史玉柱失败的原因。
史玉柱案例解答答案
史玉柱案例的认识通过对史玉柱案例的学习，总结了史玉柱巨人集团失败的原因归结为以下四点：1、投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。
做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。
但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：（1）投资领域是不是朝阳产业，不是不做。
（2）对投资行业熟悉不熟悉，不熟悉不做。
（3）在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来不做。
（4）一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
2、资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差。
过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。
这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。
这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。
巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
3、管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。
以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际商并没有做到，最终还是停留在口号上。
比如巨人集团的分公司经理开始权力很大，后来被缩得很小。
要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。
责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
二是贷款管理混乱。
由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。
当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的贷款竟高达3个亿。
三是抓管理面面俱到，没有重点。
巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。
面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
巨人大厦投资失败案例
• 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 • 巨人集团的每一次重大决策， 巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出 来的。尽管点子多、思路好， 来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制， 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时， 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史 玉柱又被动地改变设想， 玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的 局面。 局面。 例如，1994年初， 例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集 年初 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然 1994年 史玉柱突然又召开员工大会，提出“ 而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨 人集团第二次创业的总体构想” 人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干 部的职务，全部重新委任。 部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。
造成财务危机的因素
• 具体而言，巨人集团衰败的原因有以下四方面。 • 一是企业发展战略目标错位。 一是企业发展战略目标错位。 • “成也目标，败也目标”。史玉柱软件科学 管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创 业，奠定了巨人集团的发展；然而，由于史玉柱 的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发 展，使巨人集团走向衰败。巨人集团向保健品和 房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管 理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管 理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配， 企业战略风险增大。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
史玉柱失败决策
失败决策:巨人大厦建设的决策一.巨人大厦简介1992年史玉柱开始构想建造巨人大厦，但当时的概念只是一栋18层的自用办公楼。
由于当时全国正值房地产热，史玉柱此时欲在房地产行业大展宏图，在年轻人的固有的冲动下，巨人大厦计划一变再变。
后来的巨人大厦计划不再是一份合理的构思，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，完全变成了一座空中楼阁。
预算也因此从2亿元增至12亿元。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
该决策的失败可以说是导致巨人集团瓦解的最直接也是影响最大的一个原因之一。
二.决策本身分析（一）决策类型史玉柱决定建设巨人大厦本身是一次非常规决策，且同时属于不确定型的决策。
史玉柱在做出该决策时，仅仅是因为当时国内正值房地产热，同时公司为了达到多元化经营，分散风险的战略目的，史玉柱决定着手建设该大厦。
（二）决策科学性该决策在制定过程中，多为史玉柱通过自己的知识、才能和经验做出的决策，属于经验型决策，从决策科学性的角度来看，该决策的制定并没有很好的遵循科学的原则、规律、程序，依靠科学的方法和技术进行决策。
对该决策也缺乏科学的评估：即对该决策的目标、执行结果、成本、负面影响等方面评估。
三.决策失败原因分析众所周知，该决策最终成为了巨人集团倾倒的导火索，那么该决策失败的原因有哪些呢？（1）目标不明确巨人大厦决策开始制定时，计划是建造18层，投资也只有2亿左右，对于当时四处扩张的巨人集团来说，这个资金是能够轻松供应上的，如果按照该计划认真贯彻下去，相信该决策的结果应该也是可喜的。
但是随着一些外部因素的变化，以及史玉柱对集团内部和外部环境认识较为片面，导致该项决策本身一变在变，表现在巨人大厦楼层的一变在变，从最初的18层变到了70层，也导致该项决策投入资金从2亿资金增加到12亿之多。
巨人集团失败原因
兴起的原因(1)极具前瞻性，找准市场定位——M6401—M6046迭代产品：看见电脑打字软件行业的空白，用电脑软件代替打字机，由于市场竞争压力较小，所以巨人集团占据了当时中国电脑软件大部分市场。
(2)有效的广告策略：采用报纸广告策略，然后采用赊账方式快速宣传产品，使其产品具有品牌效应，资本得到快速增长。
(3)产品多元化：思路是好的，只是步伐迈的太快了，良好的企业生态圈不单单是把自己熟悉的领域做大做强，还要不断开阔自己的产品领域，比如说现在的腾讯，阿里巴巴，但是前提是你现有的领域已经就像一盆水即将溢满，才可以进一步扩大企业规模。
失败的原因史玉柱自己说过巨人集团破产有以下几个方面的问题：（1）CEO个人性格缺陷、狂妄（2）管理层面出现问题（3）发展战略不合理（4）广告营销失误（5）产品泛而杂具体的我们可以通过内部控制五个要素来谈：一、内部环境1.发展战略不合理：巨人集团自从尝到电脑软件领域的甜头后，就开始膨胀，在企业初期就搞产品多元化：做服装、做保健品、做药品、做化妆品；还盖巨人大厦（严重消耗现金流），史玉柱说过“企业初期就像是一个空盆，多元化就是多了几个空盆，没水装，不亏才怪”2.企业文化不好：史玉柱作为巨人的CEO在访谈时自己也承认个人性格存在缺陷，自己总是觉得高下属一等，长期一久高层人员肯定会不满。
二、风险评估1.没有为企业内外风险做出正确的评估，盲目投资，涉足多元化经营，CEO个人没有意识到因为自己的决策失误，已经把巨人开始推向破产的地步，财务总监也没有提醒管理层风险的存在，96年现金流开始紧张，97年爆发。
巨人大厦的修建更是对巨人集团的现金流棒头一击。
2.产品泛而杂：史玉柱说过“多一个领域就多一分风险，企业刚起步就讲生态是不对的”三、控制活动1.管理层面出现问题：组织结构不合理，CEO个人决策容易出现失误，需要相互牵制。
四、信息与沟通1.广告营销失误：没有弄清消费者的真正需求，整版报纸宣传的不是产品本身，而是去宣传企业的形象，产品销售没有沟通好。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
不思进取,骄傲自大 最终堕落的人的事例
不思进取,骄傲自大最终堕落的人的事例史玉柱（1962年9月-）是具有传奇色彩的创业者之一。
他曾经是莘莘学子万分敬仰的创业天才，也曾是无数企业家引以为戒的失败典型。
1992年史玉柱在广东省珠海市创办珠海巨人高科技集团。
20世纪90年代中期，当年"十大改革风云人物"之一的史玉柱决意在美丽的珠海盖一栋自己的大厦，可在他一次又一次和总理握手之后，这栋原本18层的房子嗖然间被拔高到70层。
史玉柱意气风发地决心要盖中国第一高楼，虽然当时他手里揣着的钱仅仅能为这栋楼打桩。
联想集团总裁柳传志这样形容当时的史玉柱："他意气风发，向我们请教，无非是表示一种谦虚的态度，所以没有必要和他多讲。
而且他还很浮躁，我觉得他迟早会出大娄子。
"
正是在这样的担忧和预言下，巨人大厦很快坍塌下来。
一夜之间负债2.5亿。
【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱：失败是金
史玉柱：失败是金史玉柱，1962年出生，安徽人，巨人集团总裁。
研究生毕业后1989年“下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件，获得成功。
1992年成立巨人高科技集团，注册资金1.19亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是惟一高科技起家的企业家。
时隔一年，史玉柱和他的巨人集团面临巨大危机……关于史玉柱，作者曾在他最辉煌的年代采访过他，人家当时说，史玉柱的发迹是挡都挡不住的运气；那么当写作本书时，史玉柱则早已露出兵败如山倒的颓势，正面临着人生的一次大起大落。
有人说：正是史玉柱本人，狂写了九十年代中国企业家的一段兴衰史……狂热的失误假设我们把史玉柱狂写巨人的这段历史反过来审视，先检讨他的失败，巨人何以像一座地基不稳的大厦说倒就倒？现在一种比较定论的分析便有两条。
首先便是归咎于巨人的投资重大失误，其主因便是那座名噪一时的楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。
时至今日有人评论，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。
更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持，做房地产，竟将银行搁置一边。
而这个自有资金，就是曾经令巨人风光一时的生物工程和电脑软件产业。
但谁都知道，以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设，当史玉柱把保健品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦时，巨人大厦便抽干了巨人产业的血。
史玉柱曾经在1994年接受记者采访时说过一段话：这一个阶段我看传记、党史比较多一些，最深的感受是，办一个企业与建立一个政党、一个国家非常相象，从党史中可以学到很多东西，越看越像。
任何群体达到一定规模之后都必须建立严密的组织，组织对于团体的作用是非常大的，我认为现在的企业组织和解放前四类军事武装相似。
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二、外部 环境分析
Hale Waihona Puke 巨人失误的外部原因是什么？ 巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做” 的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条 件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没 有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
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一、扩张战略的选择
1． 多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且 每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突 起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入， 应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特 殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达 到行业平均利润。 2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与 战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大 厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶 段，导致了连锁效应。 3． 短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行 业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改， 然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算， 巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
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单击进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家， 单击进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进 入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润” 入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽 视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间， 视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间， 只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入， 只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业 的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发； 的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个 好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从， 好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从， 管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金” 管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其 实是替巨人揭开了疮疤。 脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本， 实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是 一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下， 一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立 顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品， 顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品， 与案例不符，案例中提到已开发系列产品） （与案例不符，案例中提到已开发系列产品） 没有长远的诉求， 过把瘾就死” 更难以协调各经营产业间的资源竞争， 没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争， 最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么” 最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑 是以企业的资本作为赌注的冒险行为。 是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
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二、外部环境分析
1． 行业的特点 从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热， 从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利 可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期， 可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期， 往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。 往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实 可谓是“做工粗糙” 决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯， 施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短 期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在， 期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在， 巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通， 巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落 在实处。 在实处。 生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。 生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。 巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金， 巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入 成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪， 成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了 生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。 生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。 可见，巨人大厦失败关键就是资金的使用、资金的筹集， 可见，巨人大厦失败关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为 严重
在没有有效的环境分析、 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制 采取激进的扩张战略。 下，采取激进的扩张战略。
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一、扩张 战略的选 择
巨人的扩张战略到底错在那里？ 选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营 的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环 境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 击添 加段落文字。
巨人的 失败
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巨人 —— 的倒塌
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素， 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最 关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人” 关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个 怎样的企业， 巨人”应该朝什么方向发展。 怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手 起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“ 起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨 企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落， 人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落， 正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：