XX集团管理诊断报告(简版)(35
某药业集团管理诊断报告
3
背景介绍----客户
•徐州xx药业集团公司为科、工、贸一体化的医药集团，成立于1978年，现为国家级重点高新技术 企业，国家级博士后工作站，银行信用等级为AAA企业。集团下属五个制药企业：徐州第三制药厂、 徐州制药厂、徐州xx赛德药业有限责任公司、徐州颐海药业有限公司、徐州远恒药业有限公司； 二个商业公司：江苏xx和润医药有限公司（原徐州市医药工业供销公司）、徐州xx统一连锁销售 公司和徐州化工研究所等组成。 •企业目前具有原料药22种，西药制剂168种，中成药68种。具有片剂12亿片/年、胶囊剂5亿粒/年、 针剂2亿支/年、大输液2000万瓶/年、软膏剂、酊水剂、颗粒剂、丸剂等多种剂型。 •集团现有员工1680人，科技人员占职工总数的52%，有硕士以上12人，本科以上学历250人。
八十年代开始研发抗真菌类 药， 九十年代初研发麻醉科用药，2000年以后开始发展心脑血管用药，国家定点的精神 药品生产基地，麻醉药品的专业制造商。
企业现状：
目前为徐州地区最大的医药企业， 在国内6000家医药企业中名列160余名， 目前企业已引进现代化管理制度， 形成了企业领导及员工共同持股的产权形式。
5
诊断的作用概述
任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地 处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。企业诊断的定期进行，可 以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理 ，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。
企业发展
解决问题
出现问题ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业诊断
分析问题
企业内外 部调研
找出问题
XX集团管理咨询项目管理诊断报告
制定质量标准
明确项目质量要求，确保项目成果符合客户 期望和行业标准。
质量监控与持续改进
对项目过程和成果进行质量监控，发现问题 及时整改，持续优化项目管理流程。
完善项目人力资源管理
总结词
通过合理的人员配置、培训 和激励机制，提升团队整体
能力。
1
合理的人员配置
根据项目需求和团队能力， 合理分配人力资源，确保项
ABCD
沟通协作不畅
访谈调研表明，项目团队内部存在沟通障碍，导 致协作效率低下。
知识管理缺失
标杆对比结果显示，项目团队在知识管理方面存 在明显不足，导致经验教训无法有效传承。
03
管理咨询项目管理 问题分析
项目进度问题
总结词
项目进度延误
详细描述
项目实际进度与计划进度存在 较大偏差，导致项目延期完成 。
目标
通过对集团的管理体系进行全面的诊 断，提出针对性的改进建议，提升集 团的管理效率和业绩。
项目涉及人员与组织结构
涉及人员
项目团队包括xx集团的管理层、咨询顾问以及外部专家。
组织结构
项目团队分为项目管理组、诊断组和方案组，各组分工明确 ，协同工作。
项目范围与限制
范围
项目涵盖了xx集团的组织架构、人力 资源、财务、市场、生产等多个方面 的管理诊断。
数据分析
运用数据分析工具对项目数据进行处理，挖掘潜在问题，为改进提供 依据。
标杆对比
将本项目的管理实践与行业最佳实践进行对比，找出差距和改进方向 。
诊断过程与步骤
收集信息
通过访谈、问卷调查、会议等 方式收集项目相关信息。
制定改进方案
根据分析结果，制定针对性的 改进措施和方案。
某投资集团内部管理诊断报告
某投资集团内部管理诊断报告某投资集团内部管理诊断报告一、引言本报告是针对某投资集团内部管理情况进行的诊断，通过对该集团的组织结构、管理制度、管理流程等方面进行分析，以期为集团的内部管理提供有针对性的改进措施。
二、组织结构分析1. 组织架构：该投资集团的组织结构呈现扁平化特点，职能部门分工明确，但各部门之间缺乏有效的沟通与合作。
2. 部门之间的协调机制：当前协调机制主要依靠定期召开会议和信息共享交流，但会议效率有待提高，信息共享不够及时。
3. 上下级关系：部分领导干部权力过大，决策权集中，导致下级员工缺乏发言权和创造空间，造成管理效率低下和员工士气低落。
三、管理制度分析1. 人事管理制度：人才引进和选拔机制不够完善，导致部分岗位上的员工缺乏足够的能力和经验。
2. 考核激励制度：部分员工的工作绩效考核标准不明确，激励机制缺乏差异化，无法有效激发员工的积极性和创造力。
3. 岗位职责和权限：部分岗位职责划分不明确，导致工作重复或遗漏，岗位权限不明确，影响了工作效率和质量。
四、管理流程分析1. 决策流程：决策流程不够透明和规范，导致决策结果难以被理解和接受，甚至引发内部冲突。
2. 信息流通：信息流通渠道不畅，造成信息滞后，员工对集团内部的信息了解不足，无法准确把握市场动态。
3. 工作流程：部分工作流程不够规范和标准化，导致工作效率低下和错误频发。
五、改进措施1. 组织结构调整：优化组织结构，合理划分职能部门的职责和权限，加强部门之间的沟通和合作机制。
2. 引进和培养人才：加强人才引进和培养工作，建立招聘标准，提高招聘专业化程度，同时加强对员工的培训与提升。
3. 完善考核激励制度：制定明确的绩效考核标准，建立差异化的激励机制，促使员工发挥更高的工作积极性和创造力。
4. 规范决策流程：建立决策流程，明确各级决策权限，加强决策的透明度和规范性，减少内部冲突和矛盾。
5. 加强信息流通：建立及时有效的信息流通渠道，提高信息共享的效率和速度，增强员工对集团内部的了解。
某集团管理现状诊断报告
CHAPTER
总结与建议
人力资源管理
该集团在人力资源管理方面存在不足，员工培训和职业发展规划不够完善，导致人才流失严重。
战略管理
该集团的战略管理较为薄弱，缺乏明确的战略目标和实施计划，导致企业发展方向不明确。
财务管理
该集团的财务管理不够规范，存在财务漏洞和风险，可能影响企业的长期稳定发展。
组织结构
集权与分权管理并存
在某些决策上，高层管理者过于集权，限制了下属的自主权和创新能力。而在另一些情况下，又存在过度分权，导致下属部门各自为政，缺乏整体协调。
员工满意度和忠诚度较低
通过调查发现，员工对公司的满意度普遍不高，许多员工表示对公司的前景感到担忧。员工忠诚度也较低，不少员工表示考虑寻找其他工作机会。
该集团的组织结构较为复杂，部门间沟通存在障碍，导致决策效率低下。
优化组织结构
加强人力资源管理
规范财务管理
强化战略管理
01
02
03
04
简化组织结构，加强部门间的沟通与协作，提高决策效率。
建立健全的员工培训和职业发展规划体系，提高员工满意度和忠诚度。
加强财务管理规范化建设，完善内部控制机制，降低财务风险。
详细描述
详细描述
该集团的信息化水平较低，缺乏科学合理的信息化建设规划，导致信息化进程缓慢、效果不佳。
详细描述
随着业务发展和市场竞争加剧，该集团的信息化升级需求日益迫切，需要加大投入、加快进程。
总结词
信息化人才匮乏
信息化水平较低
总结词
总结词
信息化升级需求迫切
该集团缺乏专业的信息化人才，现有员工的信息技术能力有限，制约了信息化建设和升级的进程。
某集团管理现状诊断报告
XX药业集团管理诊断报告
– 我国有化学医药企业5300多家，开发水平、速度和质量逐步上升，竞争加剧，并 通过联合、兼并重组使产业集中度进一步提高。同时，国家医药产业政策加大了 对制药行业的规范管理，提高了进入壁垒。
16
制约恩华药业发展的四大瓶颈
恩华药业管理现状诊断报告
➢战略瓶颈
母子公司之间、公司与部门之间没有形成战略协同
➢管理瓶颈
部门的绩效管理缺位，导致有“岗”无“责”
➢信息瓶颈
高层与基层之间的信息不对称，基层的信息上不来， 高层政策下不去
➢文化瓶颈
原有的灰色文化阻碍了企业良性文化的发展
17
恩华药业管理现状诊断报告
企业发展
解决问题
出现问题
企业诊断
分析问题
企业内外 部调研
找出问题
6
此次诊断的目的
恩华药业管理现状诊断报告
▪在完成内外部分析的基础上，深入分析恩华药业在战略方面存在的问 题；
▪深入分析恩华药业组织架构和流程现状及对未来发展的支撑能力；
▪深入分析恩华药业企业文化的现状，是否能够促进公司未来的发展；
▪深入分析恩华药业人力资源的问题现状，研判是否能够促进公司未来 的发展；
12
恩华药业的经营概况（一）
恩华药业管理现状诊断报告
生产规模： 原料药350吨（22种），片剂18亿片，西药制剂168种，胶囊7亿粒，中药制 剂68种 ， 注射液3亿支，输液2000万瓶。
企业标准：国家高新技术企业，全部通过GMP认证，省级技术中心，国家博士后流动站
某集团计划管理诊断报告书
明确战略目标与计划
确保企业战略目标与计划的一致性和连贯性 ，提高战略执行力。
培养战略思维
提升管理人员和员工的战略意识，培养具备 战略眼光的人才队伍。
增强企业竞争力
01
创新计划管理模式
引入先进的计划管理理念和方法，提高企业的管理水平和竞争力。
02
优化资源配置
计划管理体系现状
02
分析
计划管理流程现状
流程规范性
评估现有计划管理流程是否规范、清晰，各环节衔接 是否顺畅。
流程灵活性
分析现有流程是否能适应业务变化和不确定性，是否 具备足够的灵活性。
流程效率
评估现有流程的时间效率和资源利用效率，是否存在 改进空间。
计划管理组织结构现状
组织架构
分析现有计划管理部门的组织架构是否合理， 各部门职责是否明确。
改进建议与优化方
04
案
优化计划管理流程
总结词
优化计划管理流程是提高计划执行效率和准确性的关键。
详细描述
首先，对现有计划管理流程进行全面审查，识别存在的问题和瓶颈。然后，对流 程进行优化，包括简化流程、减少冗余环节、加强跨部门协调等。同时，引入先 进的计划管理工具和技术，提高流程的自动化和智能化水平。
优化流程与提升效率
该集团应持续优化计划管理流程，通过信息 化手段提升计划管理的效率和准确性。
提升计划调整与应变能力
该集团应建立更加灵活和快速的计划调整机 制，提高应对市场变化的能力。
加强人才培养与团队建设
该集团应重视人才培养和团队建设，提升计 划管理人员的专业素质和综合能力。
THANKS.
组织结构僵化
某某集团诊断分析报告
某某集团诊断分析报告一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业的生存和发展面临着诸多挑战。
为了帮助某某集团更好地了解自身的运营状况，发现存在的问题，并制定相应的改进措施，我们对该集团进行了全面的诊断分析。
二、集团概况某某集团成立于_____年，经过多年的发展，已成为一家在行业内具有一定影响力的企业。
集团业务涵盖_____、＿____、＿____等多个领域，拥有员工_____人，旗下拥有多家子公司。
三、财务状况分析1、营收状况通过对集团过去几年的财务报表进行分析，发现其营收呈现出_____的趋势。
其中，＿____业务板块的增长较为明显，而_____业务板块则出现了一定程度的下滑。
2、利润情况集团的净利润在过去几年中有所波动，主要原因在于成本的增加以及市场竞争导致的价格压力。
特别是在原材料采购和人力成本方面，支出增长较快。
3、资产负债情况资产负债率处于_____水平，整体财务风险在可控范围内。
但流动资产与流动负债的比例需要进一步优化，以提高资金的使用效率。
四、市场与竞争分析1、市场份额集团在所属行业中的市场份额约为_____，与主要竞争对手相比，具有一定的优势，但仍有提升的空间。
2、竞争对手分析主要竞争对手包括_____、＿____等企业。
这些竞争对手在产品创新、市场营销和客户服务等方面具有较强的竞争力，给集团带来了一定的压力。
3、市场趋势行业市场呈现出_____的发展趋势，如智能化、绿色环保等。
集团需要紧跟市场趋势，加大研发投入，以满足市场的需求。
五、内部管理分析1、组织架构集团目前的组织架构存在_____的问题，导致部门之间的沟通协调不畅，工作效率低下。
2、人力资源管理在人才招聘、培训和激励方面存在不足。
部分关键岗位人才短缺，员工的培训体系不够完善，激励机制不能充分调动员工的积极性。
3、管理制度管理制度不够健全，执行力度不够强，存在一些管理漏洞和风险。
六、产品与服务分析1、产品质量集团的产品质量在行业内处于中等水平，需要进一步提高产品的稳定性和可靠性。
某矿业集团管理诊断报告
某矿业集团管理诊断报告1. 简介本报告是针对某矿业集团进行的管理诊断分析的综合报告。
通过对该集团组织结构、人力资源管理、沟通与协作、决策与执行、绩效评估等方面的调研和分析，旨在为集团提供可行的管理改进方案，促进企业的可持续发展。
2. 组织结构分析2.1 现有组织结构概述该矿业集团采用传统的分工制组织结构，分为总经理办公室、生产部门、市场部门、财务部门等多个部门，每个部门下设若干职能岗位。
2.2 问题与建议根据调研和分析，我们发现以下问题：•部门之间沟通协调不畅，信息流动效率低下；•组织结构划分模糊，职责重叠，难以形成有效的执行力；•中层管理人员能力不足，对员工缺乏有效指导和管理。
为解决上述问题，我们建议以下改进措施：•加强部门间的沟通与协作，建立跨部门沟通机制；•优化组织结构，明确职责，并建立相应的执行机制；•提升中层管理人员的培训和能力提升，加强对员工的指导和管理。
3. 人力资源管理分析3.1 人力资源现状概述该矿业集团具有一支稳定的人力资源队伍，但存在以下问题：•缺乏人才储备和培养计划；•员工流失率较高，人才稳定性低；•员工薪酬与激励机制不够完善。
3.2 问题与建议根据调研和分析，我们发现以下问题：•缺乏有效的人才储备和培养计划，导致关键岗位的人员流失风险较高；•薪酬和激励机制不够完善，无法有效留住和激励优秀人才。
为解决上述问题，我们建议以下改进措施：•建立完善的人才储备计划，提前培养和储备关键岗位人员；•优化薪酬和激励机制，根据员工绩效和贡献进行合理薪酬激励。
4. 沟通与协作分析4.1 沟通与协作现状概述该矿业集团在沟通与协作方面存在以下问题：•部门之间沟通渠道有限，信息共享不够顺畅；•团队合作意识较弱，缺乏跨部门协作的思维。
4.2 问题与建议根据调研和分析，我们发现以下问题：•部门之间缺乏有效的沟通渠道，信息共享不够顺畅；•缺少团队合作的培训和激励机制。
为解决上述问题，我们建议以下改进措施：•建立跨部门沟通机制，促进信息共享与流动；•加强团队合作的培训和激励，培养跨部门协作的意识。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业、管理层和退出 的项目交易结构
的详细调查内容 ?进行价值评估，分 ?全面收集各项数据 析交易产生的现金
信息，进行分析整 流预测
理,确定企业有无 核心竞争力
? 讨论确定项目的展
开过程和相应条款
?决策交易实施的目 ?开展多次谈判以形
标企业和上市公司 成交易决策壳Βιβλιοθήκη 源对象? 具体实施完成投资
项目
? 设立现阶段较为 ? 评估退出的时间和
力提升的台阶
8
综述：XX集团战略性组织能力提升实际上主要面临以下问题：
战略目标是什么？ ? XX集团战略目标是什么？ ? XX集团战略实现路径是什么？
XX集团内部管理和业务流程如何建立？ ? XX集团业务流程和管理流程如何优化，需要满足什么原则及标准？ ? XX集团未来管理及业务流程对于组织的要求是什么？
? XX集团上下一致认为：效率低，执行力不足 1. 与XX集团人员沟通结论中谈论最多的话题都体现在管理效率低，执行力不足，这是当前困扰华
盛集团发展的核心瓶颈之一 2. XX认为执行力不足是表象，其深层次的原因在于战略不清晰，组织结构混乱，流程不顺，人力
资源职能缺失等问题 3. 解决的方向是明晰责权利（梳理商业模式，明确母子公司定位，优化组织结构，厘清部门职能，
合适的管理结构 价格
?根据业绩目标实 ?实现有效的业务退
施监控，确保经 出
营业绩的改善 ?根据业务收入进行 ?实现管理层激励 投资者分成，解散
和管理层管控
该项投资基金
时间
负责 人员
? 日常 ? 合伙人
最终 成品
? 项目意向
? 1-7天 ? 合伙人
? 8-12周
? 项目经理 ? 分析员
? 项目意向筛选报 ? 尽职调查结果
访谈回顾
? “工作没有明细，没有定位，很多东西没有确实下来。” ? “人员分工不明晰，人员脱节，指令传达受阻。” ? “有通过推荐进来的员工，岗位不明，工作分配不清晰。”“忙的忙死，闲的闲死。” ? “老板认为没有日常工作，需要做什么的时候再做什么。”“部门间缺乏配合默契” ? “都认为不是自己的职责，不是工作范围，对工作消极。没人做就没人做” ? “老板事务多，占80%的时间，老板私事在岗位职责中不涉及” ? “中层职能忽略，放射性管理；岗位责任没有分清晰，乱，工作混淆不清”
21
由XX集团进行具体的人岗匹配 —— 岗位责权与人员匹配
任职者 职位
? 找不到称职者的前提下，可适当 拆分职责由上级领导兼任
? 暂时缺人或者
暂不考虑定员，
则由具备相应 能力的人员兼 任
? 能力不足时，适 当的压力促使其 能力提高
1 缺乏整体的流程规划与设计，管理制度与流程缺乏系统性、随意性强、变动性大、规范 性差，原有制度未延续，未根据实际情况进行变更
2
3 制度流程执行力度不够，执行效果不显著，缺乏有效的制度流程监督和考核机制
主 ? 缺乏规范的的制度与流程导致做事情没有标准，没有程序，缺乏配合，协作性差，节
要 结
点不明确，权限不清晰，这是执行力得不到保证的关键问题
访谈回顾
? “老板的管理从头到尾，管理的随意性强。”“工程管理的权利与职责不清晰。 ” “人员分 工和部门设置不合理，如：投资战略部就应该主管综合性投资。”
? “集团缺少内控手段，如审计等职能。”“哪个部门做什么不清楚，分配工作不清楚。” “财 务室职责不明确，老板说了算，只要结果，就算提也不会有细节问题” “ 成本控制以前就我一个 部门在做，现在分出了我不知道，我很盲目的，我不知道怎么分。就好像现在是成本控制部， 控制什么我不知道。预算你不做，那我控制什么 ” “ 战略投资部名称与职能不正，唯一不正确的 。主要负责债权债务的问题。这个属于项目后续管理，我认为他应该调为综合部，总裁办调为 后勤部 ” “ 工程部的职责是现场的施工管理，总部没有工程部，主要是预算、成本、财务对项目 负责管理。部门不是很清楚，总工是现在才设的，估计是因为行政上的原因，总工不能管的很 细”
团发展 3. 9人选择内部管理无序，管理效率低下
? XX集团内部人员认为应当在团队建设与责权利体系构 建自己的竞争优势：
1. 15人选择团队建设应当加强
2. 12人选择应当在责权利体系上加强构建XX集团的竞争 力
4
调研结论一：方向不清晰，无具体的目标计划指引是执行效果不佳的 重要原因
1 战略思考主要存在与董事长与总裁层面，信息不对称，导致各层级人员对战略方向不清。 例如，对物流地产的定位一直不能确定
财务部 投资运营中心
XX集团
总裁办
总经理助理
总经理
副董事长 副总经理
建筑园 林等关 联企业
综合管理部
财务2人
行政后勤3人
工程部
现场管理3人
综合管理2人
工程部 成本控制部
XX物流： ? 目前处于项目建设与孵化阶段，当前的组织结构实质上是一个筹备期的临时性的结构 ? 权责体系建设不健全，关键业务权责划分不清晰，影响了工作顺利开展 ? 除了管理层职位相对清晰外，其他部门及岗位主要是执行人员，指令来自集团总部相关部门、 XX物流管理层及关联公司（建筑、园林、绿化等） ? 项目管理流程混乱，多头管理，无目标，无计划，少总结
论
7
调研结论四：人力资源配置不合理，员工积极性差，这从根本上不能 保证执行力的效果
1 人力资源规划缺失，行政后勤系统缺乏专业的人力资源管理人才（如：各级总裁办均为 行政方向人员），导致各级招聘进度跟不上业务发展的要求
2 薪酬水平满意度底，薪酬结构不健全（没有变动弹性空间）及缺乏激励机制无法 充分调动员工的工作的积极性和主动性
2 决策主要以领导者个人经验决策为主，决策缺乏团队协助，决策层次单一，所有决策基本 集中于董事长与总裁，未进行决策类型划分及相关职责权限划分
3
主 要 结 论
5
调研结论二：组织结构定位不清，责权分工不明确，人岗不匹配直接 造成XX集团效率差，执行不力
1 组织架构设置不建全（如审计部设立又撤销，预算部突出改名为成本控制部等），集 团与项目分司管控体系不明晰，缺乏高效的风险控制机制。
XX（集团）实业有限公司管理提升项目 — 管理诊断报告
XX 项目组 2012 年 09 月
? 本资料在 XX 的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用
目录
第一部分 调研结果与问题呈现 第二部分 解决建议思路 第三部分 项目需求定位与行动方案
P 3—9 页 P11— 26 页 P28— 34 页
2
问题综述：执行力不足是XX集团各级人员认为普遍存在的现象
访谈回顾
? “管理人员与 集团人员有交 叉，导致出现 一人多责，精 力不济，要负 责很多方面。 ”
16
在部门职能职责界定后进行定岗定责定员
本部分内容由XX项目组为主开展，XX项目组配合
组织结构 （部门职 能与定位
）
岗位职 责划分 （定岗 、定责
）
本部分内容由XX集团完成， XX可协助开展
招 聘 人岗 匹配 调 整
主要问题
XX集团总部职 能定位模糊： ? 集团总部的战 略定位：投资管 理？资产运营管 理？…… ? 集团总部职能 界定不明
14
优化调整XX集团总部当前的组织分工
董事长 总裁
副总裁
成本控制部
土 机预
建 电算
预 算
预 算
1人
1人 1人
工程部 投资战略发展部
总助 负
监理 1人 1
人
责 人
1人
投资运营中心
告
? 立项项目名单
? 4-8周 ? 合伙人
? 价值评估 ? 项目计划/合
同
? 1-2年 ? 合伙人 ? 项目经理
? 项目进程跟踪
? 2-4周 ? 合伙人
? 项目收益分析
备注：资金周转率是投资行业的关键指标
13
组织结构上明确集团总部定位
集团总部定位
示 例
资产运营
投资管理
核心职能： ? 项目孵化 ? 资产运营：前期策划运作、 中期招商招租和后期管理运营
主要 ? 建立广泛的社会、 ? 根据产业投资
活动
企业关系和良好
的投资理念进
的外部形象
行迅速筛选
?积极收集各类信 ?访谈企业管理
息和数据
层以探寻可能
– 出差报告
的机会
– 项目意向书
? 判断项目的可
? 形成稳定的交易
行性，对初选
流，提供可能投
项目进行立项
资项目的信息库
? 确定针对行业、企 ? 设计现阶段较规范
设计关键流程与制度，建立激励约束机制）
3
调查问卷（应收 40 份，实收 25 份）显示：XX集团员工认为问题突出 表现在责权利混乱，应加强团队建设及责权利体系
您认为XX集团当前最严重的问题是？
您认为XX集团未来五年应该在哪些方面构建自 己的竞争优势？
? XX集团内部人员认为当前最严重的问题： 1. 13人选择责权利混乱，人治严重，缺乏法治观念和基础 2. 10人选择团队配置与公司发展不吻合，不能有效支撑集
投资分析阶段
投资洽 签订
商
契约
投资确定阶段
开发 财 投 控制 务 资
监退 投资管控理阶段 出
注意 ? 投资型价值链的特点是投资项目，只派出有限的管理人员（如财务人员等），着眼于获取投资收益的盈利模
式，这种模式大大节省组织资源，从资本角度涉足于项目，通过开发外包与经营管理外包实现增值，注重资 产增值与现金回收；其盈利来源贯穿产业链各环节，既有短期参与开发销售回收投资，也有长期租金收入， 总体盈利丰厚；
3 绩效管理体系没有建立，目标计划及监督检查指导职能缺失
主 ? 人员配置不合理，未形成稳定的核心团队，无法高效支撑目标的达成