管理诊断与对策
报告中的管理问题诊断与解决方法
报告中的管理问题诊断与解决方法一、引言在现代企业管理中，报告是一种常见的沟通工具，它能够帮助管理人员了解企业的运营情况、发现问题、制定解决方案等。
然而，很多时候报告中存在一些常见的管理问题，比如信息不准确、结构混乱、逻辑不清等。
本文将从不同角度探讨报告中的管理问题，并提供相应的解决方法。
二、管理问题一：信息不准确1.问题描述报告中的信息不准确，可能来自于采集数据不精确，或者数据被篡改等原因。
2.解决方法（1）确保数据采集过程的准确性，比如建立科学的数据收集方式、严格执行数据采集流程等。
（2）加强信息安全管理，比如设置权限控制、加密数据传输、建立数据备份机制等，以防止数据被篡改。
三、管理问题二：结构混乱1.问题描述报告中的结构混乱，可能导致读者难以理清思路，无法抓住重点。
2.解决方法（1）遵循清晰的结构框架，比如引言、背景、问题描述、解决方案等，让读者能够系统地了解报告内容。
（2）合理安排段落和标题，使用恰当的衔接词语来引导读者阅读，比如"首先"、"然后"等。
四、管理问题三：逻辑不清1.问题描述报告中的逻辑不清，可能导致结论不具有说服力，读者产生疑惑。
2.解决方法（1）严谨分析问题，提供充足的论据和证据支持结论。
（2）合理运用逻辑推理，比如使用因果关系、比较对照、概括总结等方式，让结论更有说服力。
五、管理问题四：语言不通顺1.问题描述报告中的语言不通顺，可能给读者带来困惑，难以理解报告内容。
2.解决方法（1）提前规划写作流程，明确报告的目标和读者的需求。
（2）避免使用过于复杂的词语和句式，尽可能使用简洁明了的语言来表达观点。
六、管理问题五：排版不美观1.问题描述报告的排版不美观，可能给读者带来阅读体验上的不舒适。
2.解决方法（1）使用合适的字体和字号，并保持一致性。
（2）合理利用标题、目录等，使报告更加易读、易导航。
七、管理问题六：缺乏可操作性1.问题描述报告中的建议缺乏可操作性，可能导致提出的解决方案无法实施。
部分管理问题诊断和解决思路
玉柴发动机、杭
CC6116D 汽底盘
玉柴发动机、江
CC6828G1(豪华） 淮底盘
车身价格 底盘价格 燃料及动力 直接人工 制造费用 73,088.00 73,034.00 2,943.00 1,660.00 1,474.00 81,799.00 98,168.00 2,943.00 1,660.00 1,474.00 75,312.00 73,368.00 2,943.00 1,660.00 1,474.00 87,734.00 83,598.00 2,943.00 1,660.00 1,474.00 84,063.00 73,034.00 2,943.00 1,660.00 1,474.00 97,430.00 108,205.00 3,237.00 1,826.00 1,621.00 152,722.00 182,650.00 4,120.00 2,324.00 2,064.00 46,457.00 63,248.00 2,943.00 1,660.00 1,474.00
验科、物流部经理） 部分管理问题诊断和解决思路
生产制造部经理
信诚总经理
确认是否 可以生产
否 是否通过 是 审阅签字
是否通过
否
是
审阅签字
审阅签字
生产需求单复印件2 份（经理/生产部）
下发生产计划单 到各车间
同时，采购部门没有有效参与到长城客车的销售合同签 定过程中去
用户
业务人员
销售公司总经理
办公室
物流部
部分管理问题诊断和解决思路
成本是定价的基础，现将长城客车成本进行明晰，明确 长城客车主要产品盈亏状况
车身
固
人燃制
定
底盘
工料造其 成动费他
企业管理问题诊断方案
企业管理问题诊断方案引言每家企业都有其独特的管理模式，但是随着企业规模的扩大和业务范围的扩展，各种问题也接踵而至。
企业管理问题可能会导致规模缩小、员工离职、效率低下、客户流失等一系列负面影响，影响企业正常运营及长期发展。
本文提供了一些可行的方案，以帮助企业更好地诊断和解决管理问题。
问题诊断问题诊断是解决企业管理问题的重要步骤。
以下是一些诊断问题的方法：SWOT分析SWOT分析是一种简单而有效的分析工具，它涵盖了企业的优势、劣势、机遇和挑战。
在进行SWOT分析时，企业可以确定其优势和劣势，为企业提供一个发展的框架。
同时，还可以寻找机遇和应对挑战，更好地发现和解决问题。
根本原因分析（RCA）根本原因分析(RCA)是一种寻找问题根源的方法。
该方法强调的是深层次问题的分析，找出问题发生的根本原因并对其进行深入研究。
这种方法通常需要一系列排查工具，如5W1H、鱼骨图、Pareto图等。
数据分析数据分析是一种通过收集、分析和解释数据进行排查和发现问题的方法。
数据可以帮助企业进行首页分类，知道自己哪些方面需要改进，并提出必要的解决方案。
在企业规模不大的情况下，数据分析通常可以采用手工分析。
在企业规模较大的情况下，可以采用数据分析工具，例如Excel和SPSS。
解决方案针对不同的企业管理问题，我们提供了一些可行的解决方案。
人员管理问题人员管理问题包括招聘、培训、晋升、福利等。
这些问题可能会导致员工流失和团队士气低迷等问题。
解决方案：•招聘人才：在招聘过程中明确岗位职责和能力要求，切勿仅仅关注学历和经验。
•培训：根据员工需要提供不同形式的培训，让员工成长，提升其职业技能和能力。
•晋升：营造良好的晋升机制，让员工呈现交叉发展，不断提升自身降级和企业绩效。
•福利：为员工提供具体的福利措施，并将其放入企业文化中，形成新的和谐氛围，提升员工满意度和忠诚度。
财务管理问题财务管理问题包括财务控制、预算管理、报表分析、债务管理等。
企业管理问题诊断方案
企业管理问题诊断方案随着市场和社会的发展，企业的经营管理面临着越来越多的问题和挑战。
为了提高企业的竞争力和经营效益，需要针对问题进行诊断，并采取相应的解决方案。
本文将针对企业管理问题进行诊断，并提出相应的解决方案。
企业管理问题的诊断企业管理问题主要表现在以下几个方面：1. 战略规划问题企业的战略规划是决定企业未来发展方向和目标的核心内容，如果企业的战略规划不合理，将导致企业的发展受限，甚至濒临倒闭。
因此，诊断企业的战略规划是否合理，是企业管理问题诊断的一个重要方面。
2. 组织架构问题企业的组织架构是企业内部管理的基础，如果组织架构不合理，将会导致企业内部沟通不畅，业务配合不合理等问题。
因此，诊断企业的组织架构是否合理，是企业管理问题诊断的另一个重要方面。
3. 人员管理问题人员是企业的核心资源，如果人员管理不当，将导致员工不满意，业务受阻等问题。
因此，诊断企业的人员管理是否合理，是企业管理问题诊断的又一个重要方面。
4. 财务管理问题财务管理是企业运营的生命线，如果财务管理不当，将导致企业面临资金短缺等问题。
因此，诊断企业的财务管理是否合理，是企业管理问题诊断的最后一个重要方面。
企业管理问题的解决方案针对企业管理问题，提出以下解决方案：1. 战略规划问题的解决方案企业应该注重市场调研，了解市场需求和竞争情况，根据市场情况制定合理的战略规划，确保企业的长期发展。
同时，企业应该注重员工的培训和技能提升，确保员工能够胜任各种业务。
2. 组织架构问题的解决方案企业应该采取扁平管理，鼓励员工提出建议和意见，促进企业内部沟通和业务配合。
同时，企业应该注重建立科学的考核制度，激励员工创新和进取，促进企业的发展。
3. 人员管理问题的解决方案企业应该坚持以人为本的管理理念，注重员工的个人发展和价值实现，确保员工的福利待遇和工作环境。
同时，企业应该建立完善的培训机制，提高员工的工作技能，促进员工的职业发展。
4. 财务管理问题的解决方案企业应该建立科学的财务管理制度，规范企业的财务管理流程，确保企业的资金使用合理有效。
公司组织管理诊断及改进建议报告
xx年xx月xx日
目 录
• 公司组织管理现状诊断 • 公司组织管理存在问题分析 • 公司组织管理改进建议
01
公司组织管理现状诊断
组织架构诊断
1 2
组织结构图
提供公司现有的组织结构图，明确各部门之间 的汇报关系，包括总经理、副总经理、部门经 理等职位。
层级管理
分析公司现有的层级管理是否合理，是否存在 越级指挥或管理真空等问题。
优化组织架构
总结词
扁平化、集权化、高效化
详细描述
通过减少组织层级、加强跨部门协作和沟通，提高决策效率和执行力。
完善职能部门设置
总结词
明确职责、相互协同
详细描述
根据公司战略目标和业务需求，明确各职能部门的职责和分工，加强部门间的沟 通和协作，提高工作效率。
优化管理流程
总结词
简化流程、标准化、信息化
02
公司组织管理存在问题分析
组织架构存在问题
组织结构过于复杂
公司组织结构层级过多，导致决策效率低下，难以快速响应 市场变化。
部门间沟通不畅
公司部门之间存在信息壁垒，跨部门协调难度较大，影响整 体运营效率。
职能部门设置存在问题
职能部门职责不清晰
部分职能部门之间存在职责重叠或空缺的情况，导致工作中出现推诿、扯皮 现象。
03
评估公司现有的资源分配是否合理，是否存在资源浪费或资源
不足等问题，是否需要优化调整。
管理流程诊断
流程图
提供公司现有的流程图，包括人事招聘、预算编制、合同审批等 流程，明确各项流程的环节和责任人。
流程合理性
分析现有的流程是否合理，是否存在不必要的环节和瓶颈，是否 需要优化调整。
公司产品质量管理问题诊断与改进对策 学科、
公司产品质量管理问题诊断与改进对策学科、公司产品质量管理问题诊断与改进对策一、问题诊断产品质量是企业的生命线，而质量管理是企业保证产品质量的重要手段。
然而，在实际生产中，很多企业都存在着不同程度的产品质量管理问题，这些问题主要表现为以下几方面：1.质量管理体系不完善：部分企业制定的质量管理制度和标准不具备可操作性和普适性，缺乏科学性和系统性，导致质量管理体系运行效果不理想。
2.人员素质不高：企业人员的素质和技能水平影响了产品质量。
有些企业在招聘、培训和管理等方面存在问题，导致员工缺乏流程控制和质量管理的必要知识和技能。
3.生产流程不规范：企业的生产流程缺乏规范，制程参数不稳定，致使质量控制不可靠，产品质量难以达到标准要求。
4.原材料供应不稳定：原材料选择和供应是企业保证产品质量的关键环节。
部分企业原材料的选择和供应不稳定，导致质量不可控，产品出现各种问题。
5.检测手段不完备：部分企业的质检设备和检测方法过时或不完备，无法对产品进行全面、准确的检测和评估，导致质量问题被忽视或漏检。
以上问题的存在不仅影响了产品质量，也影响了企业的声誉和市场竞争力。
因此，加强产品质量管理，提升产品质量是企业必须面对的核心问题。
二、改进对策为了解决上述问题，企业需要从以下几个方面入手：1.建立健全的质量管理体系企业应该建立完善的质量管理体系，制定科学合理的质量管理制度和标准，确保其可操作性和普适性。
同时，质量管理体系要具有科学性和系统性，以提高质量管理效率和质量水平。
为此，企业可以依据ISO9001等国际标准建立质量管理体系，并定期对其进行评估和改进。
2.培训和提高员工素质企业应该重视员工素质建设并建立完善的员工培训机制。
培训内容包括流程控制、质量管理、技术知识等方面。
通过培训和提高员工素质，保证员工理解和掌握质量管理知识和技能，提高产品质量。
3.规范生产流程企业应该建立标准化的生产流程和工作规范，制定保证产品质量的制程控制计划。
报告中的管理问题诊断与解决技巧
报告中的管理问题诊断与解决技巧一、引言在现代企业中，报告是管理者交流和传达信息的重要工具。
然而，很多时候管理者在撰写报告时会遇到各种问题，如如何准确诊断管理问题、如何提出合适的解决方案等。
本文将从不同角度出发，探讨报告中的管理问题诊断与解决技巧。
二、报告前的问题分析1.定位报告目标在撰写报告之前，首先需要明确报告的目标。
管理者应该明确报告的主要目的是什么，是提供给上级了解情况还是解决具体问题。
只有明确目标，才能精确把握报告的内容和重点。
2.调查研究问题在诊断管理问题时，管理者需要进行调查研究。
例如，可以通过问卷调查、访谈等方式获取员工的意见和反馈。
同时，还可以收集同行业或类似企业的经验和案例，借鉴他们的成功经验和解决方案。
三、问题诊断和分析1.明确问题表象在报告中，管理者要准确描述问题的表象，即问题的具体现象和影响。
这样才能使读者更好地理解问题的严重性和紧迫性。
2.深入分析问题根本原因除了解决问题的表层现象外，管理者还需要深入分析问题的根本原因。
例如，某部门工作效率低下可能是因为沟通不畅，或者是因为员工缺乏专业知识等。
只有找到问题的根本原因，才能有针对性地提出解决方案。
四、解决方案的提出1.多角度思考在提出解决方案时，管理者应该充分考虑不同的角度和因素。
例如，财务角度、人力资源角度、市场角度等。
这样可以避免片面性和单一性，提高解决方案的全面性和有效性。
2.合理权衡在选择解决方案时，管理者需要进行合理的权衡。
即考虑方案的可行性、成本和效益等因素。
不能盲目追求一时的成效，而忽视了问题的根本解决。
五、报告的撰写与呈现1.选用合适的报告结构在报告中，管理者可以采用不同的结构形式，如时间顺序、问题特征、因果关系等来呈现问题和解决方案。
适当的结构可以增加报告的逻辑性和可读性。
2.精炼而简洁的语言风格在撰写报告时，管理者应该力求简洁明了，表达精炼。
避免使用过多的行业术语和专业名词，以免读者难以理解。
同时，也应该注意语言风格的专业性和严谨性。
中石化某勘探开发公司行政管理问题诊断及提升对策
中石化某勘探开发公司行政管理问题诊断及提升对策
一、行政管理问题诊断
1. 职能分工不清晰：管理层职责不明确，没有分配明确的职责，导致责任不明确，管理效率低下。
2. 缺乏统一的管理制度：公司管理制度不够统一，缺乏统一的管理体系，导致管理不规范，管理效率低下。
3. 协调能力不足：管理层之间缺乏有效的沟通和协调，导致信息不能及时传达，管理效率低下。
4. 决策不科学：管理层决策缺乏科学性，缺乏全面的考虑，导致决策不准确，管理效率低下。
二、行政管理提升对策
1. 建立明确的职能分工：明确每个管理层的职责，分配明确的职责，使各管理层责任明确，提高管理效率。
2. 建立统一的管理制度：建立统一的管理制度，使各管理层行为规范，提高管理效率。
3. 加强管理层之间的沟通协调：建立有效的沟通机制，加强管理层之间的沟通协调，使信息及时传达，提高管理效率。
4. 提高管理层决策科学性：提高管理层决策能力，培养科学决策能力，使决策更准确，提高管理效率。
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管理诊断与对策
二、 企业文化建设诊断与对策
1、企业决策层对企业文化的重要性认识不足。
事实上，企业文化可以起到企业管理制度所起不到的作用，它在无 形当中支撑和维护着企业员工的思维方式，精神状态和工作习惯， 良好的企业文化可以帮助管理者更有效地管理企业。
2、大多数企业管理者还不能理解企业文化的真正内涵。 应进行系统的企业文化培训，让更多的管理者了解企业文化的 概念及重要作用。
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四、 营销诊断与对策
管理诊断与对策
1、企业决策层对市场营销认识不足，认为加工企业不存在市场 营销。事实上同生产企业一样，加工企业同样面向市场、客户， 同样要与竞争对手抢夺市场份额，只不过向客户提供的产品是服 务罢了。当然，企业的客户具有行业特殊性。
企业决策者应尽快系统地掌握市场营销知识。
5、企业自身宣传不够，知名度较低，无明显的品牌形象、核心 竞争力、系统规范的管理体系，企业没有得到相关尤其是上级部 门的大力支持与持续性重视。
应有针对性地加大企业宣传力度，扩大企业知名度，并通过战 略实施加强管理，尽快形成企业品牌、核心竞争力。最高决策 者应将工作重点放在与外部关系的沟通协调上。
6、最高决策者还未从具体的日常管理事务中解放出来，助手们 还没有真正负起管理责任来，企业还没有形成“依法治厂”“照 章办事”的良好氛围。
管理诊断与对策
对企业的一、三、五年发展战略作了详细的描述。但由于没有充 分理解企业战略的真正内涵，整个规划缺有机联系，系统性不强， 给人以生搬硬套之嫌，结果是目标定得不少，战略却不突出，更 无层次之分，将短期战略与经营管理目标策略混为一体也就不足 为怪了。
就目前形势而言，应尽快明确企业的中、短期战略。据省烟叶 公司李总介绍，涡阳烟叶复烤厂的改制问题明年将被列入省公 司的议事日程。这意味着对于涡阳烟叶复烤厂来说，时间已很 紧迫，应尽快明确一、二年企业战略，抓紧各项工作的推进与 落实，争取在有限的时间里，形成企业的核心竞争力，为改制 打下一个良好的基础。
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一、 战略诊断与对策
管理诊断与对策
1、企业决策层的战略性思考不够，还未形成企业战略管理的明 晰思路。 企业决策者应尽快掌握企业战略管理的四条思路： （1）立足战略三角。企业、客户和竞争对手是任何经营战略构
想必须考虑的三个角色，这三个角色决定了所谓战略，就是这样一种 方式，通过这种方式，一个企业在运用自己的有关实力来更好地满足 客户需求的同时，将尽力使其自身同其它竞争对手有效地区别开来。
充分授权，目标管理，绩效考核。
7、高素质的决策层与低水平管理层的巨大反差，导致了企业运 行中的头重脚轻，管理脱节，各项工作落实不到位。
调整组织架构，引入竞争机制，充实管理队伍。
8、应进一步明确行政与党务工作的职责。 最高决策者之间经常性沟通、信任和理解是非常重要的，双 方都需要胸怀宽广，站得高、看得远。一切从企业利益出发， 同舟共济，在这一非常时期，显得尤为重要。
3、战略定位不明确而造成企业无明显的核心竞争力。 同竞争对手华环相比，无明显优势，且管理、员工意识、素质 还不如华环。如果将企业战略定位于迅速形成核心竞争力，就 必须在技术革新、创造发明、人力资源开发等方面多下苦功， 其它如质量战略、客户满意战略、市场渗透战略等部门战略作 为支撑。一个企业如无核心竞争力，其竞争优势很难维持长久。
5、对营销人员的市场营销知识培训不够，没有系统的培训计划。 应尽快制定营销员的培训计划，培训应注重实战性、技巧性， 并将培训成绩纳入绩效考评范围。
6、没有形成客户满意的规范化制度。 客户满意是一项系统工程、不能简单化，更不能庸俗化。目前 的客户满意调查工作应由考核部门负责，调查结果应同相关部 门绩效挂钩。
图示如下：
市场营销战略
市场渗透型战略 市场开发型战略 市场创新型战略 混合型战略
企
企
业
业
职
战
能
略
战
略
研究与开发战略 人力资源战略 生产运作战略
领先型战略 追随型战略 替代型战略
人力资源开发战略 人力资源培训战略 人力资源使用战略
生产系统设计战略 生产系统运作战略
财务会计战略
筹集资金战略 使用资金战略 临近资金战略
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管理诊断与对策
11、由于行业政策限制，多元化思考略显不足。 在可能的情况下，尝试寻找新的经济增长点以规避经营风险。
12、物流设施落后，限制了服务水平发展，厂容厂貌无法和企业 现代管理理念相融合。
应加强物流设施的投入，厂容厂貌的改善纳入企业文化建设的 范畴。
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7、营销人员还未真正了解客户关系管理的内涵。 客户关系管理（CRM）指的是企业通过富有意义的系统沟通， 理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客 户忠诚和客户创利的目的。这是一个将客户信息转化成客户关 系的反复循环过程。营销人员应尽快熟悉客户关系管理的系统 知识。
货组织模式从关系——服务——质量变为质量——关系—— 管理——信誉和服务是个很大的进步，但不能仅停留在概念 上，必须尽快形成可操作性的体系，由高素质的人员进行运作。
4、营销队伍需进一步充实和加强。
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管理诊断与对策
要选拔一批文化水平高，心理素质好，思维敏捷，善于沟通， 具有挑战精神的人才充实到营销队伍中来。
（2）着眼于持续发展，企业战略的核心就是谋求企业生存和持 续发展。这就要求企业家应当具有战略思维和远见卓识，比别人看得 更早、望得更远。成功的决策者应当用三分之二的精力思考明天。
（3）寻求竞争优势。这是企业战略的出发点和落脚点。而归根 到底，竞争优势来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，而成本 领先和标新立异是企业寻求竞争优势的最基本形式。
2、由于企业无专人负责市场调研与策划，迄今为止，对竞争对 手（如华环）的情况知之甚少，企业的知名度也相应较低。
必须有专人负责市场调研与策划，确定市场调研的形式与方 法。通过对竞争对手和客户的分析，提炼出企业产品或服务的 卖点，以扩大企业知名度，并设计出新客户开发的策划流程、 步骤。
3、货源组织模式虽然进行了优化，还未形成与营销力量的整合， 还未形成便利的运作方式，企业的市场份额还需进一步巩固和拓 展。
9、企业管理者大都还不了解即将实施的组织架构调整、业务流
程重组、绩效考评等企业管理再造工作，实质上对现有的企业文
化进行变革。
应加紧推进企业管理再造工程。
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管理诊断与对策
三、业务流程诊断与对策
1、现有组织架构设计较为合理，但由于一些部门的岗位人员素 质，工作重心偏移、使其职能弱化，没有起到相应的作用。如： 技术部，业务部中层及业务员，企划部的企业文化建设。
建议通过外聘、内聘相结合的方式吸引高素质的人才充实到相 应岗位，调整企划部的工作重心。
2、缺少统一协调的部门，各部之间的工作协调不是制度化的， 而是部门领导间情感协作，责任不清，一旦出现失误，便会相互 推诿。
应由企划部承担各部的协调工作，因其具有监督职能，更方便 协调。
或有厂长秘书负责各部的协调工作。
应尽快建立人力资源开发使用流程，加快人才开发，整合企业 现有的人力资源。
7、技术力量薄弱，缺少带头人，没有形成争当科技尖兵，勇于 攻克技术难关的科研学习氛围。没有与企业发展相匹配的人才层 次，技改方案设计、实施、质量、维修计划审核等重要职能实施 不到位，技改流程更无从谈起。
8、物资采购流程。 采购权应与审核权完全分离，以保证合同审核的客观公正，同 时实行责任追究制度，实现低成本、高质量物品的采购。
7、管理者还不清楚现代意义上衡量人的新标准。 让所有的管理者了解衡量人的新尺度，这尺度是：是否具有善 于把握商业机会、善于处理责任与义务的关系、善于把握自己 的情感智慧、善于处理不同的人际关系的能力。
8、没有发挥企业文化的激励作用。
充分发挥企业文化的激励作用，努力营造弘扬正气的氛围，上 进好学的环境，培育敬业爱厂的精神。
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管理诊断与对策
9、企业间联合、并购、重组等双赢性战略思考有待加强。 应多作双赢性战略思考，尽快通过管理再造，为今后企业的 改制重组奠定基础。
10、企业决策层对战略层次认识模糊，将企业战略尤其是短期战 略与经营管理目标、策略混为一谈，导致目标不突出。
事实上，企业战略是由职能部门战略为支撑的，其目的在于 明确各部门在实施企业战略中的责任和要求，从而有效地运 用技术、生产、营销、财务、人力资源等方面管理职能来 保证实现企业目标。
企业缺乏围绕战略对经营目标进行整合分解再整合的能再加上战略定位不明确更导致了工作过程中摇摆不定看到新东西给人以生搬硬套之嫌结果是目标定得不少战略却不突出更就尝试能否用上从而造成目标分解的迟缓更难以细化有效
管理诊断与对策
目录
一、战略诊断与对策 二、企业文化建设诊断与对策 三、 业务流程诊断与对策 四、 营销诊断与对策 五、成本管理、目标管理、KPI 考核诊断与对策 六、 培训管理诊断与对策 七、 激励技巧诊断与对策 八、 沟通技巧诊断与对策
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管理诊断与对策
必须对目前的企业文化进行变革，使之与企业战略相匹配。
5、企业理念有了，但只是一句口号，还未形成以此为核心的企 业文化规划。
在管理顾问指导下，系统地建设企业文化。
6、没有充分认识企业文化的营销价值及品牌价值。 良好的富有个性的企业文化有利于丰富企业产品或服务的内 涵，增强其宣传价值、交付价值，有利于提升企业的品牌形象。 所谓的文化营销，“海尔文化激活休克鱼”就是很好的说明。
原烟接收环节，接收员不仅要核磅，而且要对进入车间的原烟 等级、产地等项目复核，以减少投料错误的发生率。
5、生产工艺流程相对稳定；，由于客户的个性化需求越来越多， 针对其需求改造工艺流程的即时性也越来越强；但缺少专门的工 程师专门负责工艺流程的改造，必然限制个性化服务、精加工水 平的提升。