最新案例：做好情境领导
情境领导
情境领导两个星期后，史迪夫坐在自己的办公室里，心情沮丧，他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅大卫的绩效没有得到提高，而且其他雇员（包括桑牧在内）的工作绩效与以前相比，也度出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，史迪夫的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
史迪夫想知道哪里出了问题。
现在，请分析下面所列出的各项因素对史迪夫所面临的情境有何影响。
史迪夫试图对自己的行为做出哪些改变？他期望这种改变能产生什么结果？大卫：桑牧：在史迪夫接受培训前，大卫和桑牧希望他们的领导如何领导他们？在史迪夫改变了对大卫和桑牧的领导风格后，导致这种结果（业绩下滑）的因素是什么？下面是一位领导为处理自己所面临的情景所做的尝试，请在四分钟之内完成。
史迪夫是一家家居产品公司西部分销中心收验部门的负责人，他管理着30人，这些人的工作室将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上标签，然后分装好发往该区域的二十家豪姆零售店。
史迪夫认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不这样认为。
在最近的一次培训中，史迪夫被建议在领导模式中更多地关注工作并关注人，这样可能会使他的工作更有效。
对史迪夫来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己的部门的业绩。
由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。
史迪夫的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。
有两个人是这两种人中的典型，桑牧和李大卫。
桑牧已经做了四年的检查员，她是个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且有效。
史迪夫与桑牧处的很好，而且他相信桑牧能在没有监督的情况下完成工作。
大卫的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。
在史迪夫看来，大卫在与同事的交往上花了太多的时间。
每天大卫都是第一个下班的人，他几乎没有完成规定标准75%的工作量。
2024年“情境领导”培训心得体会范文(2篇)
2024年“情境领导”培训心得体会范文情境领导培训是一种培训方式，通过模拟真实情境，让学员在真实的环境中进行角色扮演，以提升他们在实际领导中的能力。
我参加了一个为期五天的情境领导培训，下面是我的心得体会。
首先，情境领导培训非常注重实践操作。
在培训的过程中，我们不仅仅是被告知一些理论知识，更重要的是实际应用。
每天都会有一些情境模拟，我们需要根据不同的情境来扮演不同的角色，并进行决策和行动。
这种实践操作的方式，让我更加深入地理解了领导的真正含义，也提醒我在实际工作中要更多地注重实践，而不仅仅停留在理论层面。
其次，情境领导培训注重团队合作。
在情境模拟中，我们通常是以小组为单位进行讨论和决策，而不是个人行动。
这种团队合作的方式，让我们学会了如何与他人合作，如何倾听和尊重他人的意见，如何协调不同的观点。
在现实工作中，领导者需要与团队密切合作，而不仅仅是单打独斗。
通过这次培训，我认识到了团队合作的重要性，并学会了一些团队合作的技巧和方法。
另外，情境领导培训注重自我反思。
在每一次情境模拟结束后，我们都需要进行自我反思，回顾自己在模拟中的表现，并找出自己的不足之处。
这种反思的方式，让我深刻意识到了自身的局限性和需要改进的地方。
在工作中，领导者需要不断反思和自我提升，才能更好地适应和应对各种情况。
此外，情境领导培训还注重情绪管理。
在情境模拟中，由于角色扮演的真实性，我们通常会经历各种各样的情绪，如愤怒、压力、困惑等。
在这些模拟情境中，我们需要学会控制自己的情绪，并在情绪波动中保持冷静和清晰的头脑。
这对于领导者来说尤为重要，因为领导者需要稳定情绪，才能更好地引导和激励团队。
最后，情境领导培训强调了领导的责任和道德。
在每一个情境模拟中，我们都会遇到一些道德和伦理问题。
在这些问题中，我们需要不仅考虑个人利益，还要考虑团队和组织的整体利益。
这对于领导者来说是非常重要的，因为领导者的决策和行为会对整个团队和组织产生重大影响。
2024年“情境领导”培训心得体会范例(2篇)
2024年“情境领导”培训心得体会范例我带着浓厚的兴趣参加了情境领导培训课程，课程由实战经验丰富的领导力培训专家刘老师进行讲解讲师。
通过此次培训，我感受颇深，从中学到了很多管理方面的知识，受益匪浅。
情境对权力的运用具有极大的影响，每一种情境下都要求有与之相适应的领导模式才能发挥出最大的作用。
在一种情景下有效的领导模式，在另外一种情景下则可能完全是失败的。
同时，一个领导者所处的情境又是一个变动的变量，一个持续成功的领导者，也同时需要判断情境的状况，并适时调整领导模式，并和情境要素之间产生互动，积极引导情境变量向有利于自己的方向转化。
情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。
情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式-双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。
情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者；第二种为热情的学习者；第三种为谨慎的执行者；第四种为高效的完成者。
员工的四种工作状态，直接影响领导者在实际领导过程中的效能和风格。
在一个管理团队中，能够成为一名合格的优秀管理领导者，时间非常困难的事情。
与员工的四种发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
因此，我们需要全面的提升自己，全身心的投入，将整个团队的每个成员都了解清楚，分别采取不同的管理模式，分门别类地进行不同的管理，才能达到事半功倍的效果，才能将整个团队管理好。
2024年情境领导力学习体会范文（2篇）
2024年情境领导力学习体会范文2024年，我有幸参加了一次情境领导力学习活动。
通过这次学习，我深刻地认识到了情境领导力的重要性，并从中获益良多。
下面是我对这次学习活动的体会与思考。
首先，情境领导力是一种全新的领导方式。
相比传统的指令式领导，情境领导力更注重领导者与团队成员之间的互动和共创。
它强调的是根据不同的情境和任务需求，灵活运用不同的领导风格和技巧。
在学习中，我参与了各种情境模拟，如危机处理、团队决策等，通过实践和反思，我逐渐领悟到了情境领导力的核心要素。
其次，情境领导力需要具备的几个关键能力。
首先是情境识别能力。
在不同的情境下，领导者应该能够准确地判断团队成员的能力、资源供给和任务要求等，从而做出合理的决策和安排。
其次是情绪智商。
情境领导力强调的是激发团队成员的情绪积极性，建立积极向上的工作氛围。
领导者需要具备情绪智商，能够理解和管理自己的情绪，同时也能够影响他人的情绪态度。
再次是团队管理能力。
情境领导力强调的是团队合作和共同成长，领导者需要具备团队管理能力，能够调动和激发团队成员的潜能，并促使团队成员相互配合、共同进步。
最后是变革领导能力。
情境领导力需要领导者具备领导变革的能力，能够引领团队走向新的目标和发展方向，并适应不断变化的环境和情境。
再次，情境领导力的实践需要不断的反思和学习提升。
在学习中，我们进行了反思和总结，发现了自己在情境领导力实践中的不足之处。
例如，在危机处理情境中，我发现自己处理压力时较为被动，没有有效地调动团队资源，导致问题得不到及时解决。
通过反思和学习，我发现这是因为自己缺乏危机处理的经验和技巧。
为了提升自己的情境领导力，我主动请教了专业的指导老师，进行了专门的训练，学习了危机处理的方法和技巧，并在实践中加以应用。
在学习的过程中，我经历了挑战和失败，但也取得了一些成功和进步。
这让我深刻认识到，在情境领导力的实践过程中，不断地反思和学习提升是非常重要的。
最后，情境领导力对组织和个人的影响也是非常重要的。
情境领导力的建立过程
情境领导力的建立过程嘿，朋友们！咱今儿来聊聊情境领导力的建立过程，这可有意思啦！你想想看，领导就像是一个船长，团队就是那艘船，要想让船稳稳地航行在大海上，船长可得有一套厉害的本事。
情境领导力呢，就像是船长根据不同的天气和海况来调整驾驶策略。
一开始啊，你得像个侦探一样，仔细观察团队里的每个人，了解他们的能力、性格、工作态度。
这可不是件容易的事儿，就跟了解不同口味的糖果一样，得一个个尝过才知道。
你得知道谁是那勇敢的先锋，谁是那踏实的后盾，谁又是那偶尔会调皮的小捣蛋。
然后呢，根据这些了解，你得像个大厨一样，调配出合适的领导风格。
如果遇到那种特别有经验、有能力的队员，那就得放手让他们去干呀，就像给千里马松开缰绳，让它尽情奔跑。
这时候你可别瞎指挥，不然人家会嫌你啰嗦。
可要是碰到刚入行的新手，那你就得像个耐心的老师，一点点地教，一点点地引导。
再说说沟通吧，这可太重要啦！就像人与人之间的桥梁，没有它可不行。
你得跟队员们好好说话，不能总是板着脸，不然谁愿意跟你亲近呀。
要多鼓励，多表扬，让他们知道自己干得不错，这样他们才更有干劲儿。
还有激励呢，这就像是给团队注入活力的药水。
有时候一句肯定的话，一个小小的奖励，就能让大家像打了鸡血一样。
你可别小看了这些，有时候它比金钱还管用呢。
建立情境领导力可不是一朝一夕的事儿，就像盖房子，得一砖一瓦慢慢来。
有时候可能会遇到困难，会有人不理解你，但别灰心呀！想想看，当你成功地带领团队攻克一个又一个难关，那种成就感，是不是特别棒？在这个过程中，你要不断学习，不断进步。
就像那句话说的，活到老，学到老。
你得跟上时代的步伐，了解新的知识和技能，这样才能更好地领导团队。
总之呢，情境领导力的建立需要你的细心、耐心和智慧。
它不是一件简单的事儿，但只要你用心去做，肯定能做好。
加油吧，朋友们！让我们一起成为优秀的领导者，带领团队走向更美好的未来！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
情境领导案例
案例1:小A在某大型网络公司工作,前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。
她现在管理着20个人的团队。
小A认为自己就是“富有人情味的人”,但她的手下工作效率并不高。
小A的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型:小B与小C。
小B已经工作四年,就是个靠得住的人,平时关心项目,工作有效率。
小A与小B处得很好,而且她相信小B能在没有监督的情况下完成工作。
小C的情况则完全不同,她在这个岗位上的时间还不到一年。
在小A瞧来,小C在与同事的交往上花了太多的时间。
天天小C都就是第一个下班的人,她几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
小A经常找小C谈话,明确的告诉她应该达到的目标与标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后,小A决定对每个人要更加友善与坦诚,尤其就是对小C与其它表现差的人,她要更关心她们的生活、理解她们的感受。
因为从前她给了她们太多的压力,要求她们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
她希望小C(还有其她人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后,小A坐在自己的办公室里,心情沮丧。
她在自己领导风格方面所做的改变显然就是不成功的,不仅小C的绩效没有提高,而且其她雇员(包括小B在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。
项目交付正处于要害时刻,小A的老板正不断的向她施加压力,要求她马上进行改进。
小A想知道:到底哪里出了问题呢？问题:1:小C一开始的工作效率为什么有问题？2:小A改变之后,为什么小C的没有提高？3:小A改变之后,为什么小B也出现了下滑？在上面的案例中,小B与小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现,小B就是处于“D4:有信心,有能力”的第四阶段,而小C则就是处于“D2:没信心,没能力”的第二阶段开始时,小A对“D2:没意愿,没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格,“明确的告诉她应该达到的目标与标准”,“并建立有纪律的工作习惯给她们带来了许多的压力”。
情境领导（共五则）
情境领导（共五则）第一篇：情境领导“情境领导”模式欢迎您!来自Baidu的用户.欢迎了解更多本站“情境领导力模式”相关资讯相关阅读：上市公司如何善用股权激励模式它的来龙与去脉，它的应用与案例。
作者：BABALA WU来源：原创发表时间：2006-11-08 人气数：22947评论数：14收藏数：21转发到：更多>> 转发到：新浪微博开心网人人网 QQ空间百度空间 Google Buzz 白社会豆瓣 Myspace 搜狐微博定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
管理的重点在于领导者自身。
来源保罗·赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。
1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。
之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。
演变“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。
应用情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
教练式情境领导
主讲：许 辰
课程要求
敞 开思想，畅所欲言； 准时； 将所有的手机处于静音状态； 积极参与，相互学习 互动有趣
教练式情境领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术 学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导型 态 因人而异地运用四种领导形态
教练式情境领导
案例解析：
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工 作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给 打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力 有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲 自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大 家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
眼睛更向外
要画封闭的圆，这个圆是闭 环循环，既有PDCA，又有 报告和报告完毕的闭环
要画带缺口的圆，这个缺口 是能力进出的缺口，更是领 导人境界提升的缺口
既要有为、更要尤为！她是 既要有为、更要无为！她是
有中生优
无中生有
管理
• 注重做事 • 依靠控制 • 相信制度 • 注重方法 • 注重短期 • 少数优秀 • 侧重经验
请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?
教练式情境领导
D2阶段的需求
－多交流 －多指导 －对任务的目的，结果的要求和标准要说明白 －对关键的难题要给予支持 －希望能够得到鼓励和认可
教练式情境领导
产生憧憬幻灭的原因
教练式情境领导
D3阶段的需求
－信任 －关注利益点 －随时沟通 －把握目标，标准和责任
领导
• 强调做人 • 培养信任 • 善用辅导 • 强调方向 • 强调长远 • 整体优秀 • 建立系统
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案例：做好情境领导全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。
该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。
员工“情境”——四个发展阶段员工的成长过程分为四个阶段。
第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，第三阶段为“D3：没把握，有能力”，第四阶段为“D4：有信心，有能力”。
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。
所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。
这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。
其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。
当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。
工作中会遇到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。
这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。
进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
如图所示：在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
四种领导风格领导者每天都在做什么呢?可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。
透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。
根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格，如图所示。
第一种领导风格是告知式，用S1来表示。
其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。
通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种领导风格是推销式，用S2来表示。
采用的是一种高指挥、高支持的方式。
用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种领导方式是参与式，用S3表示。
参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
最后一种领导方式是授权式，用S4表示。
授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。
授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
风格与“情景”的匹配相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。
而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。
如果员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。
如图所示。
上面案例中的问题出在哪里呢？开始时，全同对“D2：没意愿，没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。
问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。
仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。
全同放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。
虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。
对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。
“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。
另外值得注意的一点是：S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与关键时刻”，效果会较差。
领导风格评测现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去管理。
但在现实生活中，却不容易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。
我们会在无意识中用一种习惯的风格去管理所有的下属员工。
案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。
但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。
如果遇到紧急情况“假日购物黄金季节的关键时刻”，就更要命了。
所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。
这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。
领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队准备度的状态与可选择的领导风格。
当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。
同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。
通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。
风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。
“中国式管理”还是“外体中用式管理”这几年“中国式”成了频率非常高的一个词。
“中国式管理”、“中国式营销”，还有“中国式结婚”，连离婚都是“中国式离婚”。
让人感觉不是滋味。
“中国式管理”、“中国式营销”讲得多了，就变了味。