案场精细化管理及经验分享

业务能力方面：“销售无大事”“细节决定一切”， 必须贯穿整个销售流程，让优秀成为一种习惯。
（1） 专业知识的分类整理学习
（2） 项目答客问完善及持续填充 （3） 谈客思路 （4） 专题整理及持续填充 （5） 整体过关及细节过关 （6） 梯队建设，公司发展 A以组为单位，设立代理组长，带组销售，起到模仿带头作用，良性竞争 B培养组长，多给工作，多给担子，能承担、敢于承担的则给予重任 C带头人责任心的培养，方法论的学习。 （7） 项目模型的建立、数据表格，日报周报月报的准确制作，数据分析及客户模型的 建立。
SALE，这样的团队还需要花大力气去管理么？所以激励是非常重要的。
激励又分为两个方面：物质激励和精神激励。
物质激励是有限的但需求无止境的，精神激励是无限的并且是可以把握的，
是低成本高成效的激励方法。
在激励原则下，在案场管理中必须把握以下几点：
1、 首先激励自己，也就是销售经理或管理者要控制好自己的情绪，保持乐观、学习、上
不可互相推诿；一定要统一思想、统一战线。
在操盘时遇到的问题及解决方法
在操控项目时遇到的问题及解决方法
一碗水没端平的后果
事件引发：08年4月我刚胜任销售经理，案场只有我培训的两个徒弟跟我最亲近，
其他业务员基本都是和我一起进案场的，由于我没有管理经验，一开始上任销经
一头雾水、压力超大，不知道如何分配任务，没有理清楚工作重点，把所有的任务 都分配给了我的两个徒弟去做了，其他业务员暂时没有接受和认可我的管理能力， 所以造成业务员心里极其不平衡。
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2008年4月--2010年10月 2009年10月-2010年10月
昆山时代中央社区项目 昆山时代文化家园
昆山时代中央社区项目概况
项目总建面30万方，位于昆山城西，新建玉山镇政府斜对面，由17栋1-32层1小高 层和高层组成；面积95-280平米，改善大平层；价格高于周边区域市场。
昆山时代文化家园项目概况
第一个问题：如何管理？
初期管理的混乱
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销售经理各自关心各自项目，没有统一思想； 销售员对刚需项目热度极高，卖房像卖白菜； 业务员每天两个项目奔波接待客户、开会、培训、追踪客户。
由于： • 1、销售经理不沟通，造成业务员”精疲力尽“，抱怨诸多！ • 2、开发商觉得内部管理混乱、不统一。
解决方案一
品甚至销售经理都有关系，销售经理必须要分清销售业绩不佳的真正原因，才能进行
有效合理的考核，同时也会让销售人员真正的信服，否则只是强硬的目标反而会引起 反感乃至抵触。
目前我在阳光城丽景湾项目实行的“正负激励方式 ”，考核标准的制定则依据以下三个方面：
1、 销售人员以往各月的销售业绩及案场总体平均业绩 2、 当月销售、回款目标及营销活动计划 3、 各销售人员当月的销售、回款目标。
致业务员两边跑；
4、业务员互相帮助、团队配合 弱； 5、业务员喜欢卖刚需，改善盘
统一：
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步入 正轨
下达任务统一；
对业务员要求统一； 制度统一、管理统一； 开发商沟通思想统一； 呈现给开发商的表格、报表、 报告统一；
难度大有抱怨；
6、开发商觉得内部管理混乱；
心得
一、销售经理是案场的”灵魂“，如一个案场有多个销售经理时一定要沟通、配合，有” 共赢“的心态。 二、一定要多与业务员沟通，”帅“再强，但”兵不齐心“，无法打胜仗。 三、面对开发商时，任何一件事、一份报告、一张表格、一份计划都代表公司的统一思想，
同时对于新成员为了促使其尽快的融入团队、尽快的开始工作，应该分出培 训内容的主次，我认为首先应该培训制度，告诉其红线，再次是产品的培训 ，最后是技巧的培训。
考核
销售考核主要是过程的考核，而不仅仅看结果。销售无大事，我认为销售成果、超额 的业绩都是一个从量变到质变的过程；
每天的来电接听、来人接待、回访电话，约客数、见客数、逼定数，每个专题的分析
进的气质。要想激励置业顾问，那么你必须是太阳，靠你的吸引力带动置业顾问这些行星 围绕你旋转，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员。
2、 销售经理要时时刻刻对员工进行主动激励，可以通过自身的经历、故事等，通过语言 不断的刺激鼓励员工的成功欲望，让员工的情绪在工作中保持持久的热情和信心。尤其是 银都财富广场9月份销售情况不佳的情况下，销售经理必须起到带头表率作用，发挥领导
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再创新——按照自己的思路来整合销售团队、建立制度、规范化管理.
案场的管理必须遵循以下七原则：
责任——制度——目标——培训——激励——考核——淘汰
责任——
责任的范围很大，在房地产销售方面我认为也可以非常实际的 简单的划分为两点：
1、 小言之，员工要为自己的薪酬负责任，“今天不努力工作，明天努力找工作”。有些 置业顾问在某个阶段，尤其是滞销的时候，会以各种理由来安慰自己，比如“卖不动房 子不是个人问题，会找出种种理由：市场不好、项目有硬伤、别的置业顾问业绩也都很 差，出现这种情况则需用“鞭子”改正这种思想。
2、 大言之，员工要明白在为谁工作，为公司、为自己、为将来?这是工作的指明灯。确
认这点，才能让自己的工作有激情有动力。
制度
制度是保证激励、培训、考核能否有效执行的关键，如果说激励是“胡 萝卜”，那么制度就是“大棒”。要建立合理、有效的管理制度，销售 经理必须做到对团队有深刻的认知、和团队成员有良好的沟通、对工作 细节全面考虑.
管理为先，制度先行
制度是保证案场健康运转的根本保障，属于外在的、强迫、硬性的力量
，部分员工初期接受必然的，因为制度只能保证大多数人的公平，不可能让每位员 工都百分百满意。
同时制度能否彻底执行，还有以下几点是关键：
1、 领导人以身作则：制度一定要一视同仁，不能有两个标准，只有这样能服众。 2、 惩罚有及时、要彻底：违反了公司的制度和规定，那么必须要有所惩罚，产生 畏惧感。
在操控项目时遇到的问题及解决方法
外界诱惑，人员大部分流失
事件引发：08年底，由于两个楼盘推出的量几乎全部卖完，后续量要等到09年
5、6月份，业务员每天接待客户少，当时有个开发商楼盘底薪比我们高出一半以 上，提成奖金翻倍诱惑力超大。
我手下有4个业务员集体跳到此楼盘；造成我的核 心业务员损失惨重；
总结和心得
目标
目标就是一个人的目的，目标是动力，是方向，是梦想，是希望，是激 励潜能的最佳武器。成功就是有意义的既定目标的实现。
不是做了多少工作，而是取得多少结果
目标可以令人看清使命，产生信心、勇气和胆量，产生动力；使人得到成就 感：使人把重点从过程转到结果(不是做了多少工作，而是取得多少结果)； 帮助我们分清轻重缓急，把握重点；评估进展；走向成功。 设定明确的目标，是人是否成功的充分条件，只有极少数人设定了目标，这 也是成功属于少数人的原因之一。
目标责任制及分解
操作项目会有一个明确的整体销售目标，在这个目标的基础上要层层分解，
分解到每个销售节点、期间，再分解到每月、每周，具体目标与营销推广密
切结合，目标必须明确、清晰、完整，而且可以量化、考核。
在案场中则要实现目标责任制，每月销售目标要分配给每位业务人员，与培
训、考核、淘汰形成体系。
1、 形成积极向上的精神面貌——案场“精气神”
建立良好积极向上的案场文化理念至关重要
案场的精神面貌至关重要，尤其在市场不景气、项目销售遭遇瓶颈、案场人 员变动较大的情况，保持良好的精神面貌对推动项目销售作用更加凸显。
这里的精神面貌包含但不仅限于员工个体的精神面貌、仪容仪表，而是案场 整体的精神状态，是一种能感觉到的气氛。
人真正的功效。
3、 适当关怀也是激励的一部分，有奖有惩都是硬性的，期间还要发挥软性因素，在员工 失败、失落、失意的时候，要以朋友的角色出现，设身处地地为员工找出失败的原因和解 决方法，而不是一味的批判。
培训
培训的目的是为了实战而培训，必须学有所用，而不是为了打发时间培训而 培训，培训是要有结果的，培训完毕必须紧跟考核，查漏补缺、温故知新。
项目总建面30万方，位于昆山城北，箫林路沿线，由45栋多层，9栋小高层组成； 面积56-89平米，纯刚需大盘；
项目管理的特殊性
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由于两个项目是一个开发商同时开发、同时销售，且在同一区域，公司要求 一个业务员可以同时销售两个项目，两个项目每天轮换上班；
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销售人员：21名；销售主管2名； 销售经理：2名。
3、建立系统高效的团队管理方式
以管理者的角色进入一个新的销售案场，由于以往制度、利益分配、习惯 行为的因素，部分原置业顾问会产生一定的抵触情绪，如果立即采取“新
官上任三把火”的工作方式，我认为是不合适的。
“欲速则不达”，工作要讲究方法:
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应采取先融入——在销售团队里保证自己的生存; 后融合——打成一片、发现原有销售中优秀的因子、不合理的地方、是否有小 团队、精神领袖;
淘汰
淘汰是残酷的，每一个组织都需要不断的补充新鲜血液，优胜劣汰是自
然的不二法则，如果任由组织中的末位长期停留在组织中，那么对组织 中其他的优秀员工也是不公平的。
操作项目经验分享
昆山时代中央社区项目 昆山时代文化家园 清山慧谷 冠南苑
阳光天地 颐和湾花园 丽景湾 仁恒及铭著分享
08年-09年管理心得
乃至小到每日的工作目标，早会统一宣布今天的工作计划，晚会进行总结，
这样会保证现场的忙碌性、充实性，保证每位员工每天有所进步。
激励
案场团队管理最重要的一点就是不断的激励，刚也提到案场的精神面貌问题，如 果我们的团队的每一位置业顾问每天都是精神饱满、充满自信、有强烈的成功的 欲望，完全激发了个人的主管能动性，每个人都想拼命的销售、都想成为TOP
案场精细化管理及经验分享
苏州中原事业一部吴丹 SuZhou.08.2017