6Sigma培训教材PPT课件
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6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
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第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
2021/11/9
第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
精选某公司6SIGMA培训全套资料PPT247页
变化的理解
連續型數據（計量型數據）Inch or時間一樣能使用測定刻度的數據比較數值數據提供更多情報离散型數據（計數型數據）提供合格不合格之類情報的數據不能再細分化的數據
变化的理解
群內變化（White Noise）White Noise是工程內存在的日常因素引起的變化（偶然因素）現在的技術水平是不可能控制的變化一般工程的散布工程上受細小的多數因素的影響Z.st來表示
聚焦問題點階段
FMEA（Failure Modes & Effects Analysis)故障模式及效果分析FMEA是明确制品設計上可能發生的問題和排定其順序，并針對故障模式制定所采取的恰當活動FMEA Process對已設計的制品用Brainstorming法列出可能的故障模式。決定每種可能故障模式的重要度和發生可能性決定消除重要故璋模式而采取的方法開發消除或減少重要故障模式的方法
4sigma的水平是30頁報紙中有1個錯字的品質水平5sigma的水平是百科全書中有1個錯字的品質水平6sigma的水平是小規模圖書館中有1個錯字的品質水平
6sigma概念Ⅱ
3sigma水平的公司
6sigma水平的公司
每年有54,000次的藥品調劑錯誤每年護士或醫生的錯誤造成新生兒死亡40,500名每月有2小時喝污染的食用水每周有2小時不能提供電話服務每周飛機發生5次著陸錯誤每周發生1350次外科手術事故每小時遺失54,000件郵件
YYYY
Analysis(分析）
6）明确改善Y的目的7）明确影響Y的因素
YX1…Xn
6sigma各階段推進內容
Improvement(改善）
8)通過篩選抽出關鍵的少數因素9)把握關鍵的少數因素的相關關系10)工序最佳化&驗證(再現性實驗)
6sigma培训课件(ppt 33张)
六西格玛管 理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
6Sigma培训教程(PPT64页)
改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关 在4~6个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
6Sigma培训教材PPT课件
什么是假设检验：假设检验是指我们 事先对数据或Y与X之间的关系进行一 种假设，然后用收集到的数据进行分 析，检验我们假设成立的可能性。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
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13
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
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50.0
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Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
6sigma普及培训教材(PPT 58页)
▪ Unit-单元〔单位〕 ▪ 进程加工的对象,或传递给顾客(gùkè)的一个产品或一次 效劳。如一份定单、一个表格、一米布、一次 效劳等
▪ DPU (Defect Per Unit) -单元缺陷数
▪ 是进程的〝缺陷〞数量与进程输入的〝单元〞数量比。平
均每个单元上有多少缺陷。计算式为：
▪
DPU=缺陷总数/单元总数
结合信号公司从1991年3.42亿美元增长到1997年的 11.7亿美元，延续31个季度坚持了每股利润13%以上 的增长，公司的股价增长了8倍。
第十六页，共57页。
GE Six Sigma 的开展(kāizhǎn)
GE’s financial returns by Six Sigma Projects implementation from year 1996 to 2000
对了 !!它会沿着 异样(yìyàng)的 路去啃这块骨 头。
第八页，共57页。
有失掉(shīdiào)这块骨头的其他的方法吗 ?
第九页，共57页。
有一条更近的路！！
是这条路……
费德会寻觅(xúnmì)这条更近的路吗?
永远(yǒngyuǎn)不会!! 为什么?
由于(yóuyú)费德曾经体验到了成功.
举例：两家原材料供应商的重量随机抽样如下： 供应商1：3.45，4.30，3.55，3.96，3.58 供应商2：3.74，3.73，3.78，3.69，3.92
▪ 客户要求 目标：4.00
公差：+/-1.0
xsup
plier1
3.45
4.30
3.55 5
3.96
3.58
3.77
xsup
plier2
DPU=1200/1500=0. 8
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
输出的 产品或 服务
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1.0定义阶段-流程分解 图
通过这 种分析 ，我们 可以粗 略了解 现有的 流程。
7
分解图
流程：列出4-8个主要的子流程 子流程
子流程1 子流程2 子流程3 子流程4 每个子流程下列出3-7流程步骤
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1.0定义阶段-职能分布 图
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
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通过这种 分析，我 们可以详 细了解流 程且能查 到每一环 节的责任 人/部门
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职能分布图：对上述每个子流程进 行详细分解：
责任人/
步骤 部门
部门1 部门2 部门3
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1.0定性分析-寻找快赢机 会
流程定性复查：对现有流程进行复 查，查找在现有流程中，是否有被 我们长久忽略了的环节，从而确定 有无快赢机会，快赢机会的标准： 容易执行 快速执行 方便执行 易于控制
2.0测量阶段-确定测 量
什么？
测量的目的应明确，做到有的放矢， 应与客户要求息息相关：
输入 指标
Xi
流程 指标
Xp
流程 产出 指标
Xo
CCRS
17
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2.0测量阶段-确定指 标
关系
产出指标与流程指标、输入指标的 关系图：
Xi,Xp
Xi
Xo
Xp
Xo1
Xo2
用一些符号或数字来描述指标间相
我们主要讲DMAIC这种模式：一种 基于流程的改进方式。 1.0定义阶段： 确定改进机会 记录并分析现有流程 确定客户要求 组建有效的小组
4
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1.0定义阶段-小组授 权
书
5W1S： Why:我们为什么要这样做？ What:问题在哪里？ Where:我们想到哪里（Goal)？ When:项目计划是什么？ Who:谁来做这个项目？ Scop:项目的范围是什么？
5
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1.0定义阶段-SIPOC
开始边界：（项目范围起点） 结束边界：（项目范围终点）
Supplier Input
广义上
投入要素
的供应 商
Proces
s
Output
Custome
r
确定我们
的客户
通过这种分析，我们可以明确谁是我们的 供应商，谁是我们的客户，我们的投入与 输出各是什6 么，以指导我们的下一步工作 。
关性的强弱关系。一般可用强、中
18
、弱或1、3、9来表示。
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2.0测量阶段-确定数 据
类型
在测量与收集数据之前，应先了解数据： 两种数据类型（按性质）：
连续型数据-计量型数据 离散型数据- 计数型数据或分类数据 两种数据类型（按作用）： 业绩数据-合格率、不良数等，高层关心 ，但不能预示原因 原因数据-可用来找到根本原因，有助于 解决问题
1.96
n=( s
)2
n：采样的样本大小 s：标准偏差值
：精确度 1.96：代表95%的置信水平
21
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2.0测量阶段-制定测 量
计划
一个好的测量计划中，至少应包含 以下内容：
What-要测量什么,明确定义测量数 据
Where-数据应在哪里测量
9
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1.0定义阶段-确定关 键
客户要求（CCR）
为了真正做到了解客户对我们的需求， 我们应该认真聆听客户心声。得到客户 心声的各种渠道：
客户投诉
称赞
产品退货
客户推荐
客户电话
市场调查
10 客户满意度调查
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1.0定义阶段-确定关 键
6Sigma培训教 材
网络厂品质部 制作人:丛绍利
1
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何谓6Sigma?
这里所说的6Sigma并不只是狭义上 的6Sigma：每百万次机会3.4个缺陷
它是一种思维方式，一种决策方法 在需要时所运用的工具或技巧 六个西格玛的工具和技巧将提供更加 有效的方式来解决问题及制定决策 通过控制根本原因X来控制结果Y 强调以客户为中心
全功能 的 必需是指标
不满意
12
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
客户要求类型： 必需是指标：必需满足要求，即使满 足了也不能提高满意度； 主要满意指标（必需有）：越多的要 求被满足，越多的客户感到满意； 意外之喜指标：没有满足，也不会造 成不满意，但是如果满足了并做到高 质量，就会带来意外之喜。
客户要求（CCR）
客户想要什么： 质量 成本 交付 服务和安全性 公司责任 只有知道了客户的需求，我们才会 更好地去满足客户，真正做到以客 户为中心
11
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1.0定义阶段-确定关 键
客户要求（CCR） 满意
Kano分析：
服务/
功能障 碍的
意外之喜
主要满意指标 服务/
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2.0测量阶段-良好数 据
的特性
联系到关键客户要求 清楚定义 统计有效性 可再现 有代表性并与流程有关 显示出趋势和周期 容易收集 有助于推动适当的纠正措施 提供对因果关系的深刻预见
20
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2.0测量阶段-确定样 本
大小
连续数据的样本大小公式：
2
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6Sigma方法
DMAIC：
定义（Define）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
测量（Measure)
分析（Analysis)
改善（Improve)
控制（Control)
DFSS
6Sigma设计（Design for Six
3
Sigma)
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1.0定义阶段--内容提 要
2.0测量阶段-内容提 要
收集资料 测量计划 采样 了解差异 测量系统能力分析
15
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2.0测量阶段-确定测 量
什么？
有效的改进需要来自从供应商到客 户的信息，其因果关系为：
Y=f（xi,xp) xi:输入指标 xp:流程指标
16
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