某公司各业务单元战略规划方案
公司战略目标
公司战略目标篇一：如何做公司的战略规划一、企业常见的战略问题1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；二、战略规划的主要目的Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
三、制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
四、确定公司战略目标的步骤首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。
这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。
新公司的业务工作计划
新公司的业务工作计划
新公司的业务工作计划可以包括以下几个方面：
1. 制定并执行市场营销策略：包括市场调研、目标客户群分析、品牌定位和宣传推广等工作，以吸引更多潜在客户和提升品牌知名度。
2. 确立销售目标和计划：制定销售目标，设定销售计划，建立销售团队，实施销售活动，促进产品和服务的销售增长。
3. 设定财务预算和经营目标：确定公司的财务预算、盈利目标和资金使用计划，监控财务状况，确保公司的经济稳定和可持续发展。
4. 确立运营流程和管理制度：建立有效的运营流程和管理制度，提高工作效率，优化资源配置，提升服务质量和客户满意度。
5. 建立人才队伍和团队文化：招聘优秀人才，培养员工能力，营造积极向上的团队文化，提升团队凝聚力和执行力。
6. 加强合作伙伴关系和供应链管理：寻找合适的合作伙伴，建立良好的合作关系，优化供应链管理，确保产品和服务的稳定供应和良好质量。
7. 完善客户服务和售后支持：建立完善的客户服务体系，提供优质的售前咨询和售后支持，满足客户需求，保持客户满意度和忠诚度。
以上是一个简单的新公司业务工作计划的框架，具体内容应根据公司的具体情况和发展需求进行调整和完善。
集团业务运营方案范文
集团业务运营方案范文一、集团业务运营概述集团业务运营是一个组织中多个业务单元之间的协调和整合。
一个集团可能包含多个业务部门，例如销售、供应链、人力资源等。
为了确保整个集团的顺利运营，需要一个有效的运营方案来确保各个业务部门之间的协调和整合。
本文将讨论一个集团业务运营方案，以确保整个集团的高效运营。
二、集团业务运营的目标和目的集团业务运营的目标是确保整个集团的各个业务部门协调一致，整体高效运作。
集团业务运营的目的是通过优化资源配置和提高运营效率来实现整个集团的长期可持续发展。
三、集团业务运营的原则和方法1. 协调整合集团业务运营的原则是确保各个业务部门之间的协调一致，避免出现各自为政的情况。
为了实现这个目标，需要建立一个高效的协调机制，以确保各个业务部门之间的信息共享和资源调配。
2. 专业化分工集团业务运营的方法是通过专业化的分工来实现各个业务部门的高效运作。
每个业务部门需要有明确的职责和任务，以确保整个集团的各项业务得以顺利进行。
3. 统一规划集团业务运营需要一个统一的规划，以确保各个业务部门之间的协调一致。
这个规划需要考虑到集团整体的发展方向，确保各个业务部门的工作都是围绕这个发展方向展开的。
4. 数据驱动集团业务运营需要以数据驱动的方式来进行。
各个业务部门需要根据数据来做出决策，以确保整个集团的运营是基于客观的数据分析的。
四、集团业务运营的组织结构1. 指导委员会集团业务运营的指导委员会是整个集团业务运营的最高领导机构，负责制定集团业务运营的总体规划和发展方向。
指导委员会由集团高管组成，每个业务部门都有代表参加。
2. 运营委员会集团业务运营的运营委员会负责协调各个业务部门之间的运营工作，确保整个集团业务的高效运作。
运营委员会由各个业务部门的负责人组成，定期会议讨论和协调集团业务运营的相关事项。
3. 专业化团队集团业务运营的专业化团队负责各个业务部门的具体运营工作，确保各个业务部门在运营方面的高效工作。
企业业务规划样文
企业业务规划样文概述本文档旨在提供一份企业业务规划样文，以帮助企业制定清晰简洁的业务规划，以实现其目标和愿景。
目标- 制定明确的业务目标，以指导企业的发展方向。
- 确定可衡量的关键绩效指标，以评估业务的成功与否。
愿景- 描述企业的愿景和长期目标，以激发员工的动力和团队合作。
业务分析- 进行市场分析，了解目标市场的需求和竞争情况。
- 分析企业的核心竞争优势，以确定市场定位和差异化策略。
产品/服务策略- 定义企业的产品/服务组合，包括特点、定价和销售渠道。
- 确定产品/服务的研发和改进计划，以满足市场需求。
市场推广- 制定市场推广计划，包括品牌建设、广告、促销和公关活动。
- 确定目标客户群体，并制定针对其的市场营销策略。
运营和供应链- 设计企业的运营流程和供应链管理，以确保高效的生产和物流。
- 确定关键合作伙伴，并建立合作关系，以确保供应的稳定性和质量。
组织架构和人力资源- 设计适应企业发展需要的组织架构，明确各部门职责和沟通渠道。
- 制定人力资源规划，包括招聘、培训和员工激励计划。
财务规划- 制定财务预算和资金管理策略，以确保企业的财务稳定和可持续发展。
- 进行财务风险评估，并制定风险管理策略。
实施计划- 制定详细的实施计划和时间表，明确各项任务和责任人。
- 设定评估和调整机制，以监控业务规划的实施效果。
以上仅为企业业务规划样文的概述，具体内容应根据企业的实际情况进行调整和补充。
企业在制定业务规划时应遵循简洁明了、符合法律要求的原则，以确保规划的可行性和有效性。
业务单元战略制定方法
•2.1 DT内部实力评估－ X 业务资源现状
•分类
•产品1
•研发
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•生产
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•营销/销售
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•(人数)
•产品2
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•… …
•… …
学习改变命运,知 识创造未来
业务单元战略制定方法
•2.1 DT内部实力评估－ X 业务资源现状 •好 •差
•X •X% •X% •X%
•2004
•年递增率 •2001-2005
•X
•X%
•X%
•X%
主要驱动 力
• • •
•X%
•X%
•X%
•X%
•2005
业务单元战略制定方法
1.1 市场需求－客户群分析
•主要客户
• • • • • •
•客户需求
•市场份额
学习改变命运,知 识创造未来
业务单元战略制定方法
1.2 竞争态势
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•5. 财务预测 •5.1. 市场容量 •5.2. 市场份额 •5.3. 分产品销售额预测 •5.4. ROIC及费用项目 •5.5. 关键比率指标与价值 评估
业务单元战略制定方法
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•5. 财务预测 •5.1. 市场容量 •5.2. 市场份额 •5.3. 分产品销售额预测 •5.4. ROIC及费用项目 •5.5. 关键比率指标与价值 评估
关于战略业务单元SUB阐述总章-方案计划书
关于公司SBU阐述与思路一、SBU阐述（一）、简要简述战略业务单元（简称SBU）是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以公司所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由公司若干SBU或SBU的某些部分组成的战略组织。
一个SBU就是公司的一种业务，该业务有独立的宗旨和目标，而且能不依赖其他业务进行计划。
一个SBU可以是公司的一个部门内部的一条“产品”线，甚至可以是单一的产品或品牌。
（二）、主要特点SBU模式保证在公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，也不至于被销量小、利润低的其他产品所分散业务支持力度，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的主责人（团队）集中注意力并倾注其全部力量落实“产供销研”深度开发。
因此它也是一种组织技巧，可以保障企业发展的注意力和精力。
（三）、构成因素“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，公司提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于公司的成果。
（四）、主要意义1、延续公司生存能力维持公司利润增长，公司经营着几项产品(产品)业务，但这些业务经常被确定在综合类产品内。
然而，公司经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。
产品是短暂的，而行业基本需要和顾客群则是永恒的，公司主张在确定其业务范围时应该加强产品导向，同时加大转向市场导向。
2、突破公司传统组织架构的瓶颈在现代营商环境不断优化的氛围下，公司遇到信息化带来的挑战。
过去的管理模式已经不是十分适应公司战略发展的需求。
公司要面对三个阶段的事实：1）、做得快。
这段时期的代表是在玉石行业中实现“产供销研”的公司。
谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。
公司通过效率、速度、数量把产品成本降低，把产品质量提高，占据一定市场率，于是相比同行而言形成竞争优势。
2）、做得好。
到了2017年-2018年，公司由做得快转变为做的好。
在产业链产品研发纵横发展，公司战略逐步明确，保持行业第一梯队的实力，但稍有战略误判则影响公司经营吃力。
企业战略规划方案
企业战略规划方案 (精选六篇)企业战略规划方案范文(篇一)一、战略思想和经营目标在经济新常态和行业新业态下，客运行业直面挑战和机遇。
人们对于客运服务的质量要求也是越来越高，由原来追求车辆的供给量提升到现在追求车辆的安全、舒适、低耗等要求，充分体现了道路客运企业的新发展战略。
实行以市场机制为主的资源配置，扩大企业运营规模，使之成为有组织、有纪律的运营机制。
完善现有的经营机制，按照新时期的客运企业要求，突破区域界线，将产权利益作为关系纽带，实行集约化的经营方式，组建大型的客运企业集团，这样才能从根本上提高道路客运的服务质量，使其为广大旅客提供充足的运输条件，满足当下市场发展需求，更好的稳固其市场地位。
二、主要经营理念公司以打造中国现代专业型道路客运第一品牌为目标，围绕“以人为本、诚信敬业、安全舒适、永续超越”的经营理念，全心全意为乘客服务，做到“愉快乘车、真情处处”，坚持“经营创新、品牌创新、服务创新”，使公司不断保持在行业内的领先地位。
三、战略实施细则1、着眼于公司当前及今后一段时间发展需要，理顺和优化公司现有管理体制，建立科学合理、简洁高效且切合公司实际情况的运行机制。
进一步规范公司治理结构，强化内部控制，降低企业决策和经营风险，确保公司的持续稳定发展。
2、进一步开展挖潜降耗，严格控制各项不合理费用支出，加强成本管理，提升经济效益。
为此公司将进一步建立适应企业发展的管理体制和制度，完善激励和约束机制，建立规范的法人治理机构，保障生产经营的有序运行。
3、将“以人为本，诚信敬业”的理念贯穿于整个企业的制度体系之中。
积极倡导员工通过“诚信敬业”实现人生价值。
我们相信，大多数员工都希望自己在一家优秀的公司工作，并在工作中取得好的业绩和发展。
和谐的员工关系，良好的企业氛围这些都构成了优秀企业的必备要素。
我们应当不失时机的大力宣传与企业有关的一切优秀要素，并将这些要素与大部分员工积极的价值取向产生共鸣，使员工对企业产生持久的忠诚度和稳定性。
企业战略规划流程设计方案
（二）今后五内年行业的发展展望（略）
（三）宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响（略）
三、本业务单元现状分析
（一）本业务单元近年业绩及发展源自势（略）（二）本业务单元主要竞争优势及弱点（略）
四、业务单元面临的主要竞争对手分析
（一）竞争对手近几年业绩分析（略）
（一）总销售目标（略）
（二）投资资本回报目标（略）
十一、主要资源需求预测
（一）资本投资（略）
（二）人才及其他资源要求（略）
十二、总结（略）
4
业务单元战略规划书（框架）
一、本业务单元发展宏图及五年战略目标
（一）业务发展的宏图及五年战略目标（略）
（二）为实现该战略目标采取的战略举措阐述（略）
二、宏观经济环境与行业发展分析及对本业务单元影响的评估
（3）业务技术发展影响因素
（4）业务技术发展趋势判断
6．行业的长期盈利性及其比较研究
（1）环境趋势对行业未来盈利性的影响预测
（2）行业的未来成长曲线模拟
（3）行业的未来利润曲线模拟
（4）行业未来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析
7．资源能力分析
8．业务规划
（1）产业定位
（2）战略目标
（3）战略重点
三、本企业现状分析
（一）情况、业绩及趋势（略）
（二）行业内的地位及优势、弱点（略）
四、企业未来五年战略目标
（一）企业未来五年业务重组（略）
（二）各业务单元的发展侧重点（略）
五、生产战略规划（略）
六、营销战略规划（略）
七、财务战略规划（略）
八、人力资源战略规划（略）
九、技术研发战略规划（略）
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*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点
环新兴业务
强化市场基础管理 调整产品结构
环战略业务 强化项目管理
环一般业务
强化市场管理 调整销售政策 实现年度计划
新兴业务寻宝
新兴业务筛选 初步培育新的 业务能力 市场试验
新兴业务能力培育 新兴业务市场扩展
核心能力扩张 新兴业务收获
向矩阵式组织结构转型 市场渠道拓广、增强营销能力 产品结构完善、增强集成能力
橡胶电气接点防护罩系列 、硅橡胶预制式屏蔽型插 头
1990
•长春热缩 材料有限公司 （上市公司）
1998 1999初 1999末
2000
•代理德国 F & G 公 司产品，在重点省 市销售
•建立全国性销售网络
•培训各分公司使其具备 安装能力
2001
2002
•利用已有销售网络代 理国外产品，如阿尔斯 通的开关柜、环网柜等
A. 2 电缆分接箱业务
电缆分接箱的业务定位
• 电缆分接箱业务是一般业务的发展重点 – 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 – 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展
• 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名 – 市场中存在做大、做强的机会 – *具备成为行业领导者的条件 – 2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位
*具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能重获 领导地位
目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程
•人员达到200名，销售额
近一亿元，其中分接箱类
•自己建厂生产
产品 4千多万
分接箱，同时 组建安装队伍
•其余产品包括硅橡胶冷缩 / 预制组合型电缆附件、硅
•董事长、两个副总经理 及一批销售骨干离开长 春热缩成立惠程公司
• 分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展 – 营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势 – 以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径
*的分接箱业务发展历程
分接箱销售量（万元）
作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先地位 ，具有相当优势： 拥有自主知识产权 最早通过武高所试验，安全运行时间最长 产品规格型号最全
•充分利用公司一二次设备系统集成能力， 发展相关一二次设备，进行产品延伸
•借助已有销售网络开发
一般业务的目标是5年之
相关一次设备
后占到整个*业务量的18%
• 直销与B型办相结合的立
，即1.8亿元营业额
体营销模式
• 划小管理区域
• 精耕细作，区域市场份额第一
• 前期进行事业部运作，后 期成立子公司运作
某公司各业务单元战略 规划方案
2020年4月21日星期二
目
录
• A. 一般业务发展规划 • A. 1 一般业务概述 • A. 2 电缆分接箱业务 • A. 3 电阻柜业务 • A. 4 其他一次设备业务 • B、战略业务规划部分 • B0、战略业务规划总体思路 • B1变配电自动化板块业务规划 • B1.1.电力系统变电站综合自动化业务发展规划 • B1.2.行业用户变电站综合自动化发展规划 • B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务发展规划 • B2.配电网自动化板块业务规划 • C. 新兴业务发展规划 • C. 1 新兴业务概述 • C. 2 配网管理业务概述 • C. 3 小水电自动化业务概述
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 子公司形式运作 – 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经 营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域 – *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理 – *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标
环2006年 环2007年环2008年
A. 一般业务发展规划
A. 1 一般业务概述
一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提 供资金支持
产品构成
–业务发展
• 电缆分接箱 • 电阻柜 • 其他一次设备
•重点发展分接箱业务，重获行业领导者地 位，维持电阻柜的垄断地位
后期发展不力，逐渐被竞争对手超过 公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化了分 接箱业务地位 公司重视不足，错过市场快速发展机会 营销模式有待改进，市场开拓力度不够 具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起
现状
技术力量较强 成本太高，价格处于竞争劣势 营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足
事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合
组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展
成立独立事业部 开发配套一次 设备市场 提升产品档次
Hale Waihona Puke 营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象， 进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作
环现在 环2003年
环2004年
环2005年
• 简化组织结构，保持组织 灵活高效
营销模式
运作方式
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 事业部运作： – 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 – 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 – 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 – 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 – 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 – 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 – 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 – 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
•2002年销售预计达1.3 亿元，其中分接箱、环 网柜类产品接近6千万
惠程公司组织结构图
惠程电气集团
深圳惠程电气有限公司 长春惠程电工器材有限公司