美国3M公司的创新激励

鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业的普遍采用的激励管理方式，并形成了企业的创新文化。丰田公司宣称他们的员工每年提出大小200万个新构思，平均每个员工提出35项建议，这些建议有85%以上被公司采纳。在我国的许多企业，也非常鼓励职工提"合理化建议"，这些合理化建议有许多被采纳后，对企业的技术与管理的创新起到了积极的推动作用。

1、接吻青蛙

在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。一个有价值的口号是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。"接吻青蛙"经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。

2、失败大奖

研究开发是高风险的创造性活动，因此，研究开发是应该允许失败的。但是，允许失败并不是放任自由地、不负责任、无目标无目的行为。而是激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，及不被一、二次失败而下倒，而是冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而埔路。

日本富士Xerox公司从1988年就开始实施"关于事业风险投资与挑战者的纲领计划"。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司。并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必须的人才的支持。

对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地总结失

败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师们工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发。努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽；照常可以从事原来的工作。公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着"败者复活制"和"失败大奖"的表彰制度。旨在给予失败者的挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。

3企业技术创新成功案例分析.doc

3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研

究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合影响力指数：★★★★☆

创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析——联想在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！一．自主创新模式分析在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有

M公司创新案例分析

M公司创新案例分析 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

3M公司创新案例分析一、公司简介 3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界着名的多元化跨国企业，并且是之一。在1997年美国《》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新，产品繁多着称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到万人，年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而着称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。 3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美元的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神，3M公司的组织扁平化改造是很成功的。

创新案例分析华为

自主创新案例——华为在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！一．综述华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

成功的企业创新案例马云马云创新案例分析.doc

成功的企业创新案例马云_马云创新案例分析成功的企业创新案例马云_马云创新案例分析马云成功的企业创新案例马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被逼出来的。以下是他的观点节选：马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。 1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不聪明的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。

从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只能做电子商务。支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被逼出来的。当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做?大的国有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。所以我告诉同事们，我们做支付宝。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是中介担保。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做? 但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的盲人骑瞎虎，到今天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。我从来不谈模式的创新，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是需求出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。马云用一则寓言教你企业该如何保持创新

组织行为学-创新玩具公司案例分析

创新玩具公司案例分析案例简述交通玩具生产部门（以下简称：交通部门）是创新玩具公司的高生产效率部门，曾经在12 个月中的产量都超过了其他部门。为了提高其他部门的有效运输，交通部门的工作区间被调整了。新工作区间布局实施后，交通部门的生产力下降了。而咨询人员在其报告中称他们认为交通部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。是工作区间布局调整本身似乎也没有问题，同样的调整在其他不太稳定的部门实施后提高了生产力。是什么导致交通部门不仅没有发挥预期潜力，绩效反而下降了呢？案例分析为了回答上面的问题，我们需要先分析交通部门的群体特征。交通部门由八名员工构成，所有员工均在此部门工作了 2 年以上。过去交通部门能自行决定其生产程序和方法，它按照环行方式安排八个员工的工作区域。这种结构使得员工们能相互交谈，他们每人都知道别人的工作习惯，在工作之外相处也非常融洽。交通部门在群体发展的五阶段模型中处于执行阶段。布局调整前所有员工面对面的工作，每个人可以随时看到其他所有人，可以随意的与其他所有人进行交流。布局调整后所有员工背对背的工作，每个人在其

工作区间内只能看到墙，想和其他人沟通必须要离开工位走到同事的工位上交谈。工位调整使员工的两种需要受到了影响：一是安全需要。调整后每个人视野里只有自己的工作，使个体独处的不安全感增加。二是归属需要。人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。调整后由于空间上的不便性使员工的互动必然减少。相比调整前员工的归属感下降。交通部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。在长期的工作，交通部门已经形成了其独特的绩效规范，例如工作的节奏、工作内容定义、工作流程等，具有较强的内聚力。工位的调整打破了已经形成的既定规范，并且影响了沟通的效率。调整后员工需要离开工位进行沟通，而且从一对多的沟通变为一对一的沟通。在沟通例如哪些人什么时间生产轿车还是卡车的问题时，调整前这种沟通可以边工作边进行。而调整后，必须要占用特点的时间开会共同讨论或者以其他方式沟通来确定。综上，交通部门生产力下降一方面是由于群体心理变化影响而导致的个人生产力下降引起的群体绩效下降，另一方面在打破旧规范建立新规范过程中沟通效率的下降导致有效工时下降而引起的群体绩效下降。然而，同样地调整在其他不太稳定的部门实施后生产力提高了。根据群体发展五阶段模型可知，不太稳定的部门处在群体的形成阶段或震荡阶段，还没有形成既定规范，从而可以快速的适应变化并逐步形成其规范。调整后的工位布局使员工能不受其他人的影响，更专注于自己的工作。员工之间还没有建立情感依赖，

企业管理创新案例与分析

企业管理创新内涵及案例分析管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的，创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。一、管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM(全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。二、管理创新的主要内容及实现途径企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。 1、管理理念创新为实现理念的创新我们必须要做以下转变：管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革

创新案例分析——华为

自主创新案例——华为在过去地年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”地宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭地悲伤故事.但是华为技术有限公司却成功了！华为从万元起家，用年时间，从名不见经传地民营科技企业，发展成为世界强和全球最大地通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上地奇迹！一．综述华为成功地秘密就是创新.创新无疑是提升企业竞争力地法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战地成长之路.尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业地生存之本和一个品牌地价值核心.b5E2R。 “不创新才是华为最大地风险”，华为总裁任正非地这句话道出了华为骨子里地创新精神.“回顾华为多年地发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能地.在这个领域，没有喘气地机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡.”正是这种强烈地紧迫感驱使着华为持续创新.p1Ean。华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”地路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发.华为把每年销售收入地投入研发，数十年如一日，近年投入地研发费有多亿元人民币，在华为万名员工中有近一半地人在搞技术研发.为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供地薪资常常比很多外资企业还高.DXDiT。华为地创新体现在企业地方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造地是一种相机而动、有地放矢地创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进地创新，这是一种可以不断自我完善与超越地创新力，这样地创新能力才是企业可持续发展地基石.RTCrp。二．自主创新发展之路 .小灵通与在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益地“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光地.如在“小灵通”火热时期，斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银.相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”地技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”地帽子.在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而才代表未来主流技术发展趋势.事实证明，任正非地判断是正确地.华为从年开始海外布局，在国内市场遭遇建设瓶颈地时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商地最佳合作伙伴.5PCzV。现在，华为地产品和解决方案已经应用于多个国家，服务全球地人口.在全

企业创新案例分析

安徽工业大学工商学院论文名称企业创新案例分析专业财务管理班级 0842班姓名张卉学号 081848096 指导教师张红侠 2011年5月

3M公司创新案例分析摘要：现下，在任何一个场合，但凡说到创新，几乎所有人都会竖起耳朵倾听。创新受到广泛关注的背后，是我们或是主动、或是被动推进创新的强烈渴求。环顾四周，整个国家要建设创新型国家、周遭的企业也大多提出要建设创新型企业。创新的意义，早已无需赘言。关键词:创新；案例分析；3M公司；管理模式；开放式创新 Abstract：Holds many lessons, in any situation, whenever it comes innovation, and almost everyone will open their ears to listen. Innovation behind the widespread concern that we or active or passive a strong desire to promote innovation. Look around, the whole country to build an innovative country, mostly around the business proposed to build an innovation-oriented enterprises. Significance of innovation has long been without saying. Key words：Innovation; case studies; 3M Company; management; open innovation 1.企业创新概念、特点、内容 1.1 概念企业创新，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。特点 1.2.1创新的多维性企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系，在投入决策时必须考虑的原则有：一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标；二是应当把创新的条件作为投资的重要条件；三是要把投入产出风险作为投资的评估条件，同时还要考虑企业的还款保证或能力；四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可见，企业的创新决策是多维决策。 1.2.2创新时效性面对市场环境条件的迅速变化，企业创新有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性，企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求，以至于即使原来有很好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖，导致所作出的决

企业创新思维案例分析.doc

企业创新思维案例分析企业创新思维案例分析1 G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量有偏多，G给所有员工的工作量都打了优秀。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在合作态度一栏，X被记为一般，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D 家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到一般。这样，员工的评价分布于优秀、良好、一般，就是没有及格和不及格了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。问题：案例中，G在考评时存在哪些问题? 2、你认为该如何加以改进? 1、案例中暴露出来的问题： (1)评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等; (2)考评主体单一。这里只由G对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性; (3)缺乏对评估结果进行适当的比例控制; (4)考评中缺乏沟通的环节;

(5)对考评者缺乏监督机制。 2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学,是指绩效指标应该遵循SMART原则,也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;(2)指标应该可以测量,同时尽可能量化; (3)设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低; (4)指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上; (5)指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。绩效评估中应加强对考评者的监督。沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。绩效评估需要不断的总结。企业创新思维案例分析2 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，

创新案例分析——华为

自主创新案例——华为在过去得30年时间里,大多数中国民营科技企业总就是逃脱不了“各领风骚三五年”得宿命,我们也听到与瞧到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭得悲伤故事。但就是华为技术有限公司却成功了!华为从２万元起家,用25年时间,从名不见经传得民营科技企业,发展成为世界50０强与全球最大得通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上得奇迹! 一.综述华为成功得秘密就就是创新。创新无疑就是提升企业竞争力得法宝，同时它也就是一条充满了风险与挑战得成长之路。尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业得生存之本与一个品牌得价值核心。 “不创新才就是华为最大得风险”，华为总裁任正非得这句话道出了华为骨子里得创新精神。“回顾华为20多年得发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎就是不可能得。在这个领域,没有喘气得机会，哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”正就是这种强烈得紧迫感驱使着华为持续创新。华为虽然与许多民营企业一样从做“贸易”起步,但就是华为没有像其她企业那样，继续沿着“贸易”得路线发展,而就是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入得10%投入研发，数十年如一日,近10年投入得研发费有10００多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半得人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供得薪资常常比很多外资企业还高。华为得创新体现在企业得方方面面，在各个细节之中,但就是华为不就是为创新而创新,它打造得就是一种相机而动、有得放矢得创新力,就是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿着技术市场化路线行进得创新,这就是一种可以不断自我完善与超越得创新力，这样得创新能力才就是企业可持续发展得基石。二．自主创新发展之路１、小灵通与３Ｇ在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益得“技术机会主义”态度不同,华为对技术投资就是具有长远战略眼光得。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银。相比之下,华为在“小灵通”上反应迟钝,却把巨资投入到当时还瞧不到“钱景”得3G技术研发,华为也因此被外界扣上“战略失误”得帽子。在任正非瞧来,“小灵通”就是个落后技术,没有前景,而３G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明,任正非得判断就是正确得。华为从1996年开始海外布局,在国内市场遭遇3G建设瓶颈得时候,华为在海外市场开始有所斩获,一路走来,华为如今已成为全球主流电信运营商得最

苹果公司创新管理案例分析

《创新管理》苹果公司的创新管理案例分析——以iPod为例专业班级工商管理6班学生姓名赖剑城学号201230090109 指导教师提交日期2014年12月18日成绩管理学院

苹果公司创新管理案例分析 ------以iPod产品为例摘要：创新不仅可以帮助企业赢得多的市场份额，也可以帮助企业走得更远。乔布斯带领的苹果公司无疑就是最好的例子。无论是iPod、iPhone还是iPad都体现了一家拥有独到的创新能力的企业能给顾客带来巨大的价值就能被顾客所追捧。苹果公司所拥有的创新能力源于乔布斯带领的创新团队以及团队创新执行力度。简洁美观的iPod最能体现出苹果公司颠覆传统改变音乐行业现状的非连续性创新能力。苹果公司创新管理的方式是值得我国企业值得思考并且借鉴的，尤其对于中小企业来说拥有创新能力可以帮助企业提升核心竞争力。关键词：乔布斯iPod 创新支持价值非连续性创新

目录第1章：苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 1.2 苹果公司简介 1.3 从iTunes到iPod的音乐革命————让音乐无处不在第2章：苹果公司创新管理案例分析————以iPod产品为例 2.1苹果公司的创新情境 2.1.1苹果公司的创新资源 2.1.2苹果公司的创新战略选择 2.2 苹果公司的创新过程分析 2.2.1苹果创意之源 2.2.2 挑战不确定性 2.2.3 iPod风靡全球 2.2.4 不断创新的iPod 第3章：苹果之道的借鉴与启示参考文献

第1章：苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的对于现在的企业来说创新无疑是保持企业发展势头，提高市场份额重要的竞争手段。无论企业规模有多大，客户群体有多少，如果不创新就可能会落到曾经的手机行业巨头——诺基亚一样的下场。企业欲培育和建立可持续竞争优势，必先培育和建立其创新与创新管理的能力。企业的创新与管理创新的能力因其应对复杂的、高度不确定的情境而变得极为重要，而且，这些能力也很难获得和保持。有研究表明企业创新能力是可以学习获取的，Joe Tidd 和John Bessant 在《创新管理——技术变革、市场变革和组织变革的整合》一书中也表明创新是可以通过企业自身搜寻、选择、实施、获取四个战略过程来完成的。企业要创新很直接的影响是企业领导者是否支持创新，是否能拥有达到创新目的的执行能力，通过研究乔布斯对苹果公司的创新管理来启发我国中小企业，并给予借鉴。众所周知苹果公司是创新管理的集大成者，是很多企业树立的榜样企业，在过去十几年里，苹果一直以创新性的产品闻名，如音乐播放器——iPod、智能手机——iPhone、平板电脑——iPad、个人电脑——iMac 以及线上应用商店——iTunes等都被人们熟知。拿苹果公司的iPhone来说，尽管品苹果iPone系列智能手机占全球智能手机的市场份额不过10%左右，但是其销售额却是占全

企业创新案例分析-Google公司为例

企业创新案例分析—以Google公司为例一、企业基本情况介绍 Google公司（中文译名：谷歌），是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务。Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里·佩奇和谢尔盖·布卢姆共同创建，因此两人也被称为“Google Guys”。1998年9月4日，Google以私营公司的形式创立，设计并管理一个互联网搜索引擎“Google搜索”；Google网站则于1999年下半年启用。Google的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。Google是第一个被公认为全球最大的搜索引擎（英语搜索引擎），在全球范围内拥有无数的用户（包括中国）。 Google公司的名字由于一个小小的巧合，当时安德森建议的是Googol，这个词的意思是10的100次幂，意味着用技术去征服浩瀚的信息。但是去检验这个词有没有被用过的时候，安德森误把Googol 打成了Google，Google公司的名字由此而来。 Google公司的主要服务、产品主要有：谷歌地球、谷歌邮箱、安卓系统、谷歌翻译、Google desktop…… 二、Google公司创新的背景知识经济时代的到来知识经济，亦称智能经济，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。它是和农业经济、工业经济相对应的一个概念。 (1)这里的以知识为基础，是相对于现行的“以物质为基础的经济”而言的。现行的工业经济和农业业经济，虽然也离不开知识，但总的说来，经济的增长取决于能源、原材料和劳动力，是以物质为基础的。 (2)知识经济是人类知识，特别是科学技术方面的知识，积累到一定程度，以及知识在经济发展中的作用，增加到一定阶段的历史产物。同时又是新的信息革命导致知识共享以高效率产生新知识时代的产物。知识经济作为一种崭新的经济形态正在悄然兴起。在知识经济的模式中，知识、科技先导型企业成为经济活动中最具活动的经济组织形式，代表了未来经济发展的方向。互联网成为一种趋势自互联网诞生以来，发展到现在，已经可以说是影响了行为方式、

中小企业技术创新方式及案例分析

中小企业如何技术创新 2008-01-22 09:05:37 [录入：F?M ] 技术创新是一项投资大、周期长、风险高、收益高的活动。然而中小企业尤其是小企业一般具有规模小、缺人才的特点，没有多少资金可用于新产品、新技术、新工艺的创新上。另一方面对新产品、新技术、新工艺的开发一旦失败，就会大伤元气，甚至还会破产关门，那么，中小企业应该如何开展技术创新呢？模仿创新模式模仿创新是一种风险较低的活动，但是模仿创新并不完全是照搬照抄别人的技术，同样要投入一定的研究发展办量，是一种渐进的创新行为。应该注意的是，所模仿的对象不但要有技术上的先进性，同时还要有经济上的合理性，能为企业带来较多的利润。合作创新模式对于绝大多数中小企业而言，适于搞合作研究，这种模式可以减少投资，降低风险，实行内险共担、利益共享。可以在政府宏观调控下，以项目和课题为纽带，把产业相关度较高的企业、科研单位和大专院校组成“产学研一体化”的技术创新联合体，实行纵向或横向的技术协作。 “借脑”创新模式中小企业，严重存在着人才匮乏，实用技术、专利技术及高新技术少等问题。因此，采用借脑创新模式也是一种选择。一方面，要以高薪聘请大专院校、科研单位、大的厂矿企业的离退休专业技术人员及管理人员，组成技术开发小组，就某个项目或课题进行技术开发与创新。另一方面，可以委托大专院校、科研单位进行某项技术的开发创新。以合同形式明确规定各方的权利和义务，以及要实现的目标，这两种形式，无论采用哪一种都能收到很好的效果。技术创新是国际上通用的一种经济学概念，其含义是将一种新产品、新工艺、新服务引入市场的过程。技术创新的主要特征在于体现技术与经济的结合，它异于科学上的发明与发现，突出强调新技术的首次商业性应用。在国外，几乎所有的名牌企业都十分重视不断开发新技术和新产品。它们认为只有抢占新技术和新产品的制高点，才能取得竞争优势。实际上，企业要想赢得市场份额，其根本途径在于技术创新，在知识经济时代，技术创新更显得尤为重要。

3M公司创新案例分析

3M公司创新案例分析一、公司简介 3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部