻烦领导或同事，工作中遇到难题不敢提出来，导致某些工作进度缓慢。
A部门在有晋升机会时，部门负责人会毫不犹豫地推荐了X员工。
晨会是苏宁的传统会议之一，也是工作中沟通的一个重要时机。
一方面部门负责人需要了解部门内员工的工作进度，另一方式也是部门员工向部门负责人和部门其他同事进行工作沟通的机会。
案例中的A员工懂得与领导沟通，及时反馈和解决问题，得到部门负责人的重用。
而Y员工虽然付出努力，但是不了解沟通的重要性和沟通的技巧，丧失了晋升的机会。
由此我们应该思考，作为下属应如何与上级进行沟通：1、主动汇报自己的工作进展，通过邮件、腾讯通，让上级知道你在干什么；2、清晰明确自己的工作项目，对上级的询问有问必答，让上级放心；3、工作中遇到自己解决不了的困难时，及时向上级汇报，寻求解决方案。
4、在接受新任务时，不要抱怨，如有困难应主动与上级沟通。
案例二：某部门B员工为公司1200新员工，通过试用期后被安排在一个自己并不喜欢的部门，当然在从事的工作上效率得不到提升，无法在工作中找寻乐趣，导致在工作状态不佳。
通过半个月的接触，思想上产生了动荡，认为公司没有按照自己的特长安排合适的工作，自身也无法在现有的工作上有较好的表现，处于迷茫，找寻不到目标，也不清楚自己怎么摆脱这种恶性循环。
部门领导感受到A员工的不佳状态后，主动找其谈话沟通，为A员工消除困惑，帮助其在工作找寻目标，使其适应现有的工作环境。
A员工在与领导沟通结束后，逐渐适应工作环境，思想上不再迷茫，也慢慢地在工作中发掘兴趣，从而提高工作效率。
本案例中部门负责人发现员工的思想动态，主动与下属进行沟通，及时端正员工的思想，提高员工的工作积极性。
由此可见，上级主动与下级沟通也至关重要。
在员工有思想动荡、对工作迷惘的关键时期给予指导和分析，不仅在工作上给与指导，在生活上给予关怀。
苏宁人提倡“同事重于亲朋”，正是体现同事之间互相关心互相帮助的品质，作为部门负责无论在工作上还是生活上都要主动与下属沟通，那么上级在沟通时1需要注意哪些呢?1、率先表明自己的看法当有难题要应付时，下属都盯着上级，如不及时阐明态度和做法的话，下属会怀疑上级的能力。
同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上而要有适宜的言行举止。
2、“揭人不揭短”批人不揭“皮”。
现场人多，即使下属做的不对，如果当着大家的面训斥下属的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。
所以，夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。
3、次数少不如多，沟通浅不如深多交流，频繁短时间地和下属沟通，清楚地了解下属的工作状态，深入进行沟通，了解下属的真实想法。
沟通是相互的，沟通的目的是双方达到共鸣，朝着共同的目标努力。
上下级之间的沟通顺畅不仅可以大大的提高工作效率，更能创造良好的团队氛围。
【案例二】如何进行下属的批评“小王，你到我办公室来一趟！”店长“啪”的一声挂了电话，让刚刚和同事还有说有笑的黒电督导小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了店长办公室。
“你这个月的销售成绩怎么这么差啊，完成率才50%？你看看人家小邓，刚来两个月的工夫业绩就飚到本月第一名。
你以为我能让你拿这么多的工资，我就不能让别人拿的比你更高？再这样下去，你这个销售冠军还能坐多久？” 还没等小王开口，坐在办公司的店长就一顿连环珠炮般的轰炸，顺便把一叠厚厚的报表扔在小王面前。
“店长，我……我有我的解释。
”小王本想趁这个机会就此事与店长正面沟通。
“你别说了，你回去好好反省吧。
我再给你一个月的机会，要是下个月你的销量还不能提升，就换人。
好了，你先出去吧。
”店长不耐烦的摆手示意欲言又止的小王出去。
满脸委屈的小王无奈的走出店长办公室，越回想店长那咄咄逼人的架势，心里就窝火得厉害。
自己从开店到现在一直风雨无阻、任劳任怨的跑小区、拓展业务，拓展了店面近30%的现有销售额。
这个月小王被店长新分到黒电柜组，销量不好，但与前期相比正以10%的速度扩充。
再加上本月由于采购部门发货不及时，有很多顾客要求退货，而小邓是新员工，一开始被安排到空调柜组，现在正值空调旺季、空调销售火爆、形势大好，自然丰收在即。
小王心里觉得店长只看数字，不问事实，心里委屈也是理所当然的。
从店长和小王的这段对话来看，店长始终没有把握好批评的尺度，而是站在一个家长式的角度，指手画脚，态度蛮横，不容下属解释就以纯粹的业绩量来形成上级对下属的评价。
这种强硬的、不容辩驳的工作作风属于独裁式管理，意即以自我为中心，个人权威性强，一票否决的评价和考核模式。
在开展批评前，要先摆正自己的心态。
从法律上说，我们人人都是平等的，没有地位高低、身份贵贱之分。
切忌张口闭口来句“你怎么搞的？”、“你这么差劲怎么能……”等等之类有伤下属自尊的话来打响批评的第一炮。
工作的失误有可能是他本人一时疏忽大意，也有可能是不可抗拒的外力所致。
注意，开展批评时，只对事不对人，切忌对下属进行人身攻击，也不可将其以往工作中出现的错误集中起来，一齐兴师讨伐。
面谈时最好是以会客的方式来接待犯错误的下属，而不是让下属坐在你的对面，一张桌子横在中间的审判式。
会客式面谈既能缓解下属紧张的心理，又避免了过于严肃、政治化的面谈气氛。
有些原因下属有所顾及并不一定会和盘托出，这时你就要运用语言和沟通技巧，循循善诱。
双方坦诚布公的交流，更有利于解决问题。
永远不要以谈判或审判这种错误的方式来面对你的下属，这样只会招致他的反感，不但不能吸收你的观点，反而更容易成为一只自甘堕落的破罐子。
批评的重点在于评，而不是批。
即使是面对犯了严重错误的下属，你大发雷霆，把他赶走了，泄了心头之恨，也不可能挽回已经造成的结果和损失。
如果是你特别相中的爱才，你就更加恨铁不成钢，让他收拾铺盖走人，又于心不忍，不给他点教训，自己心有不甘。
俗话说，金无足赤，人无完人。
世界上不存在完美无缺的人，所以在对待下属的错误时，要先缓解自己心中的怨愤，尽量不要把过分激昂的情绪带到面谈中去。
一个精明能干的领导对下属的平时表现和工作绩效了如指掌，在心里早就把这些下属的斤斤两两掂个八九不离十的，这种“评”就是下属在你心中分量的体现。
面谈中可能存在双方争执不下的情况，不要以为下属在你面前申辩就是狂妄、目中无人的表现。
抛弃自己的成见、学会倾听，耐心倾听他的解释，再作客观的评价。
适当的时候不妨把自己置身下属的工作场景和工作角色中去，并思考如果我是他，我会怎么做？如果我身处他的环境，我会不会有能力扭转局面？必要时也要善于作自我批评，这样既不损害下属对企业对你的忠诚度，又于无形中增强了企业的内部凝聚力。
批评教育面谈最好能以双方达成共识的友好方式终结，找到问题的症结和根源，并着手策划拯救性方案，于最低程度分解错误形成的张力和负面效应。
经常看到下属从领导办公室出来都是一副垂头丧气哀莫大于心死的样子。
这样的领导在乎的是错误的责任由谁来承担，往往下属挨批之后，结果也就不了了之。
可见这样的面谈都是失败的，不能称之为建设性面谈，不具有可取性，同样也警示不了后人。
我们不能单纯的认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育下属今后不再犯如此类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作形成影响的现状。
错误是人们自身经验累积和职业成熟的必经过程，没有人不犯错误而取得卓越的成功。
所以身为管理者的我们不要忌讳下属所犯的种种错误，不要恼怒这些错误所带来的麻烦和困境，更不要把批评建立在毫无意义的责任担当上，这样只会一错再错。
【案例三】如何更好地实现上下级之间的沟通背景：H部门是S公司里的职能部门，共有8名员工。
小王是其中一名。
目前是夏季，S公司进入了销售旺季，工作量激增，C部门是S公司的前线部门，受业务量影响近期紧缺人手，但招聘一个新员工需要一段时间，所谓远水救不了近火，C部门的部门负责人于是向H部门的A经理提出了从他的部门借调一名人手的建议，最终两个部门负责人决定让小王去C部门增援一段时间。
任务：目前摆在H部门A经理面前的任务就是，让小王去C部门增援已经成为既定的事情，如何与小王进行有效的沟通，一方面让他觉得公司是出于尊重他的角度在征求他的意见，另一方面也让他能够以较好的心态去接受这个增援任务。
提问：如果你是A经理，你将会如何开展这次沟通？解决过程：下午，A经理把小王叫进会议室，小王最近的工作量也不小，对于经理临时找他，也是一头雾水，没有多想，A经理对小王说：“小王，是这样的，目前C部门的工作量很大，你也是知道的吧？”。
小王点头，说：“我听说他们部门好多员工每天都要工作到晚上10点，有的还工作到12点呢。
”A经理说，“是这样的，我和C部门的领导商量了一下，想要从我们部门借调1个人过去，你当初进公司时在他们部门轮岗时就表现很好，给C部门的领导留下了好印象，同时你对他们部门的工作比较熟悉，所以我们的意思是征求你的意见，你愿意过去增援一段时间吗？”小王听了，顿时觉得有点头大，但是又不好意思直接拒绝领导，问到：“现在我手上的工作也很多，那我走了工作怎么办呢”，A经理笑道：“我知道你很敬业，而且你的工作量确实很大，所以你过去以后，你的一部分工作由我来做，另外一部分分给其它同事。
我这次也是忍痛割爱之举，要知道，你走了以后，我们部门每个人的工作量都增大了，所以你也尽可以放心，我会督促招聘那边的进度，尽快招进新人区C部门，这样你就可以回来了，我保证，这个周期一定控制在2-3周内。
”其实小王的心理仍然不太乐意，但是看经理已经把事情安排得很周到，而且承诺了借调周期，也不好反驳，内心开始有一些动摇，只得沉默。
A经理看出了小王的心思，说道：“小王，你是公司的老员工了，进公司以后工作表现一直很好，也是我的得力助手，我想你心里应该清楚，作为一个部门负责人，为什么选择你去而不是其他人，因为我认为你除了在业务方面对C部门比较熟悉外，你的敬业态度也是最能代表我们部门的风格的。