管理心理学二三章笔记

第二章攻心之术

第1 讲动机激励

激励是指持续激发人的动机的心理过程。通过激励,使人始终维持在一个兴奋状态中，维持一种高昂的工作热情。

人的动力系统：需要----紧张------动机-----行为-----满足

在人的动机系统里面，动机的强弱直接决定着行为的强弱，动机的方向直接决定着行为的方向，因此能不能去触动这个因素，对管理的成败至关重要。

动机激励工作动机

管理态度改变行为态度有效行为组织目标

个性管理活动特征

激励的效果可以计算

业员工总数* （激励后平均工作时间—前）= 激励后获得的利益评估法：

企业员工总数* （激励后平均效率水平—前）= 激励后获得的利益

激励示例：两种不同风格的管理与激励的关系

1 、胡萝卜+ 大棒简单有效，可以使员工去工作但如果失去了胡萝卜？

2 、目标+ 激励信任员工，定目标，给宽松的环境，完成了给激励，给成就

感

如果失去了胡萝卜怎么办？员工一盘散沙。

目标激励：但对员工素质要求高，配合一系列的制度和方法

一、内容型激励针对员工的需要来调动员工的积极性

1、需要层次理论（马斯洛、奥德费、麦克利兰）

可控因素不可控因素目的

工作动机示意图：

需要------热情------表现------交换-------满足

1、在某一个时间段中人的主导需要是不同的。

2、人的需要是不可能消除的。

3、识别需要的层次。

4、找到工作着力点。

自我实现需要

需要满足工作表现尊重需要精神需要

社交需要

安全需要

生理需要物质需要

职工需要工作结果员工的需要层次及相应的激励因素和

组织管理措施之间的对应关系工作报酬、岗位与发展、人身价值、人际交往和关系、社会地位

需要层次ERG 理论（奥德费）

耶鲁大学的奥德费提出 ERG 理论。该理论某种程度上是对马斯洛的需要层次理论的一种延伸和扩展，但是他对于人类需要的研究成果与实际情况更为接近。奥德费把人的需要归结三种：生存（ Existence ）的需要、相互关系（ Relatedness ）的需要和发展（ Growth ）的需要。所以该理论被称为 ERG 理论。

1、生存的需要即是人们的物质生存需要，相当于马斯洛的生理需要和安全需要，属于低层次需要；

2、相互关系的需要相当于马斯洛的社会交往的需要和部分尊重需要；

3、发展的需要相当于马斯洛部分尊重需要和自我实现需要。

与马斯洛的需要层次论的不同观点：

1、马的需要理论是一个层级分明的理论，具有刚性，即低层次的需要必须在高层次的需要满足之前得到满足。而奥德费认为他的三个层次需要之间的界限并不十分清晰，在他看来，需要更应被视为一个连续的整体而非严格的等级层次。

2、另一点与马斯洛不同的是，奥德费认为，人在同一时刻可能存在多种需要，如果高层次的需要的满足受挫，那么人就会转而向下，其低层次的需要就会变得更强烈,倡导一种“受挫——回归”的维度。

3、ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这与马斯洛的观点不一致

需要层次成就激励理论（麦克利兰）

麦克利兰是美国哈佛大学的教授，他于20 世纪50 年代提出该理论。麦氏认为，人有三种高层次的需要：权力需要、关系需要、成就需要。

权力需要：即控制他人的愿望和驱动力。具有较高权力需要的人喜欢承担责任，并努力影响他人，喜欢置身于具有竞争性的工作环境中和工作岗位上。与有效的绩效相比，他们更关心自己的威望和影响力。关系需要：即建立友好和亲密的人际关系的愿望。具有高度归属需要的人，比较注重与他人保持一种融洽的社会关系，渴望他人的喜爱和接纳，喜欢与他人保持密切友好的关系和相互的理解与沟通，并且更喜欢合作而非竞争的环境。

成就需要：即把事情做得更好，追求成功的愿望。具有成就需要的人，他们有强烈的求得成功的愿望 , 也有同样强烈的对失败的恐惧 , 他们渴望挑战 , 爱为自己设置一些有一定的难度但经过努力能够实现的目标。他们追求的往往是成功本身，而不是成功后的奖赏与报酬。

经过研究，麦氏认为具有高成就需要的人，他们往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好；他们喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险精神的环境；归属需要和权力需要与管理者的成功密切相关。

2、双因素理论（赫茨伯格）

这种激励理论也叫“保健-激励理论”是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。

保健因素------影响人行为的因素-----激励因素

需要层次理论研究得比较成熟后，人们认为人的需要得到满足，积极性就上升了，当需要得不到满足时，积极性就下降。但是实际上，人们又发现了新的情况，人们的需要得到满足时，不一定上升，得不到时，人们积极性会迅速下降。（保健因素），而有些需要，它们尽管得不到满足，积极性不一定下降，但满足后，一定会迅速上升，这些因素为激励因素。一般来说工作条件性因素，会成为保健因素。而工作本身一般会成为激励因素。

赫茨伯格针对美国企业的工程师和会技师调查得来的，什么是你到这个企业来的原因，对企业有什么满意，有什么不满意的因素.调查完后，他首先修正了传统的关于满意与不满意的观点，认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，这类因素并不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，却不能产生满意，只能使动机停留在原有水平上，不能激发新的动机。所以保健因素又称为“维持因素”。管下降不管上升

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。处理好与激励因素有关的工作，能够使人们产生满意情绪。如果处理不当，顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。

双因素论对于有关工作激励因素的研究和奖励制度的设计具有理论价值和积极作用缺乏了保健因素，员工就会感到不满意，但拥有了保健因素，员工是仅仅没有不满意，并不会感到满意，即是说，保健因素起不到激励的作用。工作本身的激励因素才具有激励的功能，这类因素的改善能够极大地调动员工的热情，从而提高工作效率。

过程型激励理论

1、目标激励（洛克等）

目标分解整合目标内化认同

组织目标确立目标激励行为

结果鉴定兑现管理反馈调整

2、期望效应

弗鲁姆，美国心理学家，于 1964 年提出该理论《工作与激励》

弗鲁姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小。激励力量等于期望值和效价的乘积，即：

激励力量＝期望值*效价 M = E * V

其中：M ——激发力量，即行为的努力程度。

V ——目标效价，即目的物对于行动主体的价值的大小。

E ——期望值也即估计概率，即成功的可能性的大小。

3 、公平理论

公平理论（Equity theory）是美国心理学家亚当斯(JS．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种主要讨论报酬的公平性对人的工作积极性的影响，即人除了关注自己报酬的绝对量外，还关注与相关的他人的报酬相比较的相对量。比较的结果影响他们工作的努力程度。

公平理论的基本观点可以用公式表示：

工具型激励技术

动机在形成及演变过程中还会受到环境因素的制约。

工具型的激励主要是设计诱因来激发人的工作动机。

强化斯金纳

四个工具：

1、正强化

刺激物——快乐——增加频率、强度

2、负强化

刺激物——减少痛苦——增加频率、强度

3、惩罚

刺激物——痛苦——减弱频率、强度

4、自然消减

取消正刺激物——不快乐、痛苦——减弱频率、强度

策略：个性强化、小步前进、及时反馈、不固定、口头激励要素

过程型激励理论

1、目标激励（洛克等）

攻心之术——态度改变之术

态度是一种行为选择状态。它对人具有决定性的支配作用。

态度，是个体对待他人或事物的稳定的心理倾向，态度是一种内部状态。对待人对待事物所持有的一种反应倾向，而且是稳定的倾向。作为一种心理倾向，它不是由一个心理因素构成的，它是由若干心理因素构成的，包括认知、情感、意向三个方面。那么态度是是怎么形成的呢？态度并不是先天带出来的，所有的我们的生活的态度都是我们在与环境相互作用，只有在与他人、群体、社会相互交往的活动中，人们才可能形成一定的态度，并根据情况的变化而改变自己的态度。因此，态度是通过各种形式的学习获得经验而形成的。

2、态度改变的技术

冲击力抵抗力一致力

（1）增强影响力

权威性【劝导者】：身份有声誉、威望、威信。

可靠性：心理动机纯正、目的正大、诚实可靠

喜爱性：情感、喜悦可爱快乐

（2）增强信息传递的冲击力

选择信息传递方式：

晓之以理，改变他的认知【讲事实，求比较】

书面传递注意证据、非正式沟通

把大量的信息逻辑组织成一个信息浪，强行冲开对方心扉

暗示。为了隐蔽、间接、绕开对方心理防线；诱导

（3）降低被改变者的抵抗力

打破对方内心平衡，引起认知失调

拉近之间心理距离，大目标小步子

分析对方心理需求，满足实际需要

了解对方个性，知彼乃是基础

良好的氛围【孤立、其乐融融】

攻心之术——个性管理

一、什么是个性（personality）

个性是指一个人和其他人区别开来的独特的、整体的特征，是在一个人身上经常而稳定地表现出来的心理特征和品质的总和。

个性结构

个性（人格）

个性倾向性个性特征

需要动机兴趣信念世界观气质能力性格

气质--------人的动力特征【天赋性、稳定性、可变性】

心理活动的强度（如情绪的强弱、意志努力的程度等）

心理活动的稳定程度（如注意力的稳定程度、情绪的稳定程度等）

心理活动的指向性（例如，有人倾向于外部、有人倾向于内部）等等。

心理活动的速度（如知觉的速度、言语速度、思维的速度等）

1、性格的概念

性格，是指一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，换句话说就是个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。

1）稳定而不是偶尔的

2）有肯定与否定之分

性格与气质的区别：

1、气质更多地体现神经类型基本特怔的自然影响，是神经类型在行为活动中的直接表现；而性格更多地体现了社会生活条件和环境的外来影响，是在神经类型的基础上形成的暂时联系系统。

2、气质较多受生物因素制约，因此，它变化较难、较慢，而性格是后天形成的，由生活实践决定，它也具有稳定性的特点，但比起气质来说它的变化较易较快。

性格与气质的联系

1、气质可以影响性格的发展速度。如由于胆汁质和多血质的神经过程兴奋强于抑制过程，

因此，它们比粘液质更容易形成果断性和勇敢性。

2、由于人的性格受动机、理想和价值观、人生观等个性倾向制约，因此性格对气质也给予深刻影响。性格能够在某种程度上掩盖甚至改造气质。

能力的作用

（1）是个体顺利完成某项活动所必备的心理条件。

（2）是影响组织成员行为绩效水平的关键因素。

（3）能力是一个综合的概念。要完成一项工作仅靠

一方面的能力是不够的。

（4）能力总存在于人的活动之中，只有通过人的活

动才能表现出其作用来。

个性的测量方法

一、问卷测量法

?常见四种:

(1)卡特尔16种人格因素问卷(简称16PF)

(2)明尼苏达多项人格调查表

(3)艾森克人格问卷(简称EPQ)

(4)Y—G性格检查表

二．投射测量法：投射法是利用某些材料(一般是意义模糊的刺激)，要求被试对刺激材料进行解释

１、主题统觉测验，由美国心理学家默瑞所创制。它由30幅图像和一张空白卡片组成。图像多是人物，也有一部分风景。每幅图像都相当模棱两可，可以做种种不同的解释(如图13-1)。但被试所编的故事必须包括四个方面的内容：(1)图片中故事发生的情景；(2)图片中故事发生的原因；(3)图片中故事发生的结果；(4)自己的感受。主试根据被试对当前知觉图片所编的故事对其性格作出鉴定。

２、罗夏墨迹测验，是由瑞土精神病学家罗夏(H.Rorschach)编制。它是由10张对称的墨迹图片组成，其中5张黑白，5张彩色图片，如图13-2所示。在施测过程中，要求被试对所呈现给他的墨迹图像进行描述，然后根据被试的反应按以下四个方面进行统计：

（1）反应的部位(全部还是部分)；

（2）决定(形状还是颜色)；

（3）内容(动物还是人或物体)；

（4）独创性(与众不同还是与众一致)。

根据统计结果确定被试的性格。

个性与管理：

?1．铁律：个性特征与岗位匹配

?例如：气质和工作性质相匹配可以提高职工的劳动和工作效率。

（1）胆汁质的人：应急性强、冒险性较大的工作。抢险、救护等。

（2）多血质的人：社交性、多变性的工作，销售、采购、后勤、公关、谈判。

（3）黏液质的人：原则性强的工作：人事、调查、保管等。

（4）抑郁质的人：平静的、按部就班的工作：会计、统计等。

提高性格类型与职业的适应度使员工的性格、爱好与所从事的职业相适应。

?2．根据员工个性特点扬长避短，采取不同管理方法，用对人，用对地方（用正确的人做正确的事）

?3．根据个性特点合理设计领导班子的个性结构。

?4、管理者根据自己的个性特征采取最适合自己的管理模式。

?5、创造利于员工良好性格形成的环境。

组织之策-------群体组合与团队打造

组织整合系统：成员<群体<系统

群体发展五阶段模型

1、形成阶段

成员各自摸索群体可以接受的行为规范。

他们被告知该做什么。逐步建立人际关系，确定领导者。

当群体成员开始把自己看成群体的一员时，这个阶段就结束了。

2、震荡阶段

群体内部存在高度的冲突，群体成员常常抵制群体领导者的控制，

群体成员之间可能出现敌意；如果群体中的冲突不能得到解决，

那么群体就面临解散，相反，如果冲突能得到解决，

并且群体的领导得以接受，群体就可以进入下一阶段。

3、规范化阶段

群体变得有凝聚力、群体成员的身份感更加强烈，成员之间建立起亲密关系，

对群体活动的责任感增强了。人们热切的寻找共同可以接受的解决方案，

当群体成员建立起一套共同接受的行为方式和形成共同的愿望时，这一阶段就结束了。

4、执行阶段

群体结构开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。成员注意力从相互

认识了解转移到完成手头任务。群体有了结构、目的、角色。

并且对完成任务作好了准备。成员自动、自发，在解决问题与制定决策

的过程中注重结果。随着群体完成重要的阶段性任务，

群体也逐渐获得组织中其他部门和群体的认同。

5、结束阶段

群体目标已实现，群体面临解散。群体成员有不同反应，

有人乐观，有人悲观，为失去群体中建立起来的友谊关系而感到惋惜。

群体匹配原则

因事设职、按岗选人

战略清晰、目标分解

德才皆备、选贤任能

用人之长，扬长避短

同素异构，能级序列

心理相容，相互吸引

团队打造状态---目标关系----内聚力规范

文化

共识氛围组织--------------配置----------------聚合力建章立制

一致力

领导----决策认同-----指引力约束力

贝尔宾团队角色理论

没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要适当的拥有如下各种角色。

一支结构合理的团队应该由八种角色组成。八种角色为：实干家，协调者，推进者，智多星，外交家，监督者，凝聚者，完美主义者。

八类角色典型特征

1、实干家CW（Company Worker）

A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。

B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力

C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣

D 在团队中的作用

1、把谈话与建议转换为实际步骤

2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的

3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合

2、协调员CO（Coordinator）

A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力

B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观

C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常

D 在团队中的作用

1明确团队的目标和方向

2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序

3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限

4总结团队的感受和成就，综合团队的建议

3 推进者SH（Shaper）

? A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索

? B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战

? C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁

? D 在团队中的作用

?1寻找和发现团队讨论中可能的方案

?2使团队内的任务和目标成形

?3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动

?

4 智多星PL（Planter）

A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格

? B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广

? C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪

? D 在团队中的作用

?1提供建议

?2提出批评并有助于引出相反意见

?3对已经形成的行动方案提出新的看法

?

? 5 外交家RI（Resource Investigator）

? A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通

? B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战? C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移

? D 在团队中的作用

?1提出建议，并引入外部信息

?2接触持有其他观点的个体或群体

?3参加磋商性质的活动

?

? 6 监督员ME（Monitor Evaluator）

? A 典型特征:清醒；理智；谨慎

? B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际

? C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发

? D 在团队中的作用

?1分析问题和情景

?2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题

?3对他人的判断和作用做出评价

?

?7 凝聚者TW（Team Worker）

? A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感

? B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作

? C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断

? D 在团队中的作用

?1给予他人支持，并帮助别人

?2打破讨论中的沉默

?3采取行动扭转或克服团队中的分歧

?

?8 完美主义者FI（Finisher）

? A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感

? B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒

?C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱

? D 在团队中的作用

?1强调任务的目标要求和活动日程表

?2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容

?3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉

贝尔宾团队角色理论的应用

?（一）角色齐全。

?（二）容人短处，用人所长。

?（三）尊重差异，实现互补。

?（四）增强弹性，主动补位。

组织文化建设的基本内涵

什么是组织文化

组织文化是组织成员在实践活动中积淀形成的，体现时代特征和社会进步的价值观念、行为规范、思维方式及其活动的总和，影响和制约着组织成员的活动方式和精神面貌。

组织文化建设的基本内涵

组织文化的基本模型

其核心是精神层面

组织文化建设的基本内涵

组织文化具有绵时性

实质上，所谓文化是一种多方面的、渐进的浸润和展开：

从认识上说，在于达到体认的程度；

从情感上说能够臻于依恋；

从意志上说可以慎其独；

从信仰上说需要做到“力从心不逾矩”。

理解文化影响的时间特征，把工作做细致、做扎实；既要说服，又要感化；既要塑造，又要矫治；既知道，更要实践。

组织文化建设的基本内涵

组织文化建设

组织文化建设是指依据一定的指导思想，自主、理性地对本组织传统进行选择、设计、转化与生成的过程。

组织文化建设四步骤：

①对组织优秀传统的梳理、选择——理文脉；

②凝炼与设计组织的价值核心——凝文思；

③对引进的新文化进行改造与转化——养文质；

④实施过程中的生成与完善——行文成。

领导

第一节领导概述

一、领导的含义和要素

（一）领导的含义（两层含义）：

1、组织机构中设置的各个职位上的主管人员。作为名词=领导者

2、领导者所从事的活动，也就是领导者运用组织所赋予的职权和个人的影

响力去指挥、激励和引导成员为实现组织目标而努力工作的活动过程。

3、詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。

领导，就组织而言，就是确定组织的发展方向和愿景，对全体成员施加积极的影响，使其主动积极地为实现组织的愿景而努力工作的过程与活动。

(二）领导的要素

（1）领导者必须有部下或追随者。

（2）领导者拥有影响追随者或部下的能力或力量。

（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。

（4）领导是一个过程。

领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。

权力与影响力的比较

项

目

职位权力影响力

来源法定职位，由组

织带来、规定

完全依靠由个人素质、品质、业

绩和魅力而来

范受时空限制，受不受时空限制，可以超越权限，

二、领导与管理的区别与联系

共性：从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。

从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。

领导是从管理中分化出来的

区别

?《现代汉语词典》：

?领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进，而管理就是负责某项工作使它顺利进行。

?区别一：

领导：负责制定出路线

管理：负责依循既定路线前进

领导是从战略的角度对系统的方向、目标，方针等重大问题进行谋划和决策；而管理则是在这类战略性的全局问题明确之后，不断地进行计划、组织、协调、控制等的贯穿执行过程。

区别二：

领导：做正确的事

管理：正确的做事情。

从时间上看，领导活动注重的是全面的、长期的目标或方向；而管理则注重微观的、短期的成绩或效果。

马云：作为老板，一定得看到未来3-5年的眼光，并做相应的布局，否则冬天来了，没有准备就惨了。

区别三：

领导能带来实用的、战略性的变革

管理是为了维持这种变革所作的努力

仰望天空可以看见雁群的飞翔阵势不管是“人”字型还是“一”字型，领头雁总是飞在最前面，群雁总是自觉的紧随其后，保持队型共同前进，而不象羊群自由散漫，必须要靠“牧羊犬”的监督管理。

领导是“雁”式领导，具有凝聚力、导向力、感召力，对人的行为施加影响，管理者是牧羊犬”则是对事情加以控制，要素主要是控制、协调、规划与监督。

区别四：

管理必须要有组织赋予的职权才能管事

领导则不管你在组织中的位置高低，甚至没有职务只要具备“领导”的才能就能发挥影响。

比如毛泽东在遵义会议后并不是名义上的领导，但他是实质上的政治与军事领导。《亮剑》里的团长李云龙因为犯错被免去了团长职务，但他还是实际上的指挥员。

第二节领导理论

一、传统领导理论发展过程

特质理论---------行为理论---------权变理论

特质理论：着重研究领导者的人格特质以便发现、培养和使用合格的领导者.侧重于比较领导者与被领导者、高层领导者与基层领导者、成功的领导者与不成功的领导者之间的个体差异，试图确定成功的领导者具有什么样的人格特质，也就是确定具有什么样特性的人适合做领导者，进而在此基础上确定进行什么样的训练能够培养出胜任领导工作的人

行为理论：试图探寻领导行为对有效性的影响。研究的侧重点在于确定领导者应具有什么样的领导行为以及哪一种领导行为的效果最好。

权变理论：认为对领导有效性的评价应考虑环境因素。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

一、领导特质理论

领导特质理论概述：该理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者。

特质理论通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导

者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。

瓦伦·本尼斯（美.Warren Bennis）研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有4种共同的能力：

有令人折服的远见和目标意识；

能够清晰地表述这一目标，使下属明确理解；

对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；

了解自己的实力并以此作为资本

斯蒂芬·罗宾斯

二、领导行为理论

领导行为理论研究的重点：是领导者的行为规律。领导行为理论集中研究领导的工作作风及行为对领导有效性的影响

领导行为的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。

领导行为的连续统一体模型

3、美国俄亥俄州立大学领导行为四分图

?领导行为四分图是用来鉴别领导行为有两大因素：1、组织因素（抓工作组

织），作横坐标，是以工作为中心，强调组织的需要；

?2、体贴因素（关心人），作纵坐标，是以人际关系为中心，强调职工个人的需

要；

这两种因素的结合形成四种典型领导方式，即低组织低关心人（体贴）；高组织高关心人（体贴）；高组织低关心人（体贴）；低组织高关心人（体贴）；

管理者的领导风格可分为四种类型:

(1)福利型领导:

低组织,高关心人。

(2)战斗型领导:

高组织，高关心人。

(3)任务型领导:

高组织，低关心人(4)虚弱型领导:

低组织，低关心人

4、布莱克和穆顿的“管理方格理论”

上述研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R. Blake)和莫顿(Jame S. Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。

他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对

“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。

行为理论评价

领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用

三权变理论

没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下：

领导=f (领导者、被领导者、环境)

因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。

（二）领导的生命周期理论

此理论首先由卡曼提出,后由赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。

这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。

所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。

工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。

心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励

每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用R1、R2、R3、R4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。

R1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。

R2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。

R3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。 R4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。

1. 有效的领导

（1）领导自身成为学习型领导

保持学习、民主、开放、创新、超越之品性。具有人格魅力、凝聚力和创新领导力，能带来组织组织文化的改变及组织成员心智模式与行为模式的转变 （2）建立延伸的领导理念 掌握多元“教育领导模式”

a.转化式领导

关系行为

任务行为

领导者的类型

下属成熟水平

教育组织背景下的转化式领导

清晰表达愿景

培养组织成员对目标的共识

构建组织组织成员共享的规范和

信仰

向员工提供个别化的支持

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