权变理论案例分析
权变理论应用案例分析
权变理论应用案例分析权变理论是管理学中的一种理论，它通过研究组织中的权力和权威的变化和调整，解释了组织在不确定的环境中如何应对和适应变化。
权变理论认为在组织中，管理者往往需要根据不同的情境和需求调整权力的使用和分配，以达到组织目标。
下面将通过分析几个权变理论的应用案例来探讨权变理论在实际中的应用。
案例一：亚马逊的创新管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，一直以来以其创新能力而著称。
在亚马逊，企业文化鼓励员工拥有创新思维，而权变理论可以解释亚马逊如何通过权力的调整和分配来促进创新。
亚马逊的创始人贝索斯提倡“逆向思维”，鼓励员工提出异想天开的想法，并鼓励员工放手实施这些想法。
这可以被看作权变理论中的“赠与者”角色，通过将权力下放给员工，鼓励员工创新，并承担相应的责任和权威。
通过这种权力的下放和赋予，亚马逊培养了许多创新的产品和服务，如亚马逊Prime会员、无人机配送等。
案例二：阿里巴巴的组织变革阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，也是全球最大的电子商务企业之一、在阿里巴巴的组织变革中，权变理论发挥了重要作用。
在阿里巴巴成立初期，创始人马云摒弃了传统的管理层级制度，提倡“兄弟文化”，鼓励员工相互信任、平等合作。
这种组织形态下，权力和权威并不集中在一个人或者一个团队手中，而是通过组织内部的权力调整和博弈来实现。
阿里巴巴的组织架构是动态的，根据业务需求和员工能力的变化进行调整，以适应不断变化的外部环境。
案例三：Facebook的危机管理Facebook是全球最大的社交媒体平台之一，拥有庞大的用户基础和广告收入。
然而，近年来Facebook面临了一系列的危机，如用户数据泄露、假新闻传播等。
在这些危机中，权变理论发挥了重要作用。
首先，Facebook管理层对于危机的快速回应和处理，可以被看作是权变理论中的“操纵者”角色的应用。
他们积极采取行动，公开道歉并采取改进措施，以恢复用户和投资者的信任。
其次，Facebook在危机中还需要调整权力的使用和分配。
管理理论在企业实践中的应用案例分析
管理理论在企业实践中的应用案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功往往取决于有效的管理。
管理理论为企业提供了指导原则和方法，帮助企业应对各种挑战，实现可持续发展。
本文将通过几个具体的案例，分析管理理论在企业实践中的应用，探讨其对企业绩效和竞争力的影响。
一、科学管理理论的应用科学管理理论由弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出，强调通过科学方法确定工作的最佳方法和标准，以提高劳动生产率。
以某制造企业为例，该企业在生产线上应用了科学管理理论。
首先，对每个工作岗位进行了详细的工作分析，确定了精确的工作任务和操作流程。
通过时间和动作研究，找到了完成每个任务的最有效方式，并制定了相应的标准工时和工作定额。
为了确保员工能够按照标准进行操作，企业对员工进行了严格的培训。
同时，建立了基于绩效的薪酬体系，将员工的薪酬与工作产量和质量直接挂钩。
这一系列措施使得生产效率大幅提高，产品质量更加稳定，生产成本显著降低。
然而，科学管理理论的应用也并非一帆风顺。
过度强调标准化和工作细分，可能导致员工工作单调乏味，缺乏工作满意度和积极性。
因此，企业在实施过程中需要注重员工的人性化关怀，平衡效率和员工福利。
二、人际关系理论的应用人际关系理论强调员工的社会和心理需求对工作绩效的影响。
一家互联网公司注重营造开放和友好的工作氛围。
公司鼓励员工之间的沟通和合作，经常组织团队建设活动和员工交流会议。
管理者关心员工的生活和工作情况，倾听他们的意见和建议。
这种关注员工情感需求的管理方式，增强了员工的归属感和忠诚度。
员工之间的良好关系促进了知识共享和团队协作，提高了创新能力和工作效率。
但同时，如果过于强调人际关系而忽视了工作目标和绩效，可能会导致管理的混乱和效率的下降。
因此，企业需要在关注人际关系的同时，建立明确的工作目标和绩效评估体系。
三、权变理论的应用权变理论认为，管理方式应根据企业所处的内外部环境而变化。
某服装企业在不同的发展阶段采用了不同的管理策略。
权变理论
中心思想
企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受 环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统 中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保 持对环境的最佳适应。
组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组 织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以 及当时的条件，采取依势而行的管理方式作： 《让工作适合领导者》 《一种有效的领导原理》 《权变模型—领导效用的 新方向》
罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施米 特
他们在1958年发表的《如何选择领导 模式》一文中，首次提出并运用了“领导 方式的连续统一体 ”理论。他们认为并不 存在一种固定模式，在领导者与下属的关 系中，究竟应当给予下属多少决策权，是 采取命令型还是民主型，这些都取决于多 种相关因素，因此要采取因地制宜的权变 态度。
b.否认某种最佳管理方式的存在， 反对把管理中的原则作为普遍适用 的原则。因此必须对企业的工艺和 技术进行深入的研究，找出符合企
汤.伯恩斯、斯托克
代表作《改革中的管理》中提出： a.不同类型的企业组织结构的管理方法不同。 b.组织结构和管理方法主要依赖于某些环境
因素，特别是技术发展速度和市场变化速度。 企业对组织结构的选择必须根据具体环境来 进行，决不能说那种结构优于另一种结构。
保罗·劳伦斯、杰伊·洛尓施
著作《组织与环境》 《复杂组织的分化与整体化》
他们关于组织分化（组织和外界环境分别 对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的 研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反 比，而当分化少的组织采用集权结构，分化多 的组织采用分权结构时，一般能较好的适应环 境。
费德勒的权变模型
根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管 理理论。没有什么一成不变的、普遍适用的最 佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量 和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关 系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要 适合于工作性质、成员素质等。
领导力--5.权变理论
第二个情境变量是任务结构，指的是任务的清晰程度。完全程序化的任务使得领导者有更多的控制权，而含糊不清的任务将减弱领导者的控制力和影响力。一项任务只在以下情况才被认为是结构清晰的：(1)任务的要求被清晰陈述，并为实施任务的员工所理解；(2)完成任务的途径几乎没有不确定的情况；(3)能清晰地证明任务是可行的；(4)只存在。有限的正确解决方案。举一个高度程序化任务的例子：如在麦当劳店内清洗泡沫牛奶机器，每个员工都清楚地知道这项工作的要求，只有一种方法来完成这项工作，是否完成以及是否正确地完成都很容易检验。而一个未能高度程序化的任务，如当地志愿者组织的资金筹集，筹集者没有任何规则要遵循，要完成资金筹集会遇到很多突变情况，可能无法证明行事方法的正确性，也没有一个现行的最好的办法来完成资金筹集。
第二个批评观点是针对1PC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。
1PCN验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的评估可以测出你自己的领导风格。权变理论的支持者对于这种批评的回答是这样的：1PCN1J验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，1PC测验得以判断其领导风格，但是这一结论让人难以信服。
对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境，以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的"情境工程"，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的情境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。
权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格
权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格案例三:钢材集团总公司下有8个分公司。
其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。
张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。
今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。
集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。
会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。
回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。
第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说:"我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。
"第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说:"上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。
"第三分公司的李科长表现的很热情:"没问题，你现在来都可以。
"赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。
这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。
问:三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢,结合领导理论，你认为哪种科长的管理风格更可取,为什么,答:首先我们假设三位科长都是称职的，并认真地参加了这次国际会议。
三个科长的状况不同，缘于各自的领导管理风格差异。
根据管理方格理论，张科长属于任务型领导(9，1型)，全身心地投入工作事务，但不大关心人，人际关系上比较缺乏沟通与协调，长此以往可能影响士气，生产效率不能持久。
王科长属于团队型领导(9，9型)，既关心生产，又关心人的因素，其领导行为注重管理责任与人际关系的协调一致和统筹解决，比较有效。
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权变理论案例分析[整理]权变理论案例分析领导权变理论的案例分析我们知道领导是一个动态的过程，领导的有效性依赖于领导行为与情景的匹配和一致。
重点是领导者，被领导者和客观环境三者之间的相互影响。
这要求领导利用权变理论指导复杂的实践工作。
我们所知，领导者的影响力来源于多方面。
用法制和强制性的影响力来领导下属是被动的，不科学的。
这要求领导具有个人魅力和专家影响力。
还要学会“物尽其能”，尽可能地，激励下属的最大潜能，趋利避害使每个护士都能够找到自己的职业归属感。
护理部向儿科调配3名护士，护理部主任要对儿科护士长进行谈话。
首先要对护士长进行关心询问，对工作上进行指导，明确提出三名护士的任用调配问题。
希望她能配合护理部的工作将新成员调配好，不辜负她的期望。
主任和护士长的交流，增进了上下级的关系又明确了工作结构。
使地位权力得到加强，更有利于主任的工作。
这属于一种指令型的领导方式。
护士长接到命令，要开始安排甲乙丙三人的工作。
甲护士本科毕业，从事过一年儿科的护理。
工作认真，但缺乏人际沟通能力。
护士长与之沟通，应采取说服行的领导风格，说服她进行实践性强一些的工作，使她良好的专业技能得到发挥，满足她的自我实现和归属的需要。
同时也不浪费宝贵的人力资源。
护士乙，专科毕业，无儿科护理经验，但性格开朗，同时需要监督。
护士长同样采取说服，指导她从事临床护理的沟通，发挥她性格上的优势，和病人建立良好的护患关系，了解病人的切身需要，使护理工作更得心应手，同时还可以减少护患矛盾。
护士丙，本科毕业，在读研究生，为党员，使护士长的候选人，护士长应采取授权型的领导方式，放手给她一定的权力，安排她参与科室的领导工作，分担护士长的工作负担，给与她充分的信任。
护士长，明确她们的工作结构，使操作更有可行性，不易出差错，但同时，她们是临时的任期，领导方式上应选择宽容型，能使气氛更融洽。
总之，领导的方式无好坏之分，必须把环境，领导者和下属的情况等因素综合起来，具体问题具体分析，充分发挥权变的优势。
案例1.三国演义中的领导权变思想
参见罗贯中 《三国演义》第九十五回“马谡拒谏失街亭 武侯弹琴退仲达” 岳麓书
社 1986年版 第503页 509页。
案例讨论与思考
1 结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。
2 结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。
3 结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。
2 案例2 拿破仑的激励艺术
一、实事求是 言行一致
周恩来在长期的领导工作中 始终坚持实事求是的唯物主义路线 提倡表里如一 力求
言行一致。周恩来一贯主张领导者事事要“躬行实践 以为倡导”。他在为雷锋的题词中
特别提出要学习他“言行一致的革命精神”。50年代末 “五风”盛行 说假话、言行不一
致等直接影响了我国的经济建设和其他各项事业的顺利发展。1962年 在福建召开了扩大
的下属和士兵。1799年 法军从叙利亚向埃及撤退时 由于鼠疫猖獗 法军患者甚多 其
他伤病员也不少。拿破仑在撤退的命令中明确规定 把所有的骡马和车辆全部用来运载伤病
员 全体高级将领都要徒步行军 不准有任何特殊。当时 管理马匹的军官认为总司令应当
例外 去请示拿破仑留下那匹马。拿破仑当场勃然大怒 大声喊道 “全体步行我第一个先
兼任红一方面军的总政委 在宁都会议上 大多数人批评毛泽东在军事上有“左”倾思想
周恩来再次决定把毛泽东召回后方 由自己负战争领导的总责任 并再一次提出 毛泽东的
经验、长处和兴趣在军事。他坚持在两个方案中选一个 或由周负责 毛作为助理 或由毛
负责 周作为监督。从这件事中不难看出 周恩来对个人之地位、名利看得甚轻 尽管大家
三、顾全大局 相忍为党
周恩来认为 领导者必须有全局观念 要不计名利 能曲能伸 “领导者在必要时应忘
古今中外经典领导案例分析
案例1、三国演义中的领导权变思想在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。
其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。
三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。
魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。
司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。
诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。
马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。
马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。
按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。
司马懿率领大军，向街亭进发。
可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。
但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。
马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。
蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。
由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。
就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。
但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。
自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。
司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。
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管理理论真能解决实际问题吗海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。
海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。
他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。
他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容.他们对所学的理论各有不同的看法,现正展开激烈的争论。
乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的.例如,生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。
系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似.我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。
在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗.这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”
萨利插话说：“你的意思我已经了解了.我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。
当然，你可以认为这与系统理论是一致的。
但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。
我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。
如果你说事物都是相互依存的话,系统理论又能帮我们什么忙呢?”
海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。
她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑.但是，我认为权变理论对我们是很有用的。
虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论.例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们采购什么东西了.顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。
我认为,如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话,那肯定会扩大我们的销售量。
但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。
这些人也经常到我这里来走走，但是不是闲谈,而是做生意。
因此,你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。
为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格,许多销售人员都是这样做的.”
汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。
但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。
教授们都把自己的理论吹得天花乱坠,他们的理论听起来很好,但是却无助于我们的管理实际。
对于培训班上讲的激动要素问题我也不同意。
我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。
要激励工人,就是要根据他们所作的工作付给他们报酬。
如果工人什么也没做,就用不着付任何报酬.你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。
”
问题：
1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？
2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论?
3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？
案例分析要点:
1．本案中的四个人物,海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位,所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同.
乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉、质量、价格等问题,因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性.
海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式.
而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此汗克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作,管理方式上采取奖勤罚懒。
权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联
系,来确定各种变数的关系类型和结构类型.它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
权变理论的中心思想是:
①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响.因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。
因此,必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。
③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。
因此,必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。