MGT公司案例正文
Iogsmt相关案例分享
Iogsmt相关案例分享
几年前，我和某知名企业电商团队做了互联网营销主题的研讨，当时他们网站业绩增长遇到了瓶颈，团队为了这个问题开过多次会议，提出了很多调整措施，但效果一般。
他们准备接下来搞一次大型促销活动，想听下我的建议。
我决定用IOGSMT工具启发他们思考，所以当时就邀请电商部负责人Rex上台和我对话。
在15分钟里我总共问了他6个问题：
QA示例第一问：如果只围绕用户数据维度看问题，电商业绩不达标的主要问题是什么？
Rex答：网站新客户数量不达标。
第二问：那你的目的是什么？
答：提升电商业绩。
第三问：那你的目标是什么？
答：目标？不就是提升电商业绩吗？
第四问：那你下季度提升电商业绩的促销方法有哪些？
Rex一口气说了好几个：
准备推出满200元减30元的满减活动；推出第二件产品半价活动；准备几个爆款产品吸引客人比如5元购活动；增加几个新产品线的上线比如母婴类奶粉、橄榄油等；准备优化会员制积分回馈；让线下门店的用户参加网站促销活动；准备在微博上加大投放宣传等。
第五问：那7个方法中，如果时间精力有限、只能选择2个方法，是哪两个？为什么？
答：保留满200元减30元活动，因为这样优惠力度大，可以和京东等竞争对手促销比拼价格，还有就是增加新的产品上线如母婴奶粉和橄榄油等，因为这些产品过去有客人咨询，但我们没有。
第六问：那你的行动计划是什么？
答：下周就启动项目会议。
各位，通过这个对话，你觉得Rex的回答如何？他的想法哪里有问题？你如何可以帮她理清思路？。
【MBA教学案例】盛大公司资本运作分析(五)
【MBA教学案例】盛大公司资本运作分析（五）2019年07月05日案例使用说明一、教学目的与用途1.适用的课程、对象：本案例适用MBA《创业管理》、《公司理财》、《战略管理》、《企业综合管理》等课程的综合案例教学。
2.教学目的为对创业机会选择、创业融资、创业企业成长管理有比较深刻的认识。
二、启发思考题1.分析盛大在海外上市的架构模式。
2.分析风险投资对盛大在海外上市过程中起到的作用。
3.分析盛大对新浪的并购行为；针对盛大的并购行为，分析新浪可以采取的应对方法，并对其应对措施进行解读。
三、分析思路教师可以根据自己的教学目标来灵活使用本案例，这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1.分析盛大在海外上市的架构模式。
根据互联网公司海外上市的有关规定和限制，分析盛大公司通过协议控制模式设置架构的情况。
2.分析风险投资对盛大在海外上市过程中起到的作用。
根据风险投资的含义、特点、作用，结合盛大自身的情况，分析风险投资为盛大在海外上市带来的实际作用。
3.分析盛大对新浪的并购行为；针对盛大的并购行为，分析新浪可以采取的应对方法，并对其应对措施进行解读。
根据并购理论，结合盛大所面临的问题，分析盛大的并购形式、并购动因、并购后管理。
根据并购与反并购理论，提出新浪可以采取的各种应对措施。
根据“毒丸计划”理论，解释新浪的反并购措施。
四、理论依据与分析1.分析盛大在海外上市的架构模式。
国家对行业准入限制：限制外资持有“提供互联网信息业务和增值业务”的公司股份。
境内企业海外上市方面的限制：上市企业净资产不少于4亿元人民币，过去一年税后利润不少于6 000万元人民币，筹资额不少于5 000万美元。
盛大通过在海外设立公司，通过协议保证海外公司的收益，以海外公司为主体，规避行业及海外直接上市方面的限制，实现在纳斯达克上市。
2.分析风险投资对盛大在海外上市过程中起到的作用。
风险投资是指投资人将风险资本投资于新成立或快速成长的新兴公司，在承担很大风险的基础上，为被投资人提供长期股权投资和增值服务，帮助企业快速成长，投资后通过上市、兼并或股权转让方式撤出投资，取得高额投资回报的一种投资方式。
案例11：美特斯邦威——从高效到整合
案例11：美特斯邦威——从高效到整合案例10:美特斯邦威——从高效到整合企业就像人的生命一样，有生命周期。
美特斯邦威的CIO王泉庚认为，一个企业从生到死大致要经历3个阶段:创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。
这3个阶段组成一个“生死循环”，成为百年品牌之前，企业需要经历几个这样的生死循环。
创业阶段:高效运作企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。
在创业期，企业面临着一系列挑战:企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。
处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。
1995年，美特斯邦威除了有50万元的注册资本、十几个人外，什么都没有。
当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。
当年，美特斯邦威的销售额是500万元。
那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。
针对美特斯邦威当时的管理现状，1995年底，公司的CIO王泉庚开始编制条码等信息化标准。
王泉庚用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。
1996年6月，王泉庚在美特斯邦威实施了仓库管理系统;1997年实施了专卖店零售和分销管理系统;1998年实施了财务管理系统和电子商务平台;1999年实施了生产进货管理系统;2000年实施了办公自动化系统。
通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。
到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是1300万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。
管理沟通以案例分析为视角英文版第5版教辅文件IM Mgt Comm 5e Chapt 03
C OMMUNICATION E THICSC HAPTER 3Ethical business practice is a noble goal to which virtually all firms aspire.I. The ethical conduct of employers.A. Employees question the ethics of many of their managers today.B. Only one third of employees feel comfortable reporting ethical misconduct.There are three primary reasons employees do not report actual observedmisconduct.1. Believed the organization would not respond.2. Perceived lack of anonymous and confidential means of reporting.3. Fear of retaliation from management.C. Ethical misconduct by competitors causes the free marketplace to be undermined,expectations are destroyed, and trust is eliminated.D. Your ethical misconduct may very well cause you to be viewed as unreliable andself-centered, thus eventually isolating you from upstanding business practitioners. II. Defining business ethics.A. Business morality is what business ethics is about.1. The term “ethics” most often refers to a field of inquiry, or discipline, inwhich matters of right and wrong, good and evil, virtue and vice, aresystematically examined.2. The term “morality” is most often used to refer not to a discipline but topatterns of behavior common to everyday life.B. The phrases “corporate social responsibility” and “the social responsibility ofbusiness” are not synonymous with business ethics.1. They imply business ethics deal exclusively with relationships betweenbusiness organizations and their external constituencies.12. They do not include interaction with internal constituencies and otherethical issues.III. There are three levels of inquiry to business ethics:A. At the individual level, the concern is that the values by which self-interest andother motives are balanced with concern for fairness and the common good, bothinside and outside of a company.B. At the organization level, the concern is for the strength of the group consciencethat every company has as it pursues its economic objectives.C. At the business system level, the concern is for the pattern of social, political, andeconomic forces that drives individuals and businesses.IV. There are three views of decision making for the business communicator and all others who make business decisions.A. A moral point of view.1. Helps individuals establish a willingness to seek out and act on reasons.2. Requires individuals to act impartially.3. Under this view, the decisions to be made are not especially clear andmost often decision makers do not have adequate information.B. An economic point of view.1. Allocates resources based on the forces of supply and demand.2. Incorporates assumptions about the free market, such as honesty, theft,and fraud into decisions.3. Stresses that companies are not merely abstract economic entities, butlarge-scale organizations that involve human beings and must operate in acomplex environment.C. A legal point of view.1. Helps business activity stay in line with the extensive system of lawswhich govern our nation.2. Ignores a number of realities involving the law and decision making.a.The law is inappropriate for regulating certain aspects ofBusiness activity; not everything immoral is illegal.b. The law if often too slow to develop in new areas of concern.c. The law employs moral concepts which are not precisely defined,making it difficult to make decisions without considering morality.d. The law is often unsettled or in evolution on many issues.e. The law does not provide specific guidance in all possibleinstances.f. The law is generally seen as an inefficient and expensiveinstrument.D. An integrated approach.1. Many business ethicists advocate a decision-making process thatintegrates all three viewpoints.2. In cases where neither the issue at hand nor the answer is not clear, someethicists stress the use of open dialogue with the stakeholders to makebetter decisions.V. A few basic concepts may help us to understand the nature of moral judgments:A. Normative judgments are claims that state or imply that something is good or bad,right or wrong, better or worse.B. Moral norms are standards of behavior that require, prohibit, or allow certainkinds of behavior.C. Moral principles are much more general concepts used to evaluate both group andindividual behavior.VI. Distinguishing characteristics of moral principles from other standards.A. They have serious consequences to human well-being.B. Their validity rests on the adequacy of the reasons which are used to support andjustify them.3C. They override self-interest to accomplish things for the greater good of society orpeople at large.D. They are based on impartial considerations.VII. Four resources are available to every business communicator who is trying to make ethical decisions.A. Observations are descriptive statements that rely on correct presentations of facts,and can usually be verified by more research.1. Their usefulness can be evaluated by the degree of objectivity they contain.2. A statement qualifies as an observation if contrary evidence can bedisproved.3. Unlike assumptions, observations are usually specific and empirical innature.B. Assumptions are reflective statements that rely on culture, religion, social, andpersonal history.1. Their theoretical roots are in our attitudinal system.2. They can be evaluated by criteria such as relevance, consistency, andinclusiveness.C. Value judgments are normative statements that rely on assumptions and make theconnection between a proposal and an observation.1. They cannot be verified by empirical research.2. They can be evaluated by different ethical traditions.D. Proposals are prescriptive statements that can be evaluated by examiningsupporting reasons.VIII. Moral judgments seem to depend on decision makers having and using four separate capacities.A. Ethical sensibility is reflected in your capacity to impose ethical order on asituation. A person lacking in ethical sensibility is vulnerable to acting in waysthat are improper.B. Ethical reasoning involves careful reasoning about a situation to determine whatkind of ethical problem is present. Ethical reasoning then offers opportunities forsolution.C. Ethical conduct requires people to act upon the ethical issues they have identifiedand examined. This can also be described as moral courage. \D. Ethical leadership calls for all levels of the corporate ladder to maintain highlevels of integrity. This concept stresses that the moral education of those beneathyou in an organization depends on your willingness to engage in and rewardethical behavior.IX. A formal statement of ethical principles is the most important means of establishing moral leadership in a business organization.A. A written statement of ethics makes a company’s expectations more concrete.B. There are three predominant types of ethical statements.1. Corporate code of ethics.2. Values statement.3. Corporate credos. Ethics codes help promote tolerance of diversepractices and customers while doing business overseas.C. Many values, along with the roles and objectives that managers must follow, arein competition with one another. Managers must respond to these conflicts withcaution, sensitivity, and a sense of fairness to everyone concerned.D. There are seven imperatives for managers to follow in writing and living out theprinciples of a corporate code of ethics.1. Write it. A written document helps to guide the values of the firm and alsosignals to everyone that the company is serious about its ethical values.2. Tailor it. The process places special emphasis on common issues andallows a company to address those matters which it regards as especiallyimportant.3. Communicate it. This continuing process assures all stakeholders areaware of and understand the behavior that a company expects of them.54. Promote it. The ethics document should be promoted through as manypublications, events, and channels as possible.5. Revise it. This process will help to keep the document current andreflecting changing conditions.6. Live it. Members must follow the firm’s values on a daily basis; theyshould be rewarded for these positive actions by managers.7. Enforce/Reinforce it. Managers must penalize those employees whorefuse to live by the principles.X. The “Front Page” test.A. Here managers ask themselves the simple question, “Would you be pleased if thepolicies in your organization, or the behavior of your employees, were to appearin a story on the front page of a major newspaper?”B. This test helps managers to determine if a firm’s policies or actions arefundamentally sound.。
管理经典案例之IBM
IBM新世纪两大主题——电子商务与风险投资在新世纪中，面对滚滚而来的电子商务浪潮，IBM在中国会有何动作呢？IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟 先生表示，IBM在中国2000年的主要任务是：一、进一步加强IBM在电子商务领域的领导地位。
IBM将从深度运算和普及运算两方面不断开发适应新一代电子商务的解决方案和产品，帮助中国广大用户成功进入电子商务时代。
二、进一步发展与本地业务伙伴的关系。
IBM将与本地合作伙伴密切合作，一起建立解决方案的领先地位。
三、培养一支IT业最专业的队伍。
IBM将通过各种培训和其他手段，不断培养本地员工，成为最优秀的技术人员和管理人员，实现IBM本地化的承诺。
四、不断扩大与中国政府、大学和本地IT业界的合作关系。
IBM将继续执行与中国教育部的大学合作项目，为培养本地电子商务专门人才做出贡献。
除了继续贯彻IBM提出已久的电子商务战略外，周伟 表示，IBM还将在国内设立总值为5亿美元的风险投资基金，帮助有前景的中小企业发展。
周伟 还透露，在无线通信领域，IBM也将在近期与一些电信设备制造商进行合作，为用户提供可移动的无线电子商务解决方案。
IBM于1979年进入中国，几年中，IBM向中国30所大学提供了价值超过1亿美元的各种捐赠。
为把最先进的技术引入中国市场，IBM早在1995年就在中国成立了IBM研究中心，这也是IBM全球八大研究开发基地之一。
为促进中国IT业的发展，IBM已在中国成立了八个合资企业和两个独资企业，从事PC、磁头高科技产品等的生产和软件开发，以及计算机租赁业务等。
IBM逐年增加在中国的采购金额并设法扩大出口。
1999年IBM在中国的采购金额和出口额超过1亿美元。
IBM：扭亏能手郭士纳IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。
20世纪80年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。
1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。
一个标杆管理的案例：美孚石油公司答案
案例素材：一个标杆管理的案例：美孚石油公司老话说：三人行，必有我师傅。
对于一个企业来说也是如此。
龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并向其学习；倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。
所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。
美孚石油公司的标杆管理美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。
在2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。
人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。
(完整版)案例：LMT公司
案例：LMT公司
弗兰克·W·贝茨是LMT公司的总裁，这个公司是一家规模很大的公司，生产的产品有飞轮、制动器、弹簧、无线电和其他为汽车制造公司配套的零部件。
这家公司还有一个分部，从事开发和制造宇航计划的零部件，LMT 宇航计划活动是由一位总经理朱莉娅·桑德斯担任领导。
她的人事经理刘易斯·莱姆基向她提出建议，为使这个分公司中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给以训练。
他提出这点是因为，归根结底，管理工作是“人”的工作，而要人们能成为一名有效的主管人员的唯一办法，就是要完全理解他们自己，并且理解同他们在一起工作的主管人员和职工。
桑德斯小姐为这种思想所感动，她告诉莱姆基先生，同意他的计划并要他立即执行。
这位人事经理于是尽力而认真地执行贯彻。
几年以后，这个分公司从最高层到基层的全部主管人员，经过一系列课程的学习和训练，使他们理解了自己和别人，也理解了人际关系的所有方面。
然而，桑德斯小姐发现，纵然清楚地表明人们之间有了更好的了解，而这个分公司的管理质量并没有因此而有所改进。
事实很明显，LMT公司的其他部门的业绩要比这宇航分部要好得多。
贝茨总裁对此也很注意，并且要求桑德斯小姐解释，她的部门是怎样培训主管人员的。
贝茨先生在听完该计划的内容后说：“我怀疑，你们是否走在正确的轨道上”。
1．你认为这个宇航分公司的训练方法是否抓住了管理学的实质？
2．如果你是贝茨先生，你是否会向桑德斯小姐建议应该做什么？。
美国本田公司供应商管理案例
15
公司严密地保护它的人力资源投资。在美国本田 公司的历史上没有解雇过一个职员。
甚至那些已经离开本田另谋高就的职员也得 到公司的高度评价。例如，那些离开采购职能部 门的人被称为本田的“采购校友”，’公司仍努 力与他们进行交流，维持友好的关系，而且如果 时机和环境合适，甚至有可能重新将他们招回公 司。
16
本田先生提出的挑战性精神的主旨，是公司对人 的尊重，这一点在本田的管理政策上得到充分的 体现：
7
本田注重将多少时间、金钱和努力投资在建立和 维护与供应商之间的关系上。“在选择供应商时， 我们希望能和他们长期合作。”他说，“其他公 司并没有把适当的资源放在和供应商的发展上， 所以他们的计划没有成功。而只有赢得供应商的 心才能与他们一起获得成功。”
8
一个供应商发展的例子中
本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的 拣起放下式机器人在工作台之间移动部件即可， 而无需让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。这 个新的单元设计使产量翻番，从每小时生产63个 部件增加到每小时125个。同时，由于焊枪的固 定，降低了损耗，减少了焊接点的撕裂，因此它 们的使用寿命也从50000个焊接点上升到250000 个。
18
三现实。也常被提作日本短语“三元主义”， 这三现实指的是实际的地点、实际的部件和实际 的情形。简而言之，该理念意味着“要到实际地 点”，就是采取行动的地方，比方到供应商的工 厂去解决质量问题。全面了解现实情形的方方面 面，有助于我们得到更透彻的理解和做出更好的 决定。
IBM项目管理案例分析(1)
变更管理（Change Management） 赞助人协议管理（Sponsor
沟通管理（Communication
Agreement Management）
Management）
风险管理（Risk Management）
交付管理（Delivery Management） 跟踪和控制（Track And Control）
IBM项目管理流程 （PPM）
IBM项目管理内容— 项目管理流程
• IBM的流程——项目组合管理（PPM ）
PPM生命周期
PPM 的七大核心原则
项目管理流程的模型、投标风险管理(BRM 框架)、 目标导向的计划 方法、成功的七个关键要素和整合的项目计划
IBM项目管理内容— 项目管理流程
• 项目管理流程的模型
质量管理（Quality Management） Management）
IBM项目管理内容——全球项目管理方法论（WWPMM）
工作模式
WWPMM7大类工作模式（定义、规划、启动、控制、交付、异常和收尾）与 项目生命周期各阶段的对应关系
策划
定义 规划 启动 控制 交付 异常 收尾
规划
启动
收尾
图注：色块长度代表执行时间长短，颜色深浅代表过程的重视程度
联合各类合适的项目管理工具、业务系统和工具技术系 统，提供了一个卓越的项目管理环境。
项目管理成熟度指南 （PMPMG）
IBM项目管理内容—项目管理成熟度指南（PMPMG）
• PMPMG的五个级别
IBM项目管理内容—项目管理成熟度指南（PMPMG）
• 起始级
– 不存在也不Βιβλιοθήκη 用项目管理技术。• 实施级
- Accepted by IBM Corporate Executive Committee On November 19. 1996
(完整版)案例讨论LMT公司.
评估与选择备选方案
方案的后果是怎样的？风险与不确定性 如何？ 方案符合主要目标吗？主要的评估标准 是什么？权重如何？效率高低？ 如果我们实施这个方案，会有什么问题？ 对于不确定性如何对付？有应急方案吗？ 选择标准：最优化/满意/权衡与折衷
实施与评价决策
谁来实施决策？他们参与了决策制定吗？他们了解决 策的意义、内容吗？ 时间安排和时间表如何？ 每个步骤需要的资源和行动如何？ 每个步骤由谁负责？ 实施中可能会发生什么样的潜在问题？ 决策的效果和进度如何？ 负反馈的原因：实施需要更多的时间、资源、努力 等；2）错误的决策 决策过程的重新开始：定义问题，更多信息和建议、 避免错误等
问题识别与诊断
问题识别有主观性，它既非简单，也并非不重 要，同时具有信息活动的性质 发生了什么样的偏差？ 怎样尽可能具体地描述这个偏差？ 偏差的原因是什么？ 具体要达到的目标是什么？ 那些目标对决策的成功是最关键的？
产生被选方案
寻找已有方案或形成新的定作的方案 ——已有方案：以前见过或试过的主意；或听从其他 曾遇见类似问题的人的建议 ——定作的方案：根据具体问题设计，将主意融入新 的、有创意的方案中。 ——对于非常重要且不可逆转的决策而言，定制的方 案往往能导致高质量的决策 是采用个人创见/群体决策？ 有无可供评估的已有方案？谁能帮助我们提出新主意？ 怎样创造性地增加备选方案选择？
3.1 评论“管理就是决策，决策就是抉择” 3.2 管理决策的特点 3.3 决策过程 3.4有限理性与有效决策的障碍 3.5 管理群体决策 3.6 组织决策
3.1 评论“管理就是决策，决策就是抉择”
管理决策的普遍性与重要性
– 贯穿管理的全过程 – 极大影响管理效果
管理包括更广泛内容
– 信息传递与人际关系 – 通过组织文化、组织认同等影响员工的行为
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
MGT公司:跨国工厂转移的供应链重构许志端施云摘要:总部位于英国的MGT 公司成立于1947年, 旗下阿维德工厂主要致力于设计和制造销售航空、航海、能源领域使用的流量计、控制阀、联结器等工业产品, 是该类产品的全球知名品牌。
本案例以2007年年底MGT 公司旗下阿维德工厂准备从英国向中国厦门工厂转移的实际项目为背景, 接手该项目的MGT 控制系统事业部运营副总监凯文和MGT公司厦门工厂总经理李健, 正面临着工厂在跨国转移过程中供应链重构的战略规划、运营层面上的实施策略等问题。
在国际化浪潮的席卷之下, 跨国企业已经能将其触角延伸到世界的每一个角落。
无论是出于成本考虑, 还是出于满足新兴市场发展考虑, 将现有成熟产品的生产线乃至整个工厂转移到别国, 是许多跨国公司国际化战略实施的重要步骤。
关键词: 跨国工厂转移; 供应链重构; 供应链战略; MGT公司0引言MGT公司于2005年7月斥资840万美元收购了位于英国南部布兰佛德郡的阿维德工厂, 该工厂成立于1932年, 主要致力于设计制造和销售航空、航海、能源领域使用的流量计、控制阀、联结器等工业产品, 是该类产品的全球知名品牌。
收购后, 阿维德工厂的低效运营状态一直没有改善, 至2007年第2季度, MGT公司在该收购案中的累计支出已达到1300万美元并且没有任何好转的迹象。
为尽快摆脱它给MGT公司带来的负面影响, 董事会决定将其英国工厂关闭并转移到中国。
2007年9月15日下午3点, MGT控制系统事业部运营副总监凯文乐顿, 坐在位于美国加州北好莱坞的MGT控制系统总部大楼的办公室里沉思,他刚被任命负责处理该工厂的关闭并向MGT公司在中国的厦门工厂转移事宜。
凯文想起了大约两年前, 即2005年7月底, 正是他主导了这个阿维德工厂收购案。
凯文很清楚, 关掉这家工厂就意味着他两年前的提案是大错特错,两年来的辛苦耕耘也是徒劳无获, 但是若能利用此次机会完成一次出色的工厂跨国转移, 或许多少也能挽回一些自己的面子。
想到这里,凯文的斗志又被激发了1背景1. 1 MGT公司MGT 公司创建于1947年, 总部位于英国多塞特( Dorset) , 致力于设计和制造应用于航空、航海、医疗、电子、交通及能源系统的高精密度控制系统。
全球共有五个事业部: 传感系统、控制系统、航空刹车系统、防御设备、聚合物产品五大产品类型及事业部, 全球员工总数超过6500人。
图1为MGT 公司全球分布图。
MGT提供的智能化工程解决方案能满足各种极端环境下的运行, 自1947年创建以来, MGT公司一直保持强劲的发展势头, 并在满足客户需求、商业信誉、卓越制造、技术创新的投资和战略性结构调整等方面取得了良好的业绩。
公司的主要客户有波音( Boeing) 、洛克希德马丁公司( LockheedMartin) 、通用电气( GeneralElectric) 、大众( VolksWagen) 、( 美国) 国家航空和宇宙航行局( NASA) 、日本宇宙研究开发结构( JAXA) 、英国宇航系统公司( BAESystems) 、丰田( Toyota) 等。
MGT 公司已在伦敦证券交易所上市, 市值超过18亿美元, 位列FTSE( 英国金融时报股票指数) 250强之一。
2008年全球总收入达到17亿美元, 比2007年增加了32%; 营业利润3. 7亿美元, 相比2007年增加了36%。
在MGT公司60多年的发展历史中, 不断地收购和兼并相关行业的佼佼者, 尤其从1998年开始, 公司加快了其收购兼并的步伐。
从1998年至2007年底全球金融危机发生前的10年间, 公司总共收购兼并了超过20家的设计和制造公司。
表1为MGT公司2002年至2007年完成的主要收购案。
一系列的并购在为MGT 带来巨大的市场份额和竞争优势的同时, 也为MGT带来了诸多管理上的问题。
在2008年以前, 并购带来的快速成长掩盖了企业存在的潜在问题,随着2008年全球金融风暴的袭来, 这些问题也逐渐浮出水面。
较为突出的问题是企业一直忙于收购而疏于整合和管理, 部分被收购的工厂依旧延续着老的管理模式, 沿用老的管理班子, 盈利能力持续下滑, 投资回报率根本无法达到收购前的预期, 进而成为了集团公司的累赘和负担。
1. 2 阿维德( AH) 工厂阿维德工厂就是其中一家运营不善的工厂, 工厂位于英国南部布兰佛德郡( Blandford) , 主要致力于设计制造和销售航空、航海、能源领域使用的流量计、控制阀、联结器等工业产品, 是该类产品的全球知名品牌。
图2为阿维德工厂流量控制系统的主要产品图片。
MGT 公司于2005年7月斥资840万美元收购了这家工厂。
收购后的阿维德工厂被纳入MGT控制系统事业部, 成为该事业部旗下两家流量控制系统工厂之一, 另外一家是位于美国加利福尼亚州的维特可( Whittaker) 工厂,MGT通过该收购案完善了其流量控制系统的产品线并将产品市场扩展到了欧洲和亚洲。
但收购后该工厂的低效运营状态一直没有改善,客户订单及时交付率仅为72%, 库存周转率仅为1. 1次/ 年, 各类管理成本居高不下, 至2007年第2季度, MGT 在该收购案中的支出已累计达到1300万美元并且没有任何好转的迹象。
同时, 阿维德工厂与维特可工厂同为流量控制系统制造工厂, 相互之间产品重叠、市场细分导向不明确, 造成了大量的资源浪费。
欧洲市场经过70多年的培育已经趋于饱和, 竞争激烈且利润微薄, 亚洲新兴市场的崛起使公司管理层看到了新的机会也提出了更高的要求, 为尽快摆脱阿维德英国工厂给MGT 公司带来的负面影响并快速响应亚洲客户的需求, 2007年9月, MGT 公司决定将阿维德工厂英国工厂迅速关闭并将其所有产品线的采购及制造转移到位于中国的MGT 厦门工厂, 而产品的最终销售权仍归属MGT控制系统事业部所有, MGT控制系统事业部以内部销售价向MGT厦门工厂购买阿维德品牌的流量控制系统。
MGT 控制系统事业部运营副总监凯文乐顿被任命负责处理阿维德英国工厂的关闭和转移事宜。
1. 3 MGT厦门工厂( MXM)MGT厦门工厂成立于2003年12月, 是MGT公司下属的全资子公司, 位于厦门艾德航空工业园, 是MGT公司投资1200万美元在中国建立的先进制造中心。
MGT厦门工厂不隶属于MGT的某一个事业部, 它直接向集团总部汇报, 因此各个事业部可以大范围、高自由度地与厦门工厂进行合作, 以支持MGT 公司在亚洲业务的快速发展。
经过4年的发展, MGT 厦门工厂的年销售额已经突破1千万美元, 工厂先后取得了ISO9001、ISO14001、AS9100等质量认证证书,成为了中国大陆第60家获得AS9100航空航天质量管理认证的公司。
公司拥有卓越的管理团队和高绩效的员工队伍, 并形成了独特的APP 公司文化( 责任、专业、绩效) , 2006年MGT厦门工厂被评为厦门市年度优秀雇主。
2007年以前MGT 厦门工厂主要设计和制造高精度传感元器件及控制设备和其他电子元器件, 销售自产产品和提供相关的售后维修服务, 如飞机加速度传感器、热电偶、电子点火器、压电传感器、压阻传感器等产品。
随着公司的运作逐步走向成熟, MGT 的各个事业部计划将更多的产品线转移到厦门工厂, 如航空舱门密封产品、飞机刹车系统产品等, 由此, 厦门工厂的业务将扩展到电子、机械两大行业, 管理难度和复杂程度将大大增加, 因此工厂的管理层调整了工厂的组织结构和人员配置, 由原有的直线式管理变革为矩阵式的管理模式, 在纵向根据职能部门进行划分管理, 在横向根据产品线设立按照厂中厂模式PWP( Plant Within a Plant) 进行管理, 即在工厂内不同地方安装不同的生产线生产不同的产品, 每条生产线可以拥有自身的运营战略。
经过调整后的MGT厦门工厂正踌躇满志, 在集团内部争取引进更多的生产线。
1. 4 供应链所面临的挑战阿维德英国工厂的转移是一个复杂的系统工程, 其最大的挑战来自于供应链体系的“破”和“立”, 即旧有供应链体系的继承和遗弃, 以及新的供应链体系的建立。
如何能在中国建立起新的供应链战略体系, 并同时能很好地控制“破”和“立”之间过渡期的供应风险, 尤其是在金融危机的大背景下, 集团公司的融资能力大幅度下滑的局面中, 如何快速平稳地实施! “破”和“立”之间的转换, 从而为公司节约更多的运作成本, 是凯文的团队需要面对的全新问题。
经过初步的分析, 凯文的团队列出了工厂转移中供应链将面临的挑战。
（1）项目的时间进度压力大自从被MGT 公司收购以来, 阿维德英国工厂已逐渐成为集团财务的累赘, 迫切希望摆脱被动局面的MGT公司决定在一年内完成英国工厂的关停转移。
项目的时间紧、任务重, 给供应链的切换带来了很大的挑战。
（2）原有供应链的稳定性差由于英国工厂将关闭, 阿维德工厂的原有供应商出于对变革的恐惧, 将会提出缩短应付账款周期、涨价、增加最小订单量, 甚至解除供货协议的要求。
在新的供应链尚未建立起来的前提下, 英国供应链的稳定至关重要。
（3）原有供应链的复杂程度高流量控制系统属于典型的多品种、小批量产品, 如表2所示, 产品型号有481种, 涉及4329种零件, 但单个零件平均只有94件的年采购量, 英国工厂关闭前供应商数量有113家,采购集中度很差, 采购的议价能力不强, 供应链的管理复杂程度极高。
（4）物料采购周期长、采购成本高阿维德产品的供应商主要集中在英国, 高价值物料的采购周期原本就很长, 如果工厂搬迁后MGT厦门工厂继续从英国购买物料, 如表3所示, 采购周期将在原有基础上再增加两个月（海运）或两周（空运）, 由此产生的运输和关务等采购费用也将使采购总成本上升10%~25%。
（5）工厂的库存压力巨大阿维德工厂在2008年以前由于运营效率低下, 仓库中积累了大量的零件库存（总计约260万美元），这些历史库存转移到中国后无疑会给新工厂的运营造成巨大的负担。
（6）MGT厦门工厂的供应链体系不完善如表4所示, 转入方MGT 厦门工厂在2008年以前, 所有产品线所需的主要原材料都是由内部客户提供的, 工厂只负责在本地采购一些低价值非关键性配套材料, 自主采购量只占总采购量的30%左右。
而阿维德流量控制系统产品的原材料将100%完全由厦门工厂自主采购, 这对MGT厦门工厂在供应链管理方面的能力提出了更高的要求。
（7）宏观经济波动的风险加剧阿维德工厂的转移是在国际宏观经济环境剧烈波动的大背景下开展的, 经济因素极大地影响着全球化的供应链的管理和运作。
这些因素包括金融（例如, 货币、汇率、利率波动, 当地的通货膨胀率等）、地区性贸易协议、税收、进出口配额和劳动力的成本费用等。