经销商管理(PPT33页)
经销商管理手册
.实用文档.
.
经销商管理手册
年 月
.实用文档.
.
目 录
第一章 职能与机构设置 ...................................................................................................... 322
第二章 职责与任职要求 ........................................................................................................ 33
第三章 销售指标及奖励 ........................................................................................................ 34
第四章 经销商的选择 ............................................................................................................ 35
第五章 经销商的谈判与签约 ............................................................................................... 37
第六章 经销商的供货价格管理 .......................................................................................... 38
第七章 货款结算与回收 ..................................................................................................... 38
经销商篇 经销商管理
经销商团队的建设和管理
客户不是上帝，客户是合作伙伴，三分天下占其一，是价值链中的一个环节。
原则一：门当户对 合适的就是最好的
忠告：经销商是“选”出来的，不是“拣”出来的。
选择经销商如同一个人“谈婚论嫁”，经销商的选择应讲究“门当户对”，不要盲目“攀高”或“就低”。厂大欺客，客大欺厂，但条件相当时，便会省去很多麻烦。经销商是“选”出来的，而不是随便在市场上“拣”出来的。经销商的选择应根据厂家的具体情况而“量身定做”，不应“攀大”或“就小”，合适的才是最好的。选择了中意的经销商，会为以后的市场操作及长久发展打下良好的基础，千万不要为了一时的销量而利令智昏，置“终身”于不顾，以致“搬起石头砸自己脚”，到头来来受害的还是自己。
原则二：靠天靠地不如靠自己 爱拼才会赢
忠告：经销商是“做”出来的，不是“靠”出来的
经销商选好了，是不是就万事大吉了呢？一个市场要想“长治久安”，长期发展。获得销量和品牌的提升，最关键的还是要“做”，即：认认真真的运做市场。真正的好市场不是“靠”出来的，而是“做”出来的。 原则三：营造“家庭”氛围，共创“双赢”格局
忠告:经销商是“管”出来的，不是“宠”出来的。
厂家和经销商好比一个家庭组合，厂家是家长，经销商是成员，而营销代表则是厂家的“代言人”和“家法执行者”，厂家对经销商既不能“棒棍出孝子”，随便“打骂”、“用刑”，更不能“溺爱”、“骄纵”，放任自流。好的经销商是管出来的，不是宠出来的。
原则四：“孺子”可教 协同发展
忠告：经销商的“教”出来的，不是“哄”出来的。
经销商的管理
一、经销商服务与管理的本质
通过对经销商原有资源的整合，让经销商看到目标、前景和希望，激发经销商的开拓热情。
服务与管理的本质：让经销商赚到钱！
二、经销商管理
服务、管理的基本工作
2、经销商管理的10大误区
3、经销商管理的10个要点
4、经销商激励方法
最新版本-经销商管理
对于品牌在渠道终端的表现，许多品牌厂家区域销售经理虽然学习过ECR原理，但还是因为经销商的不配合感到头痛。如何才能让经销商积极配合主推我方品牌？要拉动终端究竟受哪些因素制约？如何快速提升自家品牌在渠道终端的销量？5年来，集德能咨询公司的咨询顾问们一直在思考这个问题，我们深入调查研究联想电脑、王老吉、吉列、宝洁、可口可乐、康师傅等25家著名品牌渠道管理的现状。跟踪了一批国内在家电、医药、烟酒、照明、家居、建材、服饰、汽车等行业189家成长性品牌企业，他们销售队伍规模在10－100人左右，年营业额在3000万-20个亿之间，他们平均的年增长速度都在50%－100%以上，是同行业平均水平的3倍左右。这些品牌企业的共同特征就是经销商管理体系规范，忠诚度高；区域经理管理很给力，年收入高于同行30%以上。在他们的管理活动中，我们发现了一个共同的规律，总结提炼出一套简单有效的品牌渠道控制系统，那就是“360度经销商管理模型”－通过“三类联盟、六大战略维度与九个业绩考核指标”之间全方位的共同作用，达到渠道终端的高效产出。市场不相信抱怨，来自快速成长品牌厂家的高要求与超级终端的双重压力，如何帮助区域经理有效做好经销商管理，快速提升品牌市场份额？这就是开发本课程的最终目标。
360°经销商管理
2012年6月29-30日 上海 | 2012年7月13-14日 广州
2012年9月08-09日 深圳 | 2012年9月22-23日 上海 | 2012年10月12-13日 广州
举办单位：森涛培训网（ 全国服务热线：4OO-O33-4O33 ）
课程收益：
1、快速构建立体化高效的经销商管理体系
2、大大强化品牌在渠道终端的表现力
3、掌握控制经销商的品类管理策略
4、帮助经销商建立信息化系统
5、建立厂商战略合作伙伴关系
6、有效管理渠道成员信用与控制风险
7、帮助经销商成为区域市场品牌销售冠军
8、逐步提升经销商队伍的竞争力、积极性与忠诚度
经销商管理
经 销 商 管 理
绝大多数销售行为都是依托经销商完成，
销售通路渠道中最重要的一环，“程上启下”
渠道管理者
通过经销商销售而不是销售给经销商对消费者而言并不能区分公司和经销商
什麽样的市场经销商因素占40%
经销商管理重要、迫切、复杂
经销商管理的实质
1、斗智、斗勇、斗狠
2、是一种技术、职能、观念
怎样做好经销商管理
建立正确观念 具备整体思路 形成标准 成为动作流程 细化成动作 延伸到评估工具
经销商与厂家关系
一般认为；夫妻关系 鱼水关系
经销独家、独家经销
经销商总是想；位高，权重‘事少，离家近
铺底，退货，价格最低，返利最高，单品畅销，有人开发，中国总经销还10年不变
实质；利益的差异，矛盾造成摩擦，同床异梦，鱼和开水。
由此造成错误的想法与行为；
观念1 经销商是配送物流送货司机
行为1 总想当领导
观念2 客户是上帝
行为2 天天搞三陪
先学做人后学做事是指人品专业敬业创造利润有原则并不是当孙子‘领导
由此不合格业务员具体表现；
搞定 ---用短期利益做事，甚至冲货砸价。
讨好----江湖招试 要挟----威胁
经销商与厂家关系分类定位；1入场券敲门砖---随时准备撕票，不要让友谊承担责任
2区域销售经理---厂家的人是助理，随时准备煽动教育，诚实，勇敢，聪明干给他看，更要明白必须整合资源，哪怕全身是铁也打不了几船钉。
3商业合作伙伴---一要敬上帝二要防
区域业务负责人与经销商的关系；特派员与地方武装力量
随时看清楚自己是谁，先讲原则，后讲感情，否则一切不可能。
协调两者之间利益
以专业技巧牵制其资源
尽可能让客户市场成功，利润成功，
提醒经销商也不要对厂家及人员指手划脚
抓住经销商网络的方法
自己查
预售制（厂家拿定单，经销商送货）
订货会
积分奖励
半封闭（一级代理结合分销）
经销商管理手册 2
经销商管理手册
年 月
目 录
第一章 职能与机构设置.......................................................................................... 322
第二章 职责与任职要求............................................................................................ 33
第三章 销售指标及奖励............................................................................................ 34
第四章 经销商的选择................................................................................................ 35
第五章 经销商的谈判与签约.................................................................................... 37
第六章 经销商的供货价格管理................................................................................ 38
第七章 货款结算与回收.......................................................................................... 38
第八章 订货和发货管理.......................................................................................... 39
经销商管理分解
经销商管理动作分解
分类: 经销商管理难题及动作分解、开发、服务
一、 为什么要选择"经销商管理”这个话题
1、给营销界"商超过热”现象降降温
如何"挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题，而且有点"热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目的全面进入超市，大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部则分因为大超市间的特价连动效应，扰乱整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。
毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场的角度看，目前渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。
2、经销商管理的重要性、迫切性和复杂性
经销商管理的重要性
一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。
为什么中国的经销通路如此强大？
受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！国内日用品营销的铁律就是， 一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二
要维持着这种铺货率，维持流行趋势。
中国地域广阔，公路运输成本又高，真正有消费能力的消费群并不集中，人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。国内的零售店通路独具特色：退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。
经销商管理手册 3
销商管理手册
基本看法： 经销商分销系统存在的必需性●此刻的网络渠道，加快产品的铺货速度（信息传达职能）；●转嫁零售商的货款风险（风险肩负职能）；●解决商品的直接送货（仓储与运输职能）；●节俭一部分的市场投资（销售与促销职能）；●比产品的制造者直销相对节俭了成本（融资职能）。
主题一：精选经销商 精选合格经销商的基本因素
●在选定的目标市场上要有多少个经销商才能达到分销覆盖面要求？ ●在选定的分销地区内，该经销商的强弱分别有哪些？ ●该地区的同类竞争品牌的经销商运作状况？ ●竞争敌手是怎样服务和发展经销客户的？ ●待选的经销商的基本建设状况（含其业务人员的数目、送货能力、仓储条件等）？ ●待选的经销商的管理素质（含其管理层是怎样激发他们的销售队伍等）？ ●待选的经销商的财政及经济状况（含其付款能力、应收帐款、资本周转率等）？
现实中的国内经销商素质与不足
●经济基础单薄，以致其比较在意短期的利益。一般状况下，产品代理商不会轻易为其代理的产品作过多的市场投资。
●分销渠道有限，广泛规模不大，以致生产商为了扩大产品的分销面，常常不得不扩大分销商的队伍。
●经销商的销售管理系统还跟不上生产商的希望值，制造商不得不肩负分销过程中的许多职责与环节。
●经销商的销售队伍素质缺少系统的培训和激励系统，许多制造商不得不在直销点的客户拜见系统方面推行双轨制。
事例议论：当经销商的铺货踊跃性冷却此后
有一家有名的日用化学品公司到达中国，固然是此后者，但他们对其开发的产品在中国市场的份额的壮心却不小。他们第一到达了上海市场，打前站的经理经朋友介绍，经过初步的观察，选定了两家仿佛很有渠道和实力的经销商作为其产品的上海市场代理商。刚开始，经销商的铺货踊跃性很高。但是，两个月此后，因为其铺货面还未达到制造商市场部的要求，所以，该公司在上海市场的产品媒体广告计划迟迟没有履行。于是，经销商谴责其已经铺出去的货物在市场上根本销不动，这些货物的货款也收不回来。同时，该经销商欠制造商的货款也遇到了株连。 出现这种状况，你认为该怎么办？
经销商管理 2
经销商管理
在经销商管理中，如何确保高效和良好的运营成为了重要的议题。经销商是企业销售渠道的重要组成部分，对于企业的销售业绩和品牌形象起着至关重要的作用。因此，如何对经销商进行有效的管理，成为了企业管理者应当重视并解决的问题。
首先，建立良好的合作关系是经销商管理的基础。合作伙伴关系的建立需要建立在互信与共赢上，企业管理者应该与经销商保持良好的沟通与合作，既要关注经销商的利益，也要考虑到企业的整体利益。建立稳定的合作关系，有助于提高经销商的忠诚度和积极性。
其次，确保经销商的培训和发展。经销商的业务水平和专业素养直接影响着销售成绩的好坏。企业应该为经销商提供全面的培训和发展计划，提升他们的销售技巧和产品知识，使他们能够更好地为客户提供服务。定期组织专业培训和技术交流，有助于提高经销商的能力和业务水平。
再次，建立健全的激励机制。经销商激励是激发经销商积极性和主动性的重要手段。通过建立合理的激励机制，例如提供销售奖励、提升渠道等级、提供推广支持等，可以有效地激发经销商的销售热情和工作动力，促使他们更加努力地推动企业产品的销售。
最后，建立有效的监督与管理机制。有效的监督与管理机制能够帮助企业对经销商的业绩和行为进行监控，并及时发现和解决问题。管理者应该建立经销商绩效考核体系，设立明确的销售目标和指标，通过定期考核和评估，对经销商进行激励和奖惩，确保他们全面履行合作协议，同时进行持续改进和优化。
综上所述，经销商管理是企业管理中不可忽视的重要环节。通过建立良好的合作关系、培训和发展经销商、建立健全的激励机制以及有效的监督与管理机制，能够有效提升经销商的工作积极性和业绩，促进企业销售的持续增长。只有对经销商进行有效管理，企业才能实现可持续发展。在经销商管理中，除了上述提到的基础要素外，还有一些其他关键因素也需要被重视和认真考虑。以下将进一步探讨这些因素，以确保经销商管理的成功和高效。
首先，与经销商共同制定销售目标和计划是至关重要的。企业管理者应与经销商紧密合作，共同制定销售目标，并制定相应的销售计划和策略。通过与经销商的深入沟通，了解他们的市场和客户需求，企业可以根据实际情况调整销售目标和策略，以达到最佳的销售效果。
经销商管理 3
经销商管理
目录
经销商与企业的关系
我公司推行经销代理的成绩
过程中出现的问题
如何有效管理经销商
管理的原则
管理的内容及方法
一、经销商与企业的关系
（一）经销与代销
经销是指双方订立协议或相互约定，由厂家向经销商定期、定量供应货物，经销商在市场上销售。经销商必须自垫资金购买供货商的货物，自行销售，自负盈亏，自担风险。在经销情形上，供货商和经销商之间是一种买卖关系。从法律关系上讲，供货商和经销商之间是本人对本人的关系，经销商是以自己的名义购进货物，在规定的区域内转售时，也是以自己的名义进行，货价涨落等经营风险要由经销商自己承担。
代销本义是代理销售，其本质是代理，是指被代理人或委托人授予代理商以“销售商品的代理权”，在销售代理权限内代理商代理委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务。
代销与经销在合同关系的连续性和长期性、销售区域的固定性、交易量限制、对不正当竞争的限制等方面均有相同之处。
具体来说，代销与经销主要有以下几点区别：
1、代销的双方是一种代理关系，而经销双方则是一种买卖关系。
2、代销是以委托人即厂商的名义销售，签订销售合同，而经销商则以自己的名义从事销售。
3、代销商的收入是佣金收入，而经销商的收入则是商品买卖的差价收入。
4、从法律关系上讲，代销行为即委托人行为，代销商与第三人之间在授权范围内发生的民事行为的法律后果归于委托人（供货商），而经销商与用户之间发生的民事行为的法律后果须由其自己承担。
（二）经销商的作用
1、经销商存在的价值：
经销商之所以存在，主要原因是经销商为厂家提供了产品流通过程中的增值服务。这种增值来源于两个方面：
（1）交易成本的降低和企业（产品）价值的放大。交易成本的下降主要体现在财务成本、时间成本、沟通成本等的节余。
（2）增值服务则主要体现在经销商在提供产品流通功能的同时，能够创造性的做一些助销的工作，让厂家的产品时刻以最优秀的形象出现在分销、零售和消费者面前。
[经销商管理]某公司经销商管理讲义
{经销商管理}某公司经销商管理讲义
目录
1、代理经销商和厂家的关系2
1.1、业务人员在厂商关系问题上的认识误区2
1.2、剖析厂商关系的实质3
2、代理经销商和厂家观念差异6
2.1、代理经销商在合作中的观念要求6
2.2、厂家在合作中的观念要求6
3、选择代理经销商的目的8
3.1、人手不够8
3.2、市场不熟悉8
3.3、成本太高9
3.4、部分市场厂家无法直营9
4、如何选择代理经销商10
4.1、厂家和代理经销商的合作模式10
4.2、选择代理经销商的思路11
4.3、选择代理经销商的注意事项27
5、代理经销商的开发动作33
5.1、业务代表在陌生市场开发代理经销商时的常见误区33
5.2、选择代理经销商工作流程示例36
6、代理经销商的谈判42
6.1、做到心中有数42
6.2、营造有利的氛围环境43
6.3、厚而不憨44
6.4、善动者动于九天之上45
6.5、注重双向沟通47
6.6、谈判的具体动作50
泰霖经销商管理培训
1、代理经销商和厂家的关系
1.1、业务人员在厂商关系问题上的认识误区
人的观念决定行为，大多数业务代表在代理经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁?——作为一名厂家业务代表在和代理经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色没搞清楚，厂家和代理经销商之间的关系也没摆正，于是就会出现：
——极左派：
观念：厂家和代理经销商之间是买卖关系、贸易关系。
行为：千方百计，花言巧语让代理经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于代理经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险……一概与我无关！
——极右派：（80%以上业务人员属此行列）
观念：代理经销商是客户、客户是上帝。
代理经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好；
行为：见了代理经销商老三句：“卖得咋样，再进点货吧，这次百送二你要多少”，天天围着代理经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后的帮小忙，跟代理经销商一起去吃吃喝喝——做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握代理经销商的各品项库存，不帮代理经销商分析市场、策划市场方案，对代理经销商的出货价格，下线网络等更是一无所知。在代理经销商面前犯“软骨病”，对代理经销商的种种恶意操作（如：砸价、冲货、截留费用）视而不见。甚至和代理经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”。