房地产项目售后维修管理规定

房地产项目售后维修管

理规定

Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

房地产项目售后维修及投诉管理办法一、根据公司项目标准化、规范化管理要求，结合项目实施计划，确保项目售后维修工作质量，妥善应对客户投诉，特制定本办法。

二、适用范围：项目参建方及项目交付至质保期结束全过程。

三、售后维修管理组织

1、项目公司工程部为项目售后维修管理的职能部门，根据项目的性质及特点，会同项目总包施工方、各专项业务分包队伍、物业工程部成立专门的项目售后维修小组，并填写《售后维修值班表》，明确每日处理报修事宜的总负责人，处理项目从交付至质保期结束阶段维修事宜。

2、建立完整的售后维修信息沟通和处理平台，形成接到报修到完成维修的流程闭环，高效处理售后维修事宜。

3、编制整理项目维修月报，定期考核维修组各方的工作表现，将客户满意度等指标全部量化后，按照相关条款兑现奖惩，以保证本办法的有效落实。

四、项目售后维修工作流程：

（见下页）

况记录》表格，并马上通知售后维修小组当日总负责人，由总负责人带队，组织报修或投诉事宜的相关人员赴现场对报修事宜进行确认。早8:00-晚5:30接到的维修要约，相关人员须于20分钟内抵达现场，工作时间外的维修要约，原则上1小时相关人员必须抵达现场。

3、在维修组相关人员的协助下，维修组当日总负责人在现场与业主商定维修事项、维修方案、维修时间，并由物业工程部人员填写《报修单》（一式三联），一联交给业主，一联交给维修组当日总负责人，一栏物业工程部留存。

4、维修组当日负责人根据保修事宜，进行报修事项的责任认定，明确各报修事项的具体责任人，安排《售后维修工作计划》，尽快组织落实维修事宜。

5、物业工程部人员，应根据《售后维修工作计划》中的时间节点，及时对维修情况进行验收。如未达验收标准，物业工程部须第一时间通知维修组当日负责人，由其联系该维修事项的具体责任人，进行二次整改。责任人整改完成后，报物业工程部再次验收。物业工程部在业主全部报修事项均验收合格后，电话通知业主对维修情况进行验收。

6、维修组相关人员陪同业主进行现场验收，如业主对维修情况满意，物业工程部负责让业主在《报修单》上签字确认，并对维修服务满意度进行打分评价（百分制），该单据由物业工程部存档，并记入《售后维修台账》，维修工作全部完成。如业主对维修情况提

出异议，维修组相关人员应根据实际情况与业主进行沟通，如确有必要二次维修，须再次填写《报修单》，重复上述流程。

六、项目售后维修费用计量和结算

1、项目售后维修发生的相关费用，采取即时计量，定期结算的方式，在进行结算前，发生的维修材料和人工费用，统一由总包施工方垫支，个别小项维修费用，经售后维修组孙中东副组长确认，可由物业先行垫支。任何一方都不得以维修费用未落实为由，自行向业主索要维修费，拖延甚至拒绝维修。

2、售后维修费用按月进行计量和结算，由售后维修组孙中东副组长牵头，售后维修组根据《售后维修台账》中各维修事项的责任认定，明确应由建设单位、责任施工单位和物业项目部承担的维修相关费用，并尽快与总包施工方和物业项目部等垫支单位进行结算。

3、维修费用中涉及对业主进行赔偿的，应明确承担赔偿的相关单位，并将赔偿方案报售后维修组孙中东副组长审核，郭峰组长最终审批。原则上，可由甲方或总包施工方先行垫支，在月结售后维修费用时，一并处理。垫支单位应保存业主收到赔偿款项的书面凭证，否则该赔偿在结算时不予认定。

七、售后维修奖惩办法

物业工程部根据《报修单》和《售后维修台账》，按月对售后维修工作进行量化统计，整理《维修工作月报》，月报中详细记录当月维修组每位负责人受理的维修要约数量、维修计划的落实情况、二次投诉数量、客户满意度等主要指标，由售后维修组组长、副组长

分别对维修组当日负责人、维修施工方和物业工程部等其他小组成员的表现进行综合评价：

小组成员在综合评价中表现突出或有突出事迹的，经郭峰组长最终评定，颁发“月度售后维修服务奖”500元，如连续三个月蝉联“月度维修服务奖”，在原有月度奖金的基础上，再额外奖励1000元，同时在项目年度评优时优先考虑。

小组成员在综合评价中明显低于平均水准，或出现重大过失，给项目声誉造成恶劣影响的，经郭峰组长最终评定，视情节轻重，轻则

全公司通报批评，重则扣除当月绩效（甲方员工）或责成总包施工方领导、物业项目经理对该员工进行严肃处理。

八、附件

1、《售后维修值班表》

2、《报修及投诉情况记录》

3、《报修单》

4、《售后维修工作计划》

5、《售后维修台账》

6、《维修工作月报》

房地产策划部管理制度

《策划部管理规章制度》一、办公室制度为了更好的完善公司内部管理，本着节俭的原则严格控制公司各项成本的支出，特制订以下办公管理规定。 1. 办公机要制度 (1) 办公桌上不得摆放公司机密文件及重要合同类文件。 (2) 机密文件的草稿纸必须及时销毁，不准乱丢。 (3) 各类记录本不得乱放，统一放置于文件柜中固定的地方。 (4) 未经他人允许不得在办公室内翻动他人物品和各种文件。 (5) 未经部门同意，任何人严禁将机密文件及复印件带出公司。 2. 办公纪律 (1) 办公桌面保持整洁，不得堆放与工作无关的相关书籍、物品，不得摆放杂物，私人物品应存放在柜子中。 (2) 工作区域内保持安静，不得喧哗，接打电话应以不影响他人为标准。工作时间不得串岗、聊天，严禁在公共区域内吃零食、吸烟等。 (3) 办公室人员必须保持室内清洁、整齐，不乱扔杂物，办公用品摆放有序。 (4) 节约水、电和办公用品，不得浪费。如长时间离开办公室，要整理好桌面，关闭电脑(包括显示器电源)，最后离开本部门的员工，应关好门窗，关闭空调、电源。 3. 服装穿着规定

(1) 员工在上班时间内要注意仪容仪表，总体要求是：得体、大方、整洁。 (2) 女职员上班不得穿超短裙、低胸衫或其他有碍观瞻的奇装异服和凉鞋。 (3) 员工上班应注意将头发梳理整齐。男职员发不过耳，并一般不准留胡子；女职员上班应化淡妆，金银或其他饰品的佩戴应得当。 4. 惩奖措施 (1) 员工违反以上规定者，视相关情况处以50-100 元罚款。 (2) 各部门主管应认真配合、督促属下员工遵守本规定。若月累计员工违反本规定人次超过 3 次的，相关主管将连带处罚100 元。 (3) 罚款依行政部的处罚通知单直接交款。用于团队日常活动费用。二、考勤制度 1. 公司办公部门员工工作时间为每周一至周五(上午9：00—12:00 ，下午14：00—18：00)，驻场人员按案场上班时间为准。 2. 迟到(超过规定时间上班)、早退(规定下班时间以前下班) (1) 员工迟到或早退，20 分钟(含)以内罚款10 元，20 分钟以上1 小时(含) 以内罚款30元，1小时以上2小时(含)罚款50元，2小时以上按矿工计算。 (2) 员工每月迟到或早退达 5 次以上(含5 次)的，按以上额度2 倍处罚。 3. 旷工 (1) 员工无故不到岗者，按旷工处理。 (2) 员工旷工 1 天扣除3 天全额工资。

计划管理工作制度.doc

计划管理工作制度1 计划管理工作制度一、目的为贯彻和落实公司总目标，确保公司经营管理的计划性和严肃性，规范公司经营计划管理工作，特制订本制度。公司经营计划管理应遵循“统筹规划、分级管理、权责结合”的原则，对总量和进度进行调控和管理。二、计划编制原则 1、计划上下一致 1）公司各类计划应与公司的战略规划上下一致，要符合公司总体的经营方针。 2）公司各类计划要结合公司决策层提出的计划编制目标、进度、关键节点和费用等进行编制。 2、计划可实现、可执行 1）公司各类计划要设定明确的指标。 2）各类指标的目标值设定，需参照上年同期数据、历史最好数据和同行先进水平。 3）公司各类计划编制要结合企业实际情况，通过深入分析宏观环境、经济政策、行业趋势等的基础上进行编制。

3、计划全面、责任清晰、交付成果和节点清晰 1）公司各类计划必须全面、完整、具体，任务层层分解落实。 2）公司各类计划需明确责任人、交付成果、交付标准和起始、完成时间。 3）公司各类计划需详细列出计划所需要的内、外部资源，包括：人、财、物。 4、为了保证计划的严肃性，各类计划一经发布，不得随意更改，每个部门都应严格按照审批的计划执行。三、适用范围适用于公司计划的制订和执行。四、职责（一）总经理室 1、总经理室提出公司各类计划目标和要求，以及每年的经营思路和目标，以及每月的工作重点。 2、总经理室负责编制公司项目投资计划。 3、总经理室成员审核公司项目关键节点计划、年度经营计划、月度工作计划和相关的专项计划。 4、总经理批准公司项目关键节点计划、年度经营计划、月度工作计划和相关的专项计划。

房地产资金计划管理制度

1 .目的 1.1为提高公司资金使用效益，加强资金筹集、使用的计划性，规范公司资金计划管理工作，确保公司年度目标的实现，特制订本制度。 1.2资金计划管理制度是建立在预算管理基础之上并使之逐月落实的有效管理工具，它可以提高资金使用效率，降低企业财务风险，加强成本和费用控制，变事后管理”为事前管理”。注：公司资金计划分：年度资金计划、季度资金计划、月度资金计划。 2. 范围本办法适用于公司所属所有职能部门。 3. 术语本管理规定所称资金，系指库存现金、银行本外币存款及各种有价证券 4. 职责 4.1公司财务部负责制定统一的资金计划要求格式，是《资金计划》的组织、收集、审核、监督、汇总及平衡部门。 4.2公司各职能部门负责人是《资金计划》的制定责任人。 4.3公司总经理负责对各期《资金计划》进行最后审批。注：年度《资金计划》需经公司董事会批准。 4.4综合办公室负责对各期批准的《资金计划》进行建档保存。 5. 内容

5.1计划的编制 5.1.1计划编制要求 5.1.1.1资金计划应真实、全面地反应本公司、本部门资金运作的实际情况。 5.1.1.2各职能部门使用财务部制定的统一格式资金计划格式，完整填报。 5.1.1.3各部门应根据有关合同条款或经济业务的最后付款期限，对资金支出按成本费用项目进行精细安排，误差率应控制在10%以内准确、按时地报送各期资金计划。 5.1.1.4对于资金计划中涉及金额较大或重要项目，应在当年度、季度、月度资金计划中相应编制项目子计划。（如：薪资支出、工程付款支出、偿还借款支出、融资收入、付息支出等） 5.1.1.5资金计划中各项资金的收入、支出均按收付实现制原则确定。 5.1.2计划编制时间 5.1.2.1各职能部门每月25日前完成并上报下月的《部门月度工作计划》及《部门月度资金计划》（附excel电子版）至财务部。月度计划计算周期为上月26日至本月25日。 5.1.2.2各职能部门每季度最后一个月的20日前完成并上报下季度的《部门季度工作计划》及《部门季度资金计划》（附excel电子版）至财务部。 5.1.2.3各职能部门每年12月15日前完成并上报下一年度的《部门年度工作计划》及《部门年度资金计划》（附excel电子版）至财务部。注：每年11月底，公司董事会组织确定下一年度的战略及工作目标，并下达公司执行。注：年度资金计划和季度资金计划为方向目标性计划，月度资金计划是严密可执行计划。 5.2计划的审批 5.2.1每月28日前，财务部需对各部门的资金计划进行审核、确认，以保证计划无遗漏项、计划制定合理。同时汇总并平衡资金计划，联同各职能部门下月《资金计划》上报总经理。 5.2.2每月第一次公司总经理会议以资金计划为会议主要议题之一，确定当月的公司重点关注计划和资金计划，审批各部门资金计划，会后批准的原件交综合办公室备案。 5.2.3计划会议结束后第二天，综合办公室下发批准的各部门资金计划，资金计划电子版本，送至董事会各董事成员邮箱，并电话确认报送。

房地产营销策划管理制度及工作流程

第一章营销策划部组织结构第二章营销策划部部门职能部门职能：营销策划部主要负责项目整体形象策划、项目宣传推广策划、项目营销策划，包括销售策略制定、公关事务策划管理和广告宣传等。营销活动策划符合公司整体形象要求，并达到预期效果；完成项目前期策划、房屋销售计划等工作；积极做好项目实施前市场区域调研及房屋销售前市场区域调研，为项目的持续发展提供有力的依据。业务职能： 1、对公司的经营环境（行业发展趋势、周边竞争对手、周边市场）进行研究，组织实施市场调查，收集市场信息并进行分析整理。对项目区域市场进行调研和分析。

2、组织实施项目销售前期调研、为公司项目开发定位提供可行性论证分析。 3、项目整体形象的策划与营销方案的制定并具体组织实施，对营销结果进行总结分析。 4、依据项目的市场定位，参与编制项目营销总体计划、销售全案策划，并指导实施。 5、负责项目开盘前营销活动策划，以及样板间、展台、售楼处布置方案策划与实施等。 6、与社会各媒体衔接，负责公司的宣传推广及销售宣传资料的制作。 7、对项目营销策划方案的实施效果进行跟踪研究，以便及时修正方案，改进工作。 8、熟悉、了解、分析国家及项目所在省份有关房地产方面的政策和市场行情。 9、加强与其他部门之间的沟通与合作，协助工作顺利完成。 10、对主要行业媒体、项目所在地的主要媒体进行调研，为确定广告推广策略提供决策支持，并协调好与各媒体间的关系，保证公司经营活动正常进行，杜绝媒体负面报道。 11、部门相关资料的管理。 12、完成公司下达的其他任务。

第三章部门岗位职责描述

第四章市场调研管理规范

项目管理手册知名地产公司成本分册

项目专业手册（成本分册）新城控股集团有限公司二〇一四年五月（内部资料?注意保密）

第八部分成本分册第一章项目开发前期管理 1. 目标成本管理 1.1目的 (1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心；项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心； (2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算； (3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的

《报批报建费用清单》，负责前期工程费。 1.5关键活动描述 (1)目标成本测算表的构成 1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。 2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下 (4)目标成本测算表的编制 1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现量价分离的原则。 2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。 3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得

项目文档管理制度

营销中心项目文档管理制度版本信息：

一、目的建立营销中心的文档管理制度，对项目中所有文档进行清晰有效的分类管理与控制，实现项目文档的有序保管与规范流动，为项目文档提供规范化的管理，提高项目的成功率，有效控制项目成本、进度、时间。二、范围本文适用于营销中心各单元、公司内配合部门及与之有关的客户、合资公司、渠道的文档。三、原则（一）定义文档包括接收、发放和内部文档，含传真、电邮、备忘录或是会议纪要、邮递、商务运作阶段文档及其他内部文档。（二）规范 1.明确内部文档的编制和命名（1）文件名应是文件的标题。（2）标题应能直观简明体现文件的内容。（3）每个文档必须有一个统一的编号。（4）在电子文档的命名后面加上编号。（5）文件编制应使用对应的统一文档模板。 2.接收文档控制编号所有接收文档需有统一文档控制编号，统一由文档中心管理。文档控制编号形式由项目管理者根据实际情况确定，建议体现接收日期的信息。 3.明确项目文档的使用制度

（1）在项目前，应建立一套文档的管理程序明确文档的拟制、审核人员, 文档控制员。明确所有文档的编号、收发登记操作，及受控等级。（2）建议接收文档的管理程序由文档控制员统一接收。加盖或记录接收日期（时间）。赋予文档控制编号。记录输入文档中心数据库，保存原件。（3）明确发送文档的管理程序加盖或记录发送日期（时间）。记录输入文档中心受控库，保存原件。发送后由文档控制员统一记录归档。（4）明确合同各方之间的文档传递等相关规定（5）文档借阅登记和保密规定原则上严禁文档原稿进行借阅。借阅副本应进行登记，加盖副本章。副本销毁的规定。限期返还原件的规定。（6）电子文档的共享规定 4.明确文档的归档存放（1）建立纸面存储和电子件存储两套相对应的文档管理系统，目录结构见附表一《项目文档归档结构》。

房地产计划管理制度

房地产计划管理制度篇一：房地产工程管理制度以及实施细则工程部管理制度为更好的规范公司工程开发项目管理，根据国家、行业管理部门的有关法律、法规、规章、规定，结合公司的实际情况，保证我公司从设计、开发、采购、施工、验收、保修整个过程均能实现质量、投资、进度及现场安全文明施工管理控制，特制定本制度。一、工程部是房地产企业的重要部门，本部门实行经理负责制。工程部负责人在总经理、总工的领导下开展工作，工程部根据工作需要可设置副经理，根据工作需要配备若干工程技术人员。工程部工作人员在经理的直接领导下，根据不同分工，完成自己的本职工作。二、工程部全体工作人员在项目开发过程中，应认真学习相关的法律、法规、规范、标准，及时贯彻落实行业管理部门的文件及规定，自觉遵守集团及公司的各项管理制度，加强科技创新意识，不断提高自身业务水平。三、认真贯彻公司质量方针、质量目标，确保本部门质量目标的实现。参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包、重要工程

分包等工程项目的招标工作。四、主办工程项目开工前的协调拆迁、现场地质勘察、三通一平工作。主持审批施工单位编制的施工组织设计、进度计划、安全措施及标准化管理方案。督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好工程开工前的各项准备工作。五、确定工程总包、分包单位后，根据工程实际情况，工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理、总监及相关人员参加的工作会议。在本次会议上应重点讲明工程概况、开竣工时间、质量目标等合同主要条款内容。并就分包项目、材料供应、各种签证程序、文件收发方式、计划提报时间、应遵守的我方各项制度及细则等做出详细说明。该会议应有较详细的会议记要，并要由项目经理、总监、甲方项目负责人签字、盖章。六、应对工程施工阶段加强管理，自工程破土动工至竣工验收全过程进行质量、进度、投资控制，加强施工安全协管。配合监理方定时召开监理例会，做好各工程项目的施工日志。严格执行强制性标准，确保工程质量，实现合同目标。七、对基础工程施工应严格控制座标、高程和层高的准确性。工程施工过程中的设计变更及现场签证，执行本公司《设计变更及现场签证管理办法》。

房地产规划设计部管理制度范本

规划设计部管理制度

深圳市英龙置业有限公司项目前期工作指导书为使规划设计部日常工作达到规范化、制度化，高效优质地完成公司的各项计划和任务，规划设计部特制定本指导书。规划设计部的日常性工作包十一个部分：一、设计任务书二、方案设计三、地质勘探和测绘四、施工图设计五、施工图审核六、环境设计七、灯光设计八、项目前期工作（办理规划许可证及其相关报批手续）九、现场施工配合十、寻找新项目

十一、其它工作一、设计任务书 1、编制《设计任务书》：根据《项目开发计划》和《市场分析报告》，编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设计任务书》和《施工图设计任务书》。 2、征询各部门意见：由项目经理填写《征询意见表》，经本部门认可后，发经营销售部、工程管理部、计划合约部征询意见。 3、协调各部门意见：由项目经理汇总各部门意见，如有不同意，可组织相关部门，召开协调会议，协调会议应由项目经理负责记录，并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审：由项目经理依据各部门意见和有关的《会议纪要》修改《设计任务书》，填写《公司文件会审单》后，上报主管领导批准。 5、存档：由项目经理将《设计任务书》编号存档。二、方案设计方案设计包括：总体方案设计、环境方案设计、灯光方案设计、户型方案设计、立面方案设计、智能化方案设计。 1、编制计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《方案设计组织计划》，本部门认可后存档。 2、选择设计单位：由项目经理选择符合资质的设计单位，填写《公司文件会审单》，上报主管领导批准

3、签订合同：由项目经理拟订《方案设计合同》后，上报主管领导批准，并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料：由项目经理准备《方案设计任务书》、地形图及相关资料填写《资料发放记录单》，转交设计单位签收。 5、现场踏勘：由项目经理组织设计人员进行现场踏勘，并填写《现场工作记录表》。 6、监控：项目负责人应随时了解方案设计进度，对于过程中出现的问题及时解决，必要时可以组织协调会，请相关部门参加，并作会议纪要。 7、接收设计成果：由项目经理按《方案设计合同》及有关要求接收设计成果，并填写《资料接收记录单》。 8、审核：由项目经理对方案进行审核，提出方案审核意见。 9、评审：由项目经理报请主管领导批准召开方案评审会，并负责组织、记录方案评审会，出《会议纪要》，进行设计修改。 10、结算设计费：由项目经理按《方案设计合同》结算方案设计费。三、地质勘探和测绘 1、编制勘测计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《勘测组织计划》和《勘测方案》，并报工程部经理签字认可后存档。 2、选择勘测单位：由项目经理选择符合资质的勘测单位，填

房地产项目管理手册

目录第一部分手册说明 (3) 一、手册的目的 (3) 二、手册的基本内容 (3) 三、手册的发布 (4) 四、手册的调整和修订 (4) 五、关键词、特定用语说明 (4) 第二部分项目公司组织架构 (4) 第三部分项目公司组织职能 (5) 一、项目工程管理 (5) 二、项目营销管理 (7) 三、项目报批报建管理 (7) 四、项目财务管理 (10) 五、项目综合管理 (11) 第四部分项目管理权限 (11) 一、人事管理 (11) 二、财务管理 (12) 三、工程项目招投标管理 (13) 四、合同管理及合同履约监督管理 (13) 五、法律事务管理 (13) 六、设计管理 (13) 七、档案印章管理 (13)

八、预结算管理 (14) 九、营销管理 (14) 十、计划管理 (15) 十一、综合管理 (15) 第五部分项目总经理管理办法 (15) 一、项目总经理的职责 (15) 二、项目总经理的权利 (16) 三、项目总经理的利益及奖惩 (16) 第一部分手册说明一、手册的目的 XXX项目实行矩阵式项目管理制，为进一步明晰项目主要职能以及权限，保证XXX项目安全、优质、高效的完成，特制订本手册。二、手册的基本内容本手册用以说明XXX项目公司组织架构、组织职能以及项目管理权限等内容，该手册共包括四部分：第一部分手册说明；第二部分项目公司组织架构；第三部分项目公司组织职能；第四部分项目公司管理权限；第五部分项目总经理管理办法。

三、手册的发布本【手册】经集团董事长审批后发布实施。四、手册的调整和修订本【手册】的发布、更新、解释由人力资源中心负责。人力资源中心应根据公司战略发展规划、项目发展以及内外部环境变化的要求，适时组织对本【手册】的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。当集团的战略、组织架构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。五、关键词、特定用语说明 1.组织名称用语 1)负责：由项目公司承担责任的工作，同时可能需要其他各中心/项目部参与或配合； 2)组织：需要项目公司与其他中心/项目部共同完成的工作，由项目公司负责协调有关资源，并承担主要责任； 3)参与：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 4)配合：为工作开展组织提供相应支持，确保其客观可实施； 5)监控：根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。第二部分项目公司组织架构

房地产公司月度计划管理制度

月度计划管理制度第一章总则第一条目的通过制定月度工作计划，使各项经营活动和各项工作在公司统一的计划管理下协调进行；有效提高工作的计划性和工作效率，建立规范化工作检查和偏差纠正机制，特制定本计划管理制度。第二条范围适用于x(房地产)公司（以下简称公司）计划工作的管理，项目公司参照执行。第三条设计思路目标导向原则：计划是目标的细化及具体化，为了达成企业目标，我们需要有明确时间进程。适时适应原则：市场瞬息万变，为了能精准把握需求，持续稳定发展，需要我们适时检核、调整我们的计划以适应形势需要。积累经验原则：为了使我们的管理更专业、更细致，需要我们在计划实施过程中，不断发现问题、解决问题，及时总结、积累和分享经验。第四条权责总经办：负责提请各部门（项目公司）上交月度工作总结和月度工作计划，并将总结和计划与会议纪要进行核对，修改各部门遗漏的重点工作与配合工作；负责各部门总结与计划的收集、整理和存档。各部门（项目公司）经理：撰写上月计划完成情况的总结，拟订本

部门下月工作计划；组织实施计划；在计划执行过程中随时检核计划完成进度状况，及时做出调整及改善；分管领导：审核分管部门的月度工作总结、工作计划及计划变更申请；指导相关部门开展工作；检核相关部门工作执行情况。第五条相关制度《会议管理制度》第二章计划的制定第六条制定程序 1、每月2日前各部门（项目公司）经理对上月工作进行总结，拟订本月工作计划，并于规定时间递交总经办，根据《会议管理制度》约定进行月度工作例会的召开。 2、若部门原拟订的本月工作计划与例会上确定的重点工作、部门配合工作差异较大时，由部门（项目公司）经理于例会后次日（逢休息日顺延）进行修订，修订后再将工作计划递总经办，由总经办根据月度工作例会的会议纪要，核对、修改各部门（项目公司）遗漏的重点工作与配合工作，然后返还各部门（项目公司）；各部门（项目公司）对经总经办审核修改后的部门（项目公司）月度计划进行确认后交分管领导审核、签字，然后递交总经办备案，同时自留一份； 3、若部门（项目公司）原拟订的本月工作计划与例会上确定的重点工作、部门配合工作差异不大时，各部门原拟订的工作计划与会议纪要结合，即可作为实际工作的检讨依据。第七条内容

房地产营销策划管理规定及工作流程

房地产营销策划管理规定及工作流程 Ting Bao was revised on January 6, 20021

第一章营销策划部组织结构及岗位设置第二章营销策划部部门职能部门职能：营销策划部主要负责公司整体形象策划、公司宣传推广策划、地产项目营销策划，包括房地产项目策划、销售策略制定、公关事务策划管理和广告宣传等。营销活动策划符合公司整体形象要求，并达到预期效果；完成项目前期策划、房屋销售计划等工作；积极做好项目实施前市场区域调研及房屋销售前市场区域调研，为项目的持续发展提供有力的依据。业务职能： 1、对公司的经营环境（行业发展趋势、竞争对手、市场）进行研究，组织实施市场调查，收集市场信息并进行分析整理。对项目区域市场进行调研和分析。

2、组织实施项目前期调研、为公司项目开发定位提供可行性论证分析。 3、公司整体形象的策划与营销方案的制定并具体组织实施，对营销活动的结果进行总结分析。 4、依据项目的市场定位，参与编制项目营销总体计划、销售全案策划，并指导实施。 5、负责项目开盘前营销活动策划，以及样板间、展台、售楼处布置方案策划与实施等。 6、与社会各媒体衔接，负责公司的宣传推广及销售宣传资料的制作。 7、对项目营销策划方案的实施效果进行跟踪研究，以便及时修正方案，改进工作。 8、熟悉、了解、分析国家及项目所在省份有关房地产方面的政策和市场行情。 9、加强与其他部门之间的沟通与合作，协助工作顺利完成。 10、对主要行业媒体、项目所在地的主要媒体进行调研，为确定广告推广策略提供决策支持，并协调好与各媒体间的关系，保证公司经营活动正常进行，杜绝媒体负面报道。 11、部门相关资料的管理。 12、负责公司本部门员工的培训、考核、奖惩等管理工作。 13、完成公司下达的其他任务。

房地产项目开发成本控制措施[1].doc

房地产项目开发成本控制措施前言随着经济的发展和房地产市场的开放，房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强，在开发项目过程中，以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品，其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本，我想从以下方面进行浅述：一、成本控制的意义房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。房地产项目的开发一体化程序为：选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段；但就项目开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段。二、房地产项目的主要成本构成房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1．项目前期阶段的成本。这一阶段主要是在市场调研的基础上，对项目进行可行性研究分析，综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出，对于整个项目来说是基础性阶段，非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低，一般不会超过4％。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用，为了保证项目的成功，应加强此阶段的工作。2．土地、土建、设备费用。

房地产开发公司管理制度

房地产开发公司管理制度编制说明一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有关业务活动。二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈公司，以便及时补充和修改。三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。二〇一七年十一月一、项目管理管理框图二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理

9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度

6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法职位名称：总经办（集体负责制）所属部门：

房地产公司规划设计部管理制度

某房地产公司规划设计部管理制度规划设计部管理制度 1、项目前期工作指导书 2、审图管理办法 3、施工图委托管理办法 4、施工图审图流程 5、审图要点 6、施工图设计合同补充协议 7、相关表格

为使规划设计部日常工作达到规范化、制度化，高效优质地完成公司的各项计划和任务，规划设计部特制定本指导书。规划设计部的日常性工作包十一个部分：一、设计任务书二、方案设计三、地质勘探和测绘四、施工图设计五、施工图审核六、环境设计七、灯光设计八、项目前期工作（办理规划许可证及其相关报批手续）九、现场施工配合十、寻找新项目十一、其它工作一、设计任务书 1、编制《设计任务书》：根据《项目开发计划》和《市场分析报告》，编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设计任务书》和《施工图设计任务书》。 2、征询各部门意见：由项目经理填写《征询意见表》，经本部门认可后，发经营销售部、工程管理部、计划合约部征询意见。

3、协调各部门意见：由项目经理汇总各部门意见，如有不同意，可组织相关部门，召开协调会议，协调会议应由项目经理负责记录，并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审：由项目经理依据各部门意见和有关的《会议纪要》修改《设计任务书》，填写《公司文件会审单》后，上报主管领导批准。 5、存档：由项目经理将《设计任务书》编号存档。二、方案设计方案设计包括：总体方案设计、环境方案设计、灯光方案设计、户型方案设计、立面方案设计、智能化方案设计。 1、编制计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《方案设计组织计划》，本部门认可后存档。 2、选择设计单位：由项目经理选择符合资质的设计单位，填写《公司文件会审单》，上报主管领导批准 3、签订合同：由项目经理拟订《方案设计合同》后，上报主管领导批准，并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料：由项目经理准备《方案设计任务书》、地形图及相关资料填写《资料发放记录单》，转交设计单位签收。 5、现场踏勘：由项目经理组织设计人员进行现场踏勘，并填写《现场工作记录表》。 6、监控：项目负责人应随时了解方案设计进度，对于过程中出现的问题及时解决，必要时可以组织协调会，请相关部

房地产开发管理条例

青岛市城市房地产开发经营管理条例青岛市人民代表大会常务委员会公告《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，业经青岛市第十五届人民代表大会常务委员会第三十四次会议修订，并报经山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议批准，现予公布，自2016年7月1日起施行。 2016年5月26日山东省人民代表大会常务委员会关于批准《青岛市城市房地产开发经营管理条例》的决定 2016年5月26日山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议通过山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议经过审查，决定批准《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，由青岛市人民代表大会常务委员会公布施行。第一章总则第一条为了规范房地产开发经营行为，维护房地产开发经营活动当事人的合法权益，促进房地产业持续健康发展，根据有关法律、法规的规定，结合本市实际，制定本条例。第二条在本市城市、镇规划区内的国有土地上进行房地产开发经营，实施房地产开发经营管理，应当遵守本条例。第三条市城乡建设行政主管部门负责全市房地产开发的管理工作，具体工作由市房地产开发管理机构承担；市房屋行政主管部门负责全市房地产经营的管理工作。区（市）城乡建设、房屋行政主管部门按照规定的职责，分别负责本行政区域内房地产开发、经营的管理工作。发展改革、规划、土地、城市管理、工商、财政、价格等有关部门和金融监管机构应当按照各自职责，做好房地产开发经营管理的有关工作。第四条房地产开发经营应当遵守城市风貌保护、文物保护和风景名胜区管理等法律、法规，保护生态环境和历史文化遗产，体现城市地域特征和风貌。房地产开发建设应当符合海绵城市建设要求。推广海绵型建筑与小区。鼓励开发绿色建筑和装配式建筑，突出建筑使用功能以及节能、节水、节地、节材和环保。第二章房地产开发企业第五条房地产开发应当由依法设立并取得资质证书的房地产开发企业进行。第六条新设立的房地产开发企业，应当向市城乡建设行政主管部门申请暂定资质，

项目进度管理制度

项目进度管理制度2020年3月

一、目的为有效控制项目施工进度，确保项目工期目标的按时实现，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于公司承建的所有项目。三、内容（一）进度计划 1．项目开工之前，项目部应根据合同约定，确定项目工期目标。 2．根据项目进度目标，项目现场情况，人、材、机等资源供应情况，编制总进度计划，总进度计划应包括：编制说明、施工进度总计划表、各单位工程进度计划表。 3．项目总进度计划由执行经理或施工主管负责编制，经项目经理审核后分发至各单位工程施工员，各单位工程施工员根据总进度计划编制单位工程进度计划。编制完成的施工进度计划经项目经理审核后签字报项目分管领导、部门分管领导进行审核并签字报监理、甲方审签后后通知相关部门执行。 4．施工主管或执行经理根据审定后的总进度计划，编制项目总体资金计划、材料供应计划，报项目经理审核后提交项目分管领导、部门分管领导审批。 5．项目总进度计划、总资金计划、总材料供应计划应在项目开工前编制、审批完成。（二）进度计划的实施 1．各分包单位、施工班组应根据审定的项目总进度计划，编制分部分项工程进度计划，并按月、旬、周编制详细作业计划。分部分项工程进度计划、月度施工计划由施工主管或执行经理审核，项目经理审批。旬、周作业计划由施工员

审核，施工主管或执行经理审批。 2．各分包单位、施工班组应根据审定的月度施工计划，编制月度资金、材料计划，报分管施工员审核，施工主管或执行经理汇总后报项目经理审核，报项目分管领导、工程部审批。 3．分部分项工程进度、资金、材料计划应在该分部分项工程开工前至少7天编制、审批完成。每月月度进度、资金、材料计划应在上个月15日前编制、审批完成。 4．各单位工程施工员负责所跟踪工程月、旬、周各级计划的实施，记录实际完成进度，并将整个过程以日报、周报、月报的形式反馈，方便公司各相关部门实时了解现场情况。 5．日报、周报、月报由项目部资料员整理，内容应包括每个时间段的项目部管理人员配置、当前施工的各分包单位人员机械配置、设备材料进出、是否完成原定进度计划、存在问题等内容。 6．在实际施工过程中出现突发情况，与计划发生偏差时，项目部应明确原因，采取相应措施，在确保施工安全、工程质量、工期的前提下对计划进行调整，如遇到项目部层面无法解决的问题，应及时反馈工程部，由公司层面解决。 7．调整后的计划须按原审批流程进行审批。（三）完工后的总结在项目完工后，项目部应及时进行施工进度控制总结，总结应根据原施工进度计划、实际施工进度以及施工过程中的各项调整编制，分析存在的问题，分享得到的经验。

11 项目管理手册前言

前言专业致远,持之以恒规范化、专业化是万通新形势下大发展的一个重要保障。专业化管理、精细化经营，是万通树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要努力方向。万通又开始了新一轮快速拓展,作为上市公司,股东给管理也提出了更高的要求。在快速发展中如何保证新设立的项目公司不走样，并保有万通的全部属性？如何避免扩张中不再出现过去曾经发生的问题?如果在快速扩张前不解决这些问题，我们就无法保证高质量的快速发展和股东的要求。而规范化、专业化是成功复制万通管理模式的有效途径，即建立和健全一整套标准化的管理制度，通过一套可以复制的标准化开发流程,保证万通所有项目公司都能在一个完整的框架内运作。所以制度的完善和拷贝也就顺理成章地成为万通200８年设计、采购、工程和成本管理工作的重要内容。房地产开发涉及万通的许多部门，本次我们从规范化和专业化角度对设计、工程、成本和采购专业作了系统优化,形成的成果内容包括：万通的业务流程图、管理规程、各节点工作要求、操作指引、管理表单、示范文本等,我们将这些成果称为《万通项目管理手册》。本次专业化体系的构建,不仅是对万通十多年房地产成功的管理经验的总结和提炼，同时也对万通地产1０多年发展中的经验教训进行了总结,也借鉴了业内的先进管理经验,可谓千头万绪，浩繁琐碎。经过万通总部四个中心的共同的努力，终于形成了《万通项目管理手册》阶段性的成果文件。但是,这仅仅是万通专业化发展的开始,学习、领悟、掌握、执行才是专业化道路上更艰苦的工作。万通在过去遇到过各种问题，在将来还会遇到各种问题，我们可以付学费,

但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。《万通项目管理手册》是避免重犯错误、提高员工专业能力的重要工具。制度是纲,但是赢在执行，请万通的员工在各自工作中认真执行相关的业务流程规定,并在实践中不断丰富和完善万通专业化业务流程体系。唯有持之以恒,方能专业致远。北京万通地产股份有限公司董事总经理许立

epc项目管理制度

epc项目管理制度在项目的发展过程中，管理制度应是具有相应的与项目生命周期对应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受项目的行业性质、产业特征、团队人员素质、项目环境、项目经理的个人因素等相关因素综合影响的。下面为您收集了ERP项目的管理制度，需要的可以看看! 所谓项目管理制度，即针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度就是项目管理制度。项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管理制度还必须行之有效。笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。

ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。 ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最有效手段。项目管理制度就是项目各干系方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。

房地产公司项目管理办法(详细)

***房地产开发有限公司项目管理办法项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。

项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。项目部组织架构和人员组成