第5章激励与行为
反 馈 一阶结果 能力技巧 角色认知 关联性1 关联性2 关联性3 ……. 关联性n 1.工资 2.晋升 3.表彰 …… n.……. 效 价 满 足 二阶结果
努力
绩效
期望值
（我能做到吗？）
（根据绩效我能得到 什么报酬？）
（所有的报酬对我有多 大的价值？）
图5-8 VIE理论模式
（2）在管理中的应用 2．公平理论 （1）理论的基本内容 1）基本公式 Op / I p Or / I p
激励过程主要有下列三种基本模式。 （1）激励过程模式之一
需要、愿望或期望 行为 目标
反馈
图5-1 激励过程模式一
（2）激励过程模式之二
得到 没有满 足的需 要（由 内、外 刺激所 致） 引 起 心 理 紧 张 （动 机 ） 生 产 目 标 行 为 实 现 未 实 现
需要 满足 紧张 消除
复习思考题 1．试比较ERG理论与马斯洛的需求层次理论，分 析两个理论中哪一个更符合安全管理的实际。 2．职工在什么情况下会感到不公平，会有什么 样的行为表现，对安全工作有何影响？ 3．如何运用波特—劳勒综合激励模式搞好安全 生产工作？ 4．试举例说明在安全管理中如何选择激励的时 机。 5．请结合目标设置理论，指出现今安全目标管 理制度中存在的问题并简要阐明对策。
2）公平比较的结果 （2）在管理中的应用 3．目标设置理论
第三节 安全行为的激励与强化
一、 安全行为激励的方式 1．目标激励 2．参与激励 （1）开放式管理 （2）提案制 （3）对话制 （4）职工代表大会制
3．荣誉激励 4．奖罚激励 5．关怀激励 6．榜样激励 7．公平激励 8．宣泄激励 9．危机激励
n
M V活 E （ 1 V成 E 2iVi )
i 1
5.2.4 过程型激励理论 1．期望理论 （1）理论的基本内容 ①基本公式 激励=效价×期望 ②VIE模式 实际上，激励的水平除了与期望和效价有关外，还 有很多其他相关的因素，作者在基本公式的基础上 进行了扩展，增加了关联性因素，其公式如下： 激励=效价×关联性×期望 关联性（Instrumentality）又称工具性，指工作绩 效与所得报酬之间相关联系的主观估计，取值范围1～+1。
二、 激励的功能 激励是企业管理和安全管理的重要手段， 其主要功能在于以下几个方面。 1．提高工作绩效 2．激发人的潜能 3．激发人的工作热情与兴趣 4．调动和提高人工作的自觉性、主动性、 创造性
三、激励的过程 普通管理学基本原理表明，人的工作绩效 取决于他的能力和激励水平（即积极性） 的高低。用公式可表示为： 工作绩效=f（能力，激励水平） 1．行为产生的原因 2．行为方向与行为控制 3．激励过程的基本模式
2．综合激励模式 （1）波特一劳勒综合激励模式
4.能力 与素质 8a. 外在 奖酬 3.激励/努力 7. 工作 绩效 5.工作 条件 6.角色 感知 8b. 内在 奖酬 9.对奖酬 的公平感
1.奖酬对个人 的价值
10. 满意感
2.对努力奖酬 的概率估计
图5-7 波特—劳勒综合激励模式
（2）迪尔综合激励模式 迪尔综合激励模式的数学表达式：
需 要 的 强 度 生 理 的 需 要 安 全 的 需 要 归 属 和 爱 尊 重 自 我 实 现
心理的发展
（3）需要层次论在管理中的应用
2．双因素理论 美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）从人的 内部因素，从工作本身的角度，研究调动职 工积极性的问题。 （1）理论的基本内容 （2）在管理中的应用
传统观念 满意 不满意
赫茨伯格观点 （激励因素） 满意 没有满意 没有不满意 （保健因素） 不满意
图5-6 双因素理论模式
图5-5 满意与不满意的比较
3．成就需要理论 （1）理论的基本内容 麦克利兰把人的高级需要分为权力需要、合 群需要和成就的需要，其中以成就为主导。 （2）在管理中的应用 4．ERG理论 （1）理论的基本内容 （2）在管理中的应用
本章小结 本章主要讨论了激励与安全行为的关系。激励是 管理心理学和安全行为学的核心问题。有效的激 励是有效管理的关键。在安全管理过程中，每个 人都需要激励。激励理论是管理学家、心理学家、 行为科学家等根据调查和研究，提出的有关激发 人的工作行为的过程、内容和特征等方面的理论。 激励理论大体可归为内容型、行为改造型、过程 型三类。各种激励理论在安全管理中有着广泛的 应用。安全行为需要按照一定的原则，灵活的采 取多种激励方式，达到安全生产的目标。安全目 标管理是安全激励的一个重要手段，有利于提高 安全管理效率，促进安全生产。
第5章 激励与行为
本章学习目标 1．了解激励的概念及功能，理解激励的基 本模式； 2．了解激励理论的分类，熟悉激励理论在 安全管理中的运用； 3．熟悉安全行为激励的方式与基本原则， 掌握安全目标管理的涵义及作用。
第一节 激励概述
一、 激励的概念 在管理心理学中，激励的含义主要是指持 续激发人的动机，使人有一股内在的动力， 朝向所期望的目标前进的心理活动过程。 在激励这一心理过程中，在某种内部或外 部刺激的影响下，人会始终处在兴奋状态。 激励用于安全管理，就会调动职工的安全 生产积极性。
产 生
新的 需要
目 标 更 加 紧 张 积极 行为
感到
消极 行为
（3）激励过程模式之三
1. 需要 没满 足心 理不 平衡
2. 寻求 满足 的方 法
3. 目标 导向 行为 与绩 效
4. 绩 效 评 价
5. 受 到 奖 惩 罚
6. 重新 考核 与评 估需 要7. Biblioteka 足第二节 激励理论
一、 激励理论及其分类 二、内容型激励理论 1．马斯洛的需要层次论
二、安全行为激励的基本原则 1．目标结合原则 2．物质激励和精神激励相结合的原则 3．引导性原则 4．合理性原则 5．明确性原则 6．时效性原则 7．正激励与负激励相结合的原则 8．按需激励原则
三、安全目标管理 1．安全目标管理的激励 2．企业实行安全目标管理的作用 3．安全目标管理中应注意的心理因素
三、行为改造型激励理论 1．强化理论 （1）理论的基本内容 1）强化的概念在条件反射形成以后，为了防止条 件反射消退，必须不时伴随以无条件刺激物（食 物），这就是强化（reinforcement）。 2）强化的类型利用强化的手段改造行为，一般有 四种方式：正强化（positive reinforcement）、 负强化（negative reinforcement）、消退 （extinction）、惩罚（punishment）。 3）强化的安排方式在某一行为发生之后，能否把 握好强化的时机将直接影响到强化措施的效果。 一般来说，给予的强化越及时，效果越好，采用 合适的强化时机，在管理工作中会产生积极的作 用。
第5章组织行为学原理
5.2 个体行为
33
5.2 个体行为
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5.2 个体行为
35
感知误区有哪几种？造成什么样的结果？
(1) 选择性感知：由于没有接受到所有相关的 信息，感知者往往依据自己的经验、态度、 兴趣、背景等进行主动选择。
造成的结果：结论不准确
5.2 个体行为
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(2)光环(晕轮)效应：以感知对象的某一局部特征 （如智力、外貌等）为基础形成对该感知对 象的总体印象。例如:爱屋及乌。
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实际测试中要根据测评目的、测评适用范围开 展测评，最好选用标准化的测评手段，包括固 定的实施方法、标准的指导语、标准题目、标 准分析答案、计分统一、取样常模标准等。
5.2 个体行为
50
案例 测量你的性格（中国人个性测评表之 一—内向还是外向、冒险精神、自卑还是自信）
5.2 个体行为
51
个性与行为的关系
5.2 个体行为
44
(3) 科学的个性测量法
量表法：通过某种标准的测量工具让被测者自 己来描述和表现个性。
例如，问卷测量法，列出一些问答题或选择题让 受试者选择，根据赋予不同评价等级程度的分值， 将回答结果统计处理后，即得到评判结果。详细 分为：人格测试、智力测试、心理健康测试、心 理状态测试等等。
9
亚当斯公平理论： ①公平是激励的动力—心理学提示人的知觉对 于人的动机影响很大。
自己得到的 =别人得到的——公平合理、心理平静、心情舒畅 >别人得到的——对产生有效的激励 >>别人得到的——兴奋，带来不安全感 <别人得到的——产生不安全感，心理不平衡 <<别人得到的——满腹怨气、工作不努力、消极怠工控制动物的行为。
分支：组织行为学、犯罪行为学、政治行为学、动 物行为学等等。
组织行为学第五章激励
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
组织行为学(管理心理学)第5章群体动力与激励理论精品PPT课件
第五章 群体动力与激励理论
Ⅰ 卢因的群体动力论 Ⅱ 激励概述 Ⅲ 内容型激励理论 Ⅳ 过程型激励理论 Ⅴ 行为改造型激励理论 Ⅵ 综合型激励理论
2021/2/5
1
有效地激励！
某日某国，某渡船缓缓离开码头，船上的乘客来自多个国家。
船至河中，船长发现由于超载，船就要倾覆了，既回不去又 到不了，惟一的办法就是甩掉几个乘客。
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（三）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过 程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求 成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等 内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所 期望的目标前进的心理活动过程。也就是通常所说 的调动人的积极性。 激励被认为是“最伟大的管理原理”。 在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。 一个主管如果不知道怎样激励人，他就不能胜任 这个工作。
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影响个体工作绩效的因素 P= ƒ（ A • C • M ） P——工作绩效， M——激励水平或工作积极性， A——工作能力， C——工作条件。
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二、人的行为过程的一般模式
激励与个体行为课件
纵向比较：
（个人现在所得报酬/个人现在贡献）
（个人过去所得报酬/个人过去贡献）
其中，报酬包括各种物质和精神奖励，如工资、名誉等；
贡献包括体力和脑力的消耗，如技术水平、智慧、
经验、学历等。
激励与个体行为
（8）亚当斯（Adams）的公平理论（续）
经过比较，如果发现，分子与分母相等，则认为公 平，其积极性就会高；否则，则认为不公平。不管 分子大于分母还是分子小于分母，均会如此。
激励与个体行为
２．激励理论的分类
激励理论是专门研究激发员工积极性的理论。 按激励的侧重点不同，可将其分成四类： 内容型激励理论（Content Theory）：专门研究人
的需要的理论。 行 为 改 造 型 激 励 理 论 （ Behavior Modification
Theory）：专门研究激励目的的理论。 过程型激励理论（Progress）：专门研究动机的形
由此，韦纳提出了一种得失成败的归因模型。
内因
外因
稳定因素
能力
任务难度
不稳定因素
努力
机遇
激励与个体行为
（5）归因理论（续）
韦纳认为，人们把成功或失败归因于何种因素，对其以后的工 作积极性有很大的影响。
主要体现在：①若把成功归于内因会使人感到满意和自豪，而 若将其归于外因则会使人感到幸运与惊喜。②若把失败归于内 因会使人产生内疚与无助感，在以后的工作中，他会加努力， 直至成功；而若将其归于外因则会产生气愤与敌意，进而降低 自己以后从事同样行为的动机，放弃努力。③若把成功归于稳 定因素会提高其以后的工作积极性，而若将其归于不稳定因素 则以后的工作积极性能否提高很难确定。④若把失败归于稳定 因素会降低以后的工作积极性，而若将其归于不稳定因素则可 能提高以后的积极性。
组织行为学之激励概述
第五章激励理论激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
组织是人的集合，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力。
如何调动个体的积极性是组织管理中最重要的问题，为此必须研究个人的心理和行为规律。
§5。
1 激励概述激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来的过程.人的积极性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力。
当这种心理动力受到激励时,人就会处在自觉主动的心理活动状态，这种状态具体表现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面表现较好，从而直接导致行为效率的提高。
从组织的角度来说,管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
产生积极性的心理基础在于人对客观事物所具有的生理或社会的、物质或精神的需要,这些需要是个体思想、行为的基本动力。
它以愿望、欲望和意向等形式存在，并以一定方式影响人体的情绪体验。
当确定的需要对象出现时，需要就转化为动机。
在多种需要和动机中，优势动机引发和决定的人的行为.一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。
因此，要使职工产生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标,并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动，这就是激励的实质.将这一机理贯穿于组织的制度安排中，形成组织赖以运转的办法、手段、环节等制度安排，就是激励机制。
也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。
对组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可能满足员工需要、又符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机并按组织所需要的方式自觉行动，这就是激励的机理.激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。
第五章 激励理论与管理(上) 《管理心理学》
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
第5章激励组织行为学陈春花
第5章激励组织行为学陈春花第5章激励第一部分本章概要1.1 重点概念1.激励（motivation）：在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。
2.需求层次理论(needs hierarchy theory)：马斯洛认为，人类需要可以大致分为生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要等，它们是由低级到高级逐级形成和发展的。
3.ERG理论：人有三种基本的需要，分别是生存的需要（Existence）、相互关系的需要（Relatedness）和成长的需要（Growth）。
即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。
4.双因素理论（two—factor theory）：从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效的激发员工的工作积极性，分为保健因素和激励因素两方面。
5.期望理论(expectancy theory)：个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。
期望理论用公式表示为：激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）6.公平理论(justice theory)：又称社会比较理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
7.自我决定理论：认为人们喜欢感到自己对事物具有控制力，若人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不是自主选择的活动，这样激励程度就降低了。
8.目标设置理论：是从行为的目的性出发来对行为动机进行研究的一种激励理论。
该理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。
9.强化理论(reinforcement theory)：也叫“操作条件反射理论”。
小团队管理的7个方法（第5章：团队激励）
⼩团队管理的7个⽅法（第5章：团队激励）5、团队激励5.1 激励5.1.1 如何区分激励因素和保健因素组织为员⼯提供的各种回报分为2种，1种叫保健因素，⼀种叫激励因素保健因素：薪酬福利、⼯作环境、⼯作职务、岗位红利激励因素：获得信任、职业发展、学习机会、⼯作前景、获得成就、⼯作权限、团队氛围、⼯作价值5.1.2 如何激发下属的动机1. 将下属的个⼈需求与团队期望下属完成的⼯作⽬标相结合2. 下属完成⼯作⽬标后得到的报酬恰好能够满⾜他们的需求3. 保证团队提供了⾜够的资源⽤以⽀持和帮助下属完成⽬标5.1.3 如何为下属创造公平的氛围1. 对待下属的态度要公正2. 按照统⼀的标准和制度评价下属的贡献，兑现下属的价值3. 薪酬分配的标准和制度的制定过程公正、公开4. ⽇常⼯作中对下属树⽴正确的公平观5. 对已经产⽣不公平感的下属及时给与⼼理疏导5.2 表扬5.2.1 如何正确表扬下属⼀分钟表扬法，适时、快速、简短、精准包括3部分：第1部分，⼤约半分钟，及时称赞，描述细节、感受以及对团队的帮助；第2部分，停顿⼏秒钟，让下属享受表扬带来的喜悦；第3部分，⼤约半分钟，给下属⿎励和信⼼。
不必⾮要等到下属做出成绩之后才能给予表扬，平时多了解、多关注下属，有闪光点，就进⾏表扬5.2.2 如何表扬下属的某种品质⼀般来说，表扬品质优于表扬⾏为，因为优秀的品质能够产⽣出更多优秀⾏为贴标签式表扬法指的是归纳出⼈们⾏为背后的品质，通过表扬这种品质，是⼈们获得正反馈，从⽽持续表现出与这种品质相符的⾏为当⼈们相信⾃⼰具有某种品质的时候，就会倾向表现出于该品质⼀致的⾏为不仅可以⽤于原本优秀的⼈，让他们继续保持，也可以⽤于原本没那么优秀的⼈，让他们变的优秀。
5.2.3 如何通过表扬优化团队氛围三⾓式表扬法1. 在表扬A的时候同时表扬B，让他们相互学习对⽅的优点2. 在表扬A的时候关联B，可以说因为B提供了某个信息A才获得表扬，增加AB之间的合租关系5.3 批评5.3.1 如何正确的批评下属与实施表扬不同，批评⾏为⽽不是品质⼀分钟批评（当下属没有按照预期的要求完成⼯作或⽬标的时候，管理者对下属做出的必要的指正型反馈）1分钟批评⼀般分为3部分：第1部分，⼤约半分钟，对事不对⼈，明确具体指出问题出在哪⼉，说出⾃⼰的感受以及这个问题的后果和影响；第2部分，停顿⼏秒钟，让下属审视⾃⼰犯的错；第3部分，⼤约半分钟，对⼈不对事，给予下属信⼼和⿎励，并提出期望5.3.2 如何让批评更容易接受1. 给下属解释说明的机会，有可能我们看到的只是表⾯，下属的⾏为也许是有原因的2. 理解下属⾏为背后的动因，以同理⼼建⽴彼此的信任感3. 把焦点放在问题的预防措施和解决⽅案上，不是⼀直强调下属所犯的错误4. 批评下属的时候，要同时发现和批评⾃⼰的问题，和下属⼀起改正5.4 奖惩5.4.1 如何正确的实施奖惩对做出贡献的⼈给予奖励，对没有履⾏职责的⼈给予惩罚职责（"有没有"的问题）：只有在岗位任职，就应该做的事，不做就是失职，也可以理解为应尽的义务贡献（"好不好"的问题）：在履⾏职责的基础上，⼯作做得⽐较出⾊，或者做了不在岗位职责范围的、对团队有利的事情根据是否履⾏职责和是否做出贡献，可以分为4种情况：1. 履⾏职责+做出贡献：表扬+奖励2. 没有履⾏职责+某⽅⾯做出贡献：奖励+惩罚3. 履⾏职责+没有贡献：表扬（⿎励为主，⿎励他在履⾏职责的基础上做出贡献）4. 没有履⾏职责+没有贡献：批评+惩罚5.4.2 如何建⽴奖惩机制⽬的：推动团队良性发展1. 适应：所有的奖惩规则必须合法合规2. 即时：奖惩措施应当⽴即执⾏，快速实施，不能拖拉和延迟3. 多样：奖惩不仅有奖⾦、奖品这种物质层⾯的兑现⽅式，还有许多精神层⾯的兑现⽅式4. 平等：奖惩机制应对公司所有⼈的影响⼒、效⼒和应⽤⽅式都是相同的。
组织行为学第5章1激励
主要内容
马斯洛的需要层次理论
赫兹伯格的双因素理论 奥尔德费“ERG”理论 麦克利兰的激励需要理论 佛隆的期望理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论 波特和劳勒的综合激励理论
组织行为学
-3-
组织行为学
-4-
内容型
需要层次理论（马斯洛，A.Maslow） 双因素理论（赫茨伯格，F.Herzberg） 成就激励理论（麦克利兰，p.c Mecleland） 生存—相关—成长理论（奥德弗，Alderfer）
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激 励因素。
（2）当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资 和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现 出显著的激励作用。
（3）应注意激励深度问题。
（4）随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来 越明显
组织行为学
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第四节 成就激励理论
假设你的面前有1袋豆子袋和5个靶子。你的任务是要 用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一 个更难击中。靶子A很易击中，只有一步之遥。你如 果击中，会得到2美元。靶子B稍远—些，约有80％ 的人能击中，报酬是4美元。靶子C报酬是8美元，约 有一半的人可以击中。很少有人可以击中靶子D，但 如果击中报酬是16美元。最后，如果击中靶子E，报 酬为32美元，但几乎没人能够做到。你会选择哪一个 目标试一试?
负面的评价 （1）赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。 （2）赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。 （3）赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的 联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。 （4）赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不 妥的。
组织行为学
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双因素理论的贡献：
管理心理学(自考)第五章 需要、动机、激励与员工积极性的调动
二、激励的概念与过程
• 1、激励的概念
•
•
★ 激励是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。
激励是一种动力手段，也是一种管理方法，对人的行为起加强、激发和推动作用，并 且引导人的行为导向目标。理解激励可从三种角度进行。
2、激励的过程与模式
• ★ 激励的过程即指由未满足的需要开始，通过实 际的行为活动实现目标，进而需要得到满足而告 终的全过程。 • 激励过程的基本组成部分是： • 未满足的需要与欲望—心里紧张与外部刺激—动 机—目标导向行为、目标行为—需要满足与紧张 性解除—产生新的需要、反馈等。
2、需要的种类
• 管理心理学家莱维特把人类需要分为生理的和心理的两类。 • 前苏联心理学家把人类需要分为自然和社会两大类。 • 我国把员工的需要分为物质文明、精神文明、政治文明和生态文 明四个方面。 • 西方心理学对需要结构进行划分的主要代表有：①美国人本主义 心理学家马斯洛提出了需要层次结构论，把人的需要从低向高分 为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次(后来又增加求 知与审美，为七个层次)。②美国耶鲁大学教授奥德弗在马斯洛 层次结构的基础上，又把人类需要归为三类：生存的需要(生理+ 安全)、关系需要(社交+尊重的需要)、个人成长的需要(自尊+自我 实现的需要)。③哈佛大学的麦克莱兰把人类基本需要满足之后 的需要又分为：成就、权力、友谊(或归属)三种社会需要。
•
根据对激励的三种理解，激励有三种不同的模式：
• 激励作为过程都是由需要未满足开始的，目标实 现需要满足而告终。均包含了三种基本变量间的 关系，刺激变量、机体变量和行为反应变量。 • 3、需要、激励与管理策略 • 需要是人类行为的出发点、基础和动力源泉;激励 与动机是同义词，它是行为的动力系统;管理乃是 控制和驾驭人的动力系统及人的行为的手段、方 法和策略。这三者在人类的行为活动中统一起来， 相互制约、相互影响。