凯雷收购徐工案例分析
凯雷收购徐工案
目录
• • • • • 1：凯雷光荣背景 2：徐工尴尬境遇 3：徐工招婿 4：凯徐博弈 5：后事思考
这是中国迄今最大的一笔私人 股本交易。在经历了57年前那场 著名的淮海战役之后，徐州，这 座保守而沉默的城市再次因为凯 雷与徐工的交易而成为国内外舆 论关注的焦点，而三一的突然参 与，使这场交易变得更加复 杂……
凯雷的政治牌
• 1995年，德克萨斯州立大学投资管理委员会在老布什 当选德州州长数星期之后就将1亿美元的资金注入凯雷， 并在1994年雇佣了小布什担任其旗下一家公司经理； • 1999年老布什代表凯雷访问韩国，也为凯雷在韩国金 融方面高达10亿美元的投资培养了商业与政治上的纽 带。 • 在亚洲，老布什起到了明显作用。在布什访问汉城并 同金大中政府的高级官员会晤后，凯雷立即就收购了 韩美银行。
（Carlyle Asia Growth Partners III）
• 凯雷投资集团对外公布的2007年中国市场具体 交易为： • 2007.12： 迪欧餐饮集团： 2100万美元 • 2007.9: 新世界教育集团： 2000万美元 • 2007.7: 上海巴贝拉意舟餐饮管理有限公司 • 2007.7 特步（中国）有限公司： 3000万美 元 • 2007.3 以1.39亿美元收购了扬州诚德钢管公司 49.8％的股权。
凯雷的董事长是谁？
• • 第一任董事长 里根时代的前国防部长富兰克· 卡鲁奇 第二任董事长 将IBM从1990年代的危机解救出来的前任 CEO郭士纳（Lou Gerstner）
索罗斯也是凯雷的有限合伙人
• 虽然凯雷集团独特的地理位置以及其与政府的紧 密联系给予了凯雷诸多便利，但是当凯雷完成早 期的一系列交易之后，发现自己最大的基金也不 过只有1亿美元。 • 为解决此问题，1990年代中期，鲁宾斯坦请来 了金融投资界最富有盛名的乔治· 索罗斯成为了 凯雷的有限责任合伙人。
凯雷并购徐工对国有企业改革的影响分析
凯雷并购徐工对国有企业改革的影响分析【摘要】随着世界经济全球化趋势的发展，外资并购已经成为全球跨国公司对外投资的主要方式。
中国的国有企业改制背景和加入WTO后要逐步开放国内市场的承诺，更是增加了外资并购国有企业的数量和规模，凯雷并购徐工案正是在这样的背景下出现并引发出国有企业改革的许多新问题，如何正确认识这些新问题对国有经济发展的影响并采取相应的积极措施加以对待，是当前值得研究和关注的一个现实课题。
【关键词】外资并购国有企业改制影响2005年10月，我国规模最大的工程机械生产企业徐工集团与全球最大的基金投资机构美国凯雷投资集团（以下简称“凯雷”）签订战略投资协议，美国凯雷集团将注资3.75亿美元（约30亿元人民币），获得徐工集团工程机械有限公司（以下简称“徐工机械”）85%的股份。
徐工机械是徐工集团最优质资产组成的控股子公司，注册资本12.53亿元，年生产各类工程机械主机2万余台，其年销售收入长期名列中国工程机械行业第一。
其规模和行业地位使得“徐工机械”的外资并购问题被更多人关注，被认为是事关我国改革开放的方向和国家民族的根本利益的大事。
一、徐工选择被外资并购的动因分析1、国有企业改革的需要。
江苏省作为经济强省，是一个在我国国有企业改制方面走在前列的省份。
国有经济战线过长、数量过多、分布不合理严重影响了江苏的经济发展。
加快国有大企业重组和调整步伐，将有规模优势、竞争优势和产品特色的骨干企业进一步做大做强，将缺乏竞争能力或不必由国有资本控股的企业加快退出是江苏省国有企业改革的重点。
正是在这种国企改制的背景下，作为江苏省最好的国有企业之一，徐工集团在2003年两次被江苏省政府、徐州市政府作为引资改制的重点项目，当年10月，包括德隆、三一、美国凯雷、卡特彼勒等国内外30余家机构向政府和徐工集团提交了《项目建议书》，由此拉开了徐工改制、引入外部资本的序幕。
2、企业自身发展的需求。
徐工集团是一家由徐州重型机械厂、徐州工程机械厂等15个子公司组成的大型传统国有企业，作为徐州第一个销售收入过百亿的重点支柱企业，除了为徐州的经济增长作出了巨大贡献外，还需要承担许多社会责任，巨大的资金支出使徐工集团压力沉重。
凯雷为何“屈就”
精心整理
凯雷为何“屈就”
从85%到50%再到45%，一年多来，凯雷购徐工一案股权变动跌宕起伏，震动海内外。
徐工的收获在于，业者通过这一案例清晰看到了装备制造业的价值。
而凯雷所看到的徐工内在价值，实际上比现有更大，因此也造就了凯雷多次让步、始终不
资产。
1993
2006年徐重销售额为63.7亿元，同比增长51.67%，2007年的销售额预计将达80亿元，其在今年1月的销售额就达7.02亿元，同比增长84.7%。
这就是凯雷所看到的徐工“金矿”之一。
精心整理
相比三一集团，徐工机械更值得收购。
三一重工（600031.SH ）拥有三一集团的核心资产，去年三一重工在销售额增长80.28％的情况下，其主营业务收入为45.74亿元，净利润5.57亿元。
年。
凯雷收购徐工
• Carlyle Group-私人股权投资基金 • 它成立于1987年,它成立于政治中心华盛顿（而非纽约）， 美国联邦调查局总部的旁边，与白宫以及国会大厦仅隔一 步之遥。 • 号称“总统俱乐部” • 在凯雷的交易中，那些前政要起着重要的作用 • 1989年美国前国防部长弗兰克· 卡路西(Frank Carlucci) 加盟，并于1990年促成了凯雷在国防工业中的一项重大 投资——从美国陆军那里赢得了200亿美元的军火合同， 凯雷集团才真正起飞。 • 1990年，凯雷还收购了世界上最大且最为成功的国防咨 询公司BDM。 • 1995年，德克萨斯州立大学投资管理委员会在老布什当 选德州州长数星期之后就将1亿美元的资金注入凯雷，并 在1994年雇佣了小布什担任其旗下一家公司经理；
为啥子徐工相中了凯雷 凯雷能给徐工带来啥
收购过程
现有员工三年内裁员比例不超过5％ 合资企业只能使用“徐工”商标
凯雷持有股份锁定四年、海外上市后徐工有优先 购买权。
• 签署之前的谈判
（1）在首轮出价中，凯雷以接近徐工机械两倍净资产的价 格亮相，先声夺人。其后，凯雷出价始终处于竞争者的高 端。此外，凯雷的基金背景也为力保品牌不失的徐工集团 所青睐。2005年2月，凯雷徐工浮出水面，收购行动进入 操作局面。5月，凯雷已获得排他性谈判权，距离最后的 胜利只一步之遥。 （2）经过两轮激烈的投标竞标，最终凯雷以其雄厚的资金 实力、丰富的国际产业经验、对继续发展徐工自主品牌的 全力支持等优势胜出。 （3）接近实质的谈判变得更加艰难。据悉，摩根大通与凯 雷之间的谈判多达十几轮，双方在控制权比例、价格、款 项安排、付款时间等问题上讨价还价。例如，凯雷只愿接 受经营性资产，要求非经营性资产均剥离给集团，而徐工 则要求凯雷给予包括维护品牌、保持政府重要话语权等种 种承诺。
徐工集团并购事件案例
徐工集团并购事件案例何伊凡他是一个不怕身后洪水滔天的国企改制者？还是一个拿民族品牌和国家利益做交易的人？亲手导演了徐工改制的王民，究竟会把他自己和2万人的徐工集团带往何处“这不是一场战争”。
寒风瑟瑟下，空旷的华北平原，200多辆重型机车，最轻的也有十八吨，扬起滚滚尘埃，大地为之震颤，“这是一次科技的较量！”2005年1月，徐工集团首则形象广告在境外的凤凰卫视热播，媒体的选择和画面的气势暗示了其对自身的期许：突破本土防线，成为国际市场有力竞争者。
然而，广告语成了错误的预言。
在那之后不久，这家中国最大的机械制造商、年销售收入200亿的大型国企就陷入了一场旷日持久的“改制之争”。
它与国际私募投资基金凯雷的合作被舆论描述为一桩浮士德式的交易，而其民企对手三一重工的总裁干脆指责这桩交易将成为腐败的注脚和民族品牌沦陷的开端。
毫无疑问，徐工是近20年来国企改制史中难得一见的高透明度的样本。
改制过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字，都被人们拿到“聚光灯下解剖台前详细检查”。
另一方面，这起引发了巨大争议的海外私人资本并购国企案，也被国际舆论当作中国对外开放“向左转”还是“向右转”的标志。
但是迄今为止，负责审批的商务部、国资委和发改委的高层官员都没有明确表态是否放行。
大幕尚未落下，“导演”王民已站上了前台。
尽管许多人迫切希望从他此前一直紧闭的口中得到某些适用的普遍结论，但显然，这位无意中制造了历史的国企董事长的自白仍不会是最后的谢幕陈辞。
不过，第一当事人在整个过程中的心路轨迹会为我们提供了另外一个切面。
妥协2006年10月17日，徐工集团全资拥有的徐工机械发出通告，一天之前，徐工集团、凯雷、徐工机械签署了《股权买卖及股本认购协议》之修订协议和《合资合同》之修订协议。
根据这两则修订协议，凯雷放弃了控股徐工机械的计划，将持股比例从85%下调到50%，未来徐工机械可能带上的帽子将从外资企业变更为合资企业。
并购案例分析
1.米塔尔并购华菱管线2005年1月，作为华菱管线的控股股东，华菱集团与米塔尔钢铁公司签署股权转让协议，前者将其持有的华菱管线74.35%国有法人股中的37.175%转让给米塔尔。
转让后，米塔尔与华菱集团在成为并列第一大股东。
此后，随着国内钢铁行业新政策出台，明确规定外商不能控股国内钢铁企业的背景下。
并购双方重新谈判，米塔尔钢铁公司同意其购入的股权减少 0.5%，以1%的股权差距屈居第二大股东。
1.1并购形式：横向并购——生产同类商品或服务的企业之间的并购行为。
股票并购——并购方以股票作为支付方式，取得目标企业的资产或股权的一种并购行为。
吸收股份式并购——并购方通过吸收目标企业的净资产或资产，将其评估作价，折算为股金，使其成为并购方股东的一种并购行为。
跨国并购——并购双方在两个不同的国家发生的并购1.2并购过程由于米塔尔本次收购的股权比例超过30%，按照《上市公司收购管理办法》，米塔尔应该以要约收购方式向华菱管线所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。
由于华菱管线的二级市场股价低于米塔尔的法人股收购价格，如果米塔尔实施要约收购的话，理性的二级市场投资者将会选择接受要约。
这样的结果显然会打乱米塔尔和华菱管线对股权比例的约定，进而影响整个交易架构，并将大大增加米塔尔的收购资金。
因此，申请豁免要约收购是最佳的选择。
通过此次股权转让，米塔尔钢铁公司成为华菱管线的第二大股东，实现了战略合作，尽管与其实现控股的初衷有悖，米塔尔公司仍达到了抢先一步占据中国市场的目的。
华菱公司也通过此次交易获得了米塔尔在采购、营销、资金等多方面的支持。
当然，米塔尔对公司提出了15%的净资产收益率的要求，对公司是一个严重的考验，随着米塔尔管理的不断渗入，公司将进一步融入米塔尔的全球系统，从而达到相应的盈利水平，并且达到米塔尔盈利要求时间在缩短。
并购后如何与原企业融合：根据双方的合作协议，米塔尔将为公司提供热镀铝锌钢板、优质线棒材等6大国际先进技术，帮助公司改善产品结构，提升产品档次，增强核心竞争力。
凯雷收购徐工案例分析
案例分析与收购引发的思考随着中国对外资开放领域的增加，以及政府对境外资本参与国企改制的大力鼓励，面对中国企业以及中国市场强大的增值潜力，外资迫不及待地蜂拥而至。
徐工被凯雷收购，不亚于一场行业地震。
我们在庆幸徐工终于找到一个投资者的同时有没有警惕过：海外资本实力开始强势渗入我国装备制造业。
以卡特彼勒等为首的跨国巨头图谋的不仅是中国市场，而是从全球产业链的角度“整合”中国市场和资源，把中国的装备制造业纳入其全球产业链，确保其在全球市场的绝对优势。
如果不积极应对，那么我们的装备制造企业将沦为跨国公司在中国的加工车间。
我们一直在强调坚持对外开放，但是可知，外国企业就是利用了我们这一政策，纷纷开始进驻中国市场。
原本民营国企之间相互合作整合的机会越来越少，而随之而来的就是大范围的“国退洋进”，外资代替民营“帮助”国企更好的发展下去。
我们应该明白外资存在的野心，他们追求的永远只是利益关系，而并非真正的帮助投资企业实现转型，引入新的管理理念，提升投资企业的内涵价值。
在国有企业改制的浪潮下，有人质疑，在国企本位和地方政绩的驱动下，地方政府缺乏把握“国退洋进”的充分动机和能力。
表面上看每一项国企改制都经过了严格的资产评估、层层审核和公开招标，但因为在地方政府在与外资的谈判合作中很难取得对等的地位，甚至难以代表国有企业的真正利益。
国企改制的最终结果往往是屈服于国际资本的意志。
从凯雷集团收购徐工可以看出，学习国际资本在华产业投资并购，对于将来国内企业在国际资本市场中生存以及寻求发展良机具有非常重要的意义，这将是每个中国企业都必须正式与认真面对的课题。
借鉴国外资本在国内的成功收购经验，一方面可以促进国内企业今后在与国外资本大鳄的对话的过程中，知己知彼，从而增加资本对话中的话语权；另一方面，了解国外的游戏规则，也能为将来国内企业走出国门，在海外实施产业并购提供支持，从而避免在相互交流过程中对话的不平等状态。
除此之外，政府要进一步完善有关外国投资者并购国有企业政策规定，加强对外资并购涉及国家安全的敏感行业重点企业的审查和监管，保证在国家经济产业结构安全的情况下，对外开放引进外资。
外资并购国内企业案例
外资并购国内企业案例导语：外资私募基金在中国开疆拓土的步伐日益加快，一桩桩浮出水面的并购案例引人注目。
但并不是每个收购案例都进行得干净利落，收场皆大欢喜。
凯雷收购徐工和高盛收购双汇就是这样两个对比鲜明的案例。
同样是外资私募基金中的佼佼者，同样是意欲绝对控股中国的行业龙头企业，可是结局却是截然不同，悲喜各异。
外资私募基金在复杂的中国政治社会环境中，如何折冲樽俎才更能顺利取得最终的胜利？魔鬼藏在细节中，为此，我们先回顾一下两起收购案。
1、凯雷收购徐工案路线图2002年改制以徐工机械为平台启动改制计划。
2002年，徐工集团开始启动改制计划。
2003年中，摩根大通正式出任徐工集团的财务顾问，引资改制进入操作阶段。
自2003年中开始，原徐工机械中非实业资产得到了剥离，同时清算了内部企业交叉持股的资产。
徐工集团为数众多的合资公司则大部分未进入徐工机械，最终打包的资产主要包括徐工集团核心的重型厂、工程厂、装载机厂以及上市公司徐工科技，亦包括“徐工”品牌的知识产权。
20xx年初，打包完毕后的徐工机械引资工作正式展开。
20xx年选秀凯雷入围徐工集团。
引资之初，入围的有多家投资者，作为世界机械制造行业巨头的美国卡特彼勒公司一度被视为最有力的竞争者。
徐工集团对卡特彼勒并不陌生。
早在1995年，徐工集团即与之合作成立了合资公司卡特彼勒徐州有限公司。
20xx年中，徐州方面对入围者进行了第一轮淘汰，公布了六家主要的潜在投资者，卡特彼勒赫然在列。
20xx年10月，第二轮淘汰已见分晓。
出人意料的是，清一色的金融资本美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和凯雷亚洲投资公司胜出，而此前志在必得的卡特彼勒正式出局。
年敲定战略投资者确定为凯雷。
第二轮淘汰后，剩下的三家投资基金以数月时间对徐工机械进行了更深入的调研，并与徐州市政府开始了进一步谈判。
在xx 年5月左右，凯雷已然获得了进行细节谈判的优先权。
年10月25日，徐工集团与凯雷投资集团签署协议。
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中国资本市场的“国退洋进”
——对凯雷收购徐工的案例分析 08计算机1班 0820410128 任倩
摘要：自中国加入WTO以来，随着对外开放政策的进一步实施，国内金融管理逐步开放，外国资本在国内市场流动的频率和数量呈现出迅猛增长的态势。
在国外企业如美国吉列控股南孚电池，法国SEB集团成为浙江苏泊尔股份有限公司控股股东，全球最大钢铁公司ArcelorMittal收购了中国东方集团控股有限公司的73%股权之后。
本文拟从凯雷收购徐工的案例进行分析，来了解中国资本市场的“国退洋进”局势。
关键字：收购；控股；国退洋进；出让股权改制
一、相关企业介绍（徐工集团概况）
徐州工程机械集团有限公司（简称徐工集团）系中国最大的工程机械开发、制造和出口企业。
该公司成立于 1989 年 3 月，1997年4月被国务院批准为全国 120 家试点企业集团，是国家 520 家重点企业，国家 863/CIMS 应用示范试点企业。
2003年实现营业收入154.4亿元（人民币，下同），2004年实现营业收入 170 亿元。
从1992年起徐工集团开始大规模扩张，在全国各地展开大量收购，加上政府委托管理的企业，最后集中了大大小小一二百家子公司，但集团资产质量十分低下。
2000年，徐工现任董事长王民上台不久，即开始采取股份退出、破产等处置方式，清理当年扩张恶果，剥离辅业，并使得徐工在2003年成为中国工程机械行业首家营收超百亿的企业集团。
与此同时，徐工的改制方案也提上议事日程。
2002年底，徐工集团被列入江苏省政府82家改制企业的名单，其下属的徐工机械迅速被确定为改制平台。
徐工机械是年7月28日刚刚成立，由徐工集团与华融、信达、长城和东方四家资产管理公司共同出资；其中，徐工集团以净资产6.43亿元作为出资，持股51.32%。
四大资产管理公司以其拥有的徐工集团的债权转为股权持有。
次年1月，徐工机械无偿受让了徐工集团持有的徐工科技35.53%的股权，成为上市公司的第一大股东。
徐工机械由此成为徐工集团最大的下属企业。
徐工集团内部具体分支情况见下图：
徐工组织机构图
二、凯雷收购徐工回顾
徐工是老牌大型国企，净资产有10多亿元，但是经营管理、骨干技术人员比较稀缺，再加上近年来人才流失状况一再严重，在不断亏损的局势下，为了获得企业发展资金，解决员工安置等历史遗留问题，同时将股权分散化、国际化，进一步做大做强企业，徐工集团
2002年就开始启动改制计划，这也使得徐工最终走上让控股权的改制模式道路。
2004年5月，徐州经贸委代表市政府作为徐工产权转让的委托方，在徐州产权交易所公开召集国内外投资者，华平创业、卡特彼勒、凯雷集团、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和花旗等六家潜在投资者递交了意向书。
当时夺标呼声最高的是国际产业投资者、年销售额超过300亿美元的全球机械制造业龙头卡特彼勒。
由于有卡特彼勒和他们的合资厂的前车之鉴再加上卡特彼勒对徐工提出的许多不利限制，很快被徐工排除在合作者之外。
徐工机械改制的基本原则是“一个目的、两个基本稳定、五个有利于”：“一个目的”就是要把“徐工”这一民族品牌打造成国际知名品牌；“两个基本稳定”就是保持高管层的基本稳定和职工队伍的基本稳定；“五个有利于”是：有利于徐工持久、健康的发展；有利于经营机制的彻底转换；有利于徐工整体形象的提高；有利于徐工的国际化发展；有利于一并解决所有历史遗留问题。
政府和徐工集团都希望，改制不仅能保持徐工这个民族品牌，而且可以做大做强。
以凯雷为首的投资基金们恰好抛出橄榄枝承诺“保留品牌、在中国注册、核心管理团队和职工队伍基本稳定”等满意条件。
因此徐工最后选择了具有“总统俱乐部”之称的凯雷投资机构。
忌于重蹈“南孚”覆辙，徐工还与凯雷制定了“毒丸计划”即当凯雷以公开发行股票上市的方式退出合资公司时，如果任何与合资公司构成竞争的潜在投资者以任何形式获得上市公司的股份达到或可能超过15%时，上市公司“自动”启动“毒丸”计划：向除潜在控制人之外的上市公司的所有股东，以人民币一分钱或等值外币的价格按该股东届时实际持有的上市公司股份数增发上市公司新股，以实质性地增加潜在控制人获得对上市公司的控制权而需收购的上市公司的股份数量及需支付的对价，从而使潜在产业竞争者在实际上无法实施收购。
凯雷收购徐工的方案已经上报国资委和商务部，正在等待审批，相信凯雷收购徐工只是时间问题。
三、案例分析与收购引发的思考
随着中国对外资开放领域的增加，以及政府对境外资本参与国企改制的大力鼓励，面对中国企业以及中国市场强大的增值潜力，外资迫不及待地蜂拥而至。
徐工被凯雷收购，不啻于一场行业地震。
原本以卡特彼勒和沃尔沃为代表的外资巨头、徐工为首的大型国企以及三一重工等新兴民企“三分天下”的行业格局，从此成为外资的“一股独大”，由此中国装备制造业的半壁江山沦陷了。
我们在庆幸徐工终于找到一个投资者的同时有没有警惕过：海外资本实力开始强势渗入我国装备制造业。
以卡特彼勒等为首的跨国巨头图谋的不仅是中国市场，而是从全球产业链的角度“整合”中国市场和资源，把中国的装备制造业纳入其全球产业链，确保其在全球市场的绝对优势。
如果不积极应对，那么我们的装备制造企业将沦为跨国公司在中国的加工车间。
暮然回首，我们会在一系列大大小小的海外企业并购国内中小企业的事例中发现中国啤酒企业和市场也已被国际啤酒巨头瓜分得差不多了，零售业80%被家乐福和沃尔玛所控制。
而在电力、石化通用机械、机械工程等行业里，国内最大的柴油燃油喷射系统厂商无锡威孚、惟一的大型联合收割机的佳木斯、最大的电机生产商大连电机厂等，纷纷被外资合资，控股。
我们一直在强调坚持对外开放，但是可知，外国企业就是利用了我们这一政策，纷纷开始进驻中国市场。
原本民营国企之间相互合作整合的机会越来越少，而随之而来的就是大范围的“国退洋进”，外资代替民营“帮助”国企更好的发展下去。
我们应该明白外资存在的野心，他们追求的永远只是利益关系，而并非真正的帮助投资企业实现转型，引入新的管理理念，提升投资企业的内涵价值。
太保和南孚就是很好的例子。
其实如今国退洋进的局势有很大一部分原因是出在地方政府的强势助推下。
而地方政府对国内民营企业不够信心，一再的排挤民营企业而比较偏好于外资，甚至不惜代价也要留住外资。
可是很多事实证明，外资并没有给这些企业带来多大的好处，反而使得他们的情况进一步恶化。
在国有企业改制的浪潮下，有人质疑，在国企本位和地方政绩的驱动下，地方政府缺乏把握“国退洋进”的充分动机和能力。
表面上看每一项国企改制都经过了严格的资产评估、层层审核和公开招标，但因为在地方政府在与外资的谈判
合作中很难取得对等的地位，甚至难以代表国有企业的真正利益。
国企改制的最终结果往往是屈服于国际资本的意志。
为了解决大型国企积累下来的陈年旧账，地方政府急于引进外资以增量资金促进国企改制，但在缺乏外部市场有效制约和内部制度创新的前提下，国企改制岂能简单“一卖了之”？国企改制原本就是两个层面的事情，一是产权改革，二是制度创新。
从长远来看，制度远比产权更重要。
国际上不少著名公司如沃尔玛、宜家等本身还是家族企业，其成功之道往往在于自身长期培育的产品、技术、运营模式等核心能力，同时构建了内部规范有效的激励制度。
“国退洋进”之后，如何规范管理和制度创新，才是企业改制之后永续经营的出路。
虽然有专家认为，外资收购也并不是坏事，但随着中国的这些产业领军者纷纷被外资所“蚕食”，若干年后，中国的行业规则将由谁来制定？更让人忧虑的是，在外资未来的整合中，我们的多少行业将有可能沦为外资大鳄的加工厂，中国的产业发展前景如何预期？
从凯雷集团收购徐工可以看出，学习国际资本在华产业投资并购，对于将来国内企业在国际资本市场中生存以及寻求发展良机具有非常重要的意义，这将是每个中国企业都必须正式与认真面对的课题。
借鉴国外资本在国内的成功收购经验，一方面可以促进国内企业今后在与国外资本大鳄的对话的过程中，知己知彼，从而增加资本对话中的话语权；另一方面，了解国外的游戏规则，也能为将来国内企业走出国门，在海外实施产业并购提供支持，从而避免在相互交流过程中对话的不平等状态。
除此之外，政府要进一步完善有关外国投资者并购国有企业政策规定，加强对外资并购涉及国家安全的敏感行业重点企业的审查和监管，保证在国家经济产业结构安全的情况下，对外开放引进外资。
从而确保对关系国家安全和国计民生的战略行业、重点企业的控制力和发展主导权。
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