精工集团战略与管理现状诊断及绩效管理体系重组方案
集团目前绩效考核工作实施情况及计划
集团目前绩效考核工作实施情况及计划
一、集团目前考核工作现状分析【详见后附表3】
1、目前已经实现绩效考核（以及提成、奖金等模式）的部门主要为一线及各经营部门
员工，如营销团队、收银结算、展厅、配货、物流等；
2、目前尚未实现绩效考核的主要为高层管理人员及后勤职能部门员工。
二、下一步工作计划
1、（1）对于集团高管，建议采用年薪制及年度大指标考核的模式（可年中述职、考
察阶段工作完成情况）；
（2）对于子公司总经理，建议采用经营指标考核的模式（先对子公司做盈亏盘点分析、再拟定经营指标，可季度考核、年度汇总）；
（3）对于后勤职能部门员工，建议采用KPI关键绩效指标考核。
目前已经从人事、行政部门开始陆续拟定方案试行。
2、集团高管、子公司总经理的考核由集团薪酬绩效委员会负责数据统计、结果汇总，
最终经董事长审批后确定结果；
3、职能部门的考核由集团人力资源中心协同各后勤职能部门拟定方案，经集团薪酬绩
效委员会审议，董事长批准后实施。
4、后勤职能部门的考核采用现有工资中提取一部分，公司额外拿出一部分作为绩效工
资的模式进行考核。
提取额度占工资额的10~30%左右。
附表2：集团高管及子公司总经理年薪制模式举例（单位：万元）
附表3：集团目前绩效考核工作实施情况盘点
以上总体工作计划，报请张总审批。
人力资源中心赵永凯
2014.7.22。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比 利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主 导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不 断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿 业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及 世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模 式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱 动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公 司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、 实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适 量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式 进入。
机密·客户用·8
华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以 黄金开采起家的。 英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的 基础上组建而成，是一家在全球 矿业和自然资源领域占有领先地 位的企业。
国有集团子公司绩效考核体系优化措施研究
管理科学◎李治国国有集团子公司绩效考核体系优化措施研究国内市场经济在不断的发展中，集团也呈现出多元化发展趋势，集团规模日益扩展，旗下的子公司数量越来越多。
然而因为子公司和集团的经营环境不同，要想子公司创造出更多的效益，就需要注重和优化子公司的绩效考核体系，确保集团以及子公司的稳定发展。
一、国有集团子公司绩效考核中的主要问题1.子公司绩效管理和集团战略存在脱离问题。
子公司在开展绩效管理工作中，通常重视自身效益以及工作任务，忽略了集团战略要求，导致绩效管理并未以战略为导向开展。
如果集团战略管理过于笼统、原则，子公司就没有具体的阶段性计划目标任务的支撑，对于战略目标的实现具有消极影响。
导致绩效指标体系缺乏战略引领以及统一认识，考核原则无序，考指标体系没有通过深度调研以及综合考虑，无法掌握指标间的逻辑关系，缺乏合理性。
2.缺乏科学性以及精准性。
近些年来，综合性国有投资公司开始实施差异化考核体系，并坚持对其进行优化和完善，结合子公司特点设置了相应的考核指标以及权重，并落实到实践中。
然而因为各个子公司在各方面都存在差异，有较多的影响因素，使得差异化的指标设计还存在科学性以及精准性不足的问题。
结合考核结果和排名来说，有时会出现效益改善显著或是盈利情况好的企业得分不是很高的情况，考核结果并没有全面展现出子公司的效益改善情况和盈利水平，无法充分发挥出绩效考核的“指挥棒”作用。
二、国有集团子公司绩效考核体系优化的策略1.运用子公司“标签化”管理，制定绩效考核指标。
针对子公司绩效考核指标设置粗放、和集团战略想脱离等情况，该集团对子公司采取“标签化”管理措施，通过五个方面，让每个“标签”下对应不同的子公司，并且让每个子公司都有自己独特的“标签”，进而分步骤制定绩效考核方式和指标。
图1“标签化”管理的五个维度（1）子公司“标签化”管理的应用。
第一，战略关联度。
分成高、低两类“标签”，前者就是业务发展影响到集团整体战略目标实现的子公司，后者是业务和集团整体战略关系不大，其发展战略不影响集团战略的子公司；第二，发展阶段。
HL公司绩效管理体系的再设计
4、采用多种考核方式，包括关键绩效指标（KPI）考核、360度反馈评价、个 人成长与团队发展相结合等，确保考核方式的多样化和公平性。
5、建立考核结果反馈机制，鼓励员工参与考核结果的沟通和申诉，提高员工 的参与度和满意度。
绩效考核体系再设计的实施
为了确保绩效考核体系再设计的顺利实施，我们需要制定详细的实施计划。实 施流程包括以下几个环节：
在进行绩效考核体系再设计时，应遵循以下原则：
目标管理原则：绩效考核体系应围绕公司战略目标展开，以提升公司业绩和员 工满意度。
数据管理原则：绩效考核体系应以数据为支撑，客观反映各部门的工作成果和 贡献。
考核周期原则：绩效考核应设定合理的时间周期，及时反映部门和员工的工作 表现。
考核方式原则：绩效考核方式应多样化和公平化，激发员工的工作积极性。
参考内容
引言
四川移动公司作为一家服务于亿万用户的通信运营商，面临着市场竞争激烈、 客户需求多样化的挑战。为了提高公司的业务水平和竞争力，四川移动公司需 要和改进其部门绩效考核体系。本次演示旨在探讨四川移动公司部门绩效考核 体系的再设计问题，以期帮助公司实现持续发展和提升。
绩效考核体系设计原则
五、绩效管理体系评估
1、评估内容与方式
评估内容主要包括：（1）新体系的实施效果；（2）员工的满意度和工作积极 性；（3）企业的整体绩效提升情况。评估方式可采用问卷调查、个案研究和 定量分析等方法。
2、持续优化与改进
根据评估结果，对新体系进行不断优化和改进。例如：（1）调整绩效目标和 衡量标准；（2）完善多元化的考核方式；（3）优化沟通与辅导机制；（4） 为员工提供更多的培训和发展机会。
3、新体系优势
新的绩效管理体系具有以下优势：（1）目标明确，有利于提高员工的责任感 和使命感；（2）考核方式多元化，有利于全面评估员工的贡献；（3）强化沟 通与辅导，有利于提高员工的满意度和工作积极性；（4）员工个人发展，有 利于培养员工的综合素质。
绩效考核制度改进措施实施情况报告
绩效考核制度改进措施实施情况报告一、背景介绍绩效考核制度是现代管理中的重要工具，能够激励员工工作积极性和创造力。
本文将报告本公司在改进绩效考核制度方面的实施情况。
二、目标设定我们设定了以下目标：提高绩效考核的公平性、透明度和有效性，激励员工的工作积极性和创造力，为公司发展提供更好的保障。
三、改进制度在改进绩效考核制度方面，我们采取了一系列措施。
首先，我们建立了科学合理的绩效考核指标体系，将员工的绩效考核与公司的战略目标相对应，确保绩效考核的目标明确。
其次，我们加强员工岗位职责和工作任务的明确性，让员工清楚知道自己的工作职责和目标，从而更好地完成工作。
同时，我们还加强了员工与上级的沟通与反馈机制，及时了解员工的工作情况和困难，为他们提供支持和帮助。
此外，我们还注重员工的职业发展，提供培训和晋升机会，激励他们在工作中不断学习和成长。
四、实施情况改进绩效考核制度的实施情况良好。
我们成立了专门的工作组，负责制定改进措施的具体方案，并进行了相关的培训和宣传。
在实施过程中，我们组织了多次培训和沟通会议，让员工充分了解改进措施，并与他们共同探讨解决方案。
此外，我们还建立了绩效考核的监督机制，确保绩效考核的公平性和透明度。
通过这些努力，我们成功地改进了绩效考核制度，并取得了良好的效果。
五、效果评估我们进行了绩效考核改进效果的评估。
通过对改进前后的数据进行比较和分析，我们发现改进后的绩效考核更加公正、透明和有效。
员工的工作积极性和创造力得到了明显提升，公司的工作效率和品质也得到了提升。
同时，我们还收到了员工们的积极反馈，他们认为新的绩效考核制度更能体现个人能力和贡献，更有助于个人和团队的成长。
六、存在问题虽然我们取得了一定的成效，但也存在一些问题。
首先，员工对于新的绩效考核制度仍存在一定的疑虑和不理解，需要进一步提高员工对制度的认同感。
其次，绩效考核指标体系的建立仍有待完善，需要根据实际情况进行调整和优化。
此外，绩效考核的过程中仍存在一定的主观因素，需要进一步加强监督和管理。
精工集团有限公司组织架构与绩效管理项目建议书
•方案规划、培训、实施、辅导、纠偏,使新 方案能真正在公司落地并不断优化
隐性收益
•营造公司追求绩效的管理氛围和文化
•突破惯性思维,转变员工对变革的态度,提高 对变革认识
•决委会与诊断小组是第一批接受技术转 移的人员,将与华彩的顾问紧密合作,参与 方案设计、接收报告、提供意见、协助 沟通、帮助了解公司的文化及历史
工作目标
•对项目进行整体规划,并细化本阶 段工作内容、工作重点、时间进度 、后勤方式
•组成一个项目工作小组,协助公司 成立项目决策委员会和诊断小组
•明确双方角色、分工和沟通方式
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作,推 动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及 管理体系现状,明晰其中的困惑与问题,提出 解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和 核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等 、运行顺畅的新型组织架构
•方案实施规划
•实施方案细化 •各级管理人员变革方案培 训、情景化模拟 •各级管理人员领导力和管 理技术建设 •方案实施过程辅导
•管理流程、组织架构和绩 效管理变革方案提交、汇报 、研讨、达成共识
•后续工作规划汇报、达成 共识
•确保各级管理人员对此次 变革方案知－会－用拉通 •在实施过程中对变革方案 进行个性化细部完善 •各级管理人员管理技能提 升
工作目标
•设计公司绩效管理体系整体架构
•组织决委会及管理小组进行关键 业绩指标KPI设计的培训
精工科技绩效管理
2011年2月，公司召开了销售绩效考核解析 会。按照2011年“强化管理、创新营销、提 升品牌、提高效益”工作方针，公司推出了 新的销售绩效考核方案。 销售管理方案是：从区域市场规划、主导产 品规划、人员定编设岗、销售考核指标、绩 效考核方式、绩效考核细则等六个方面详细 解读了2011年销售绩效考核具体内容。
意见指出2010年是集团内部管理的改革年，集团出 台直属企业管理与考核办法、财务负责人管理与考 核办法、集团经营层考核办法等一系列规章制度， 表明集团将更加侧重于目标管理与目标激励，以体 现管理者能力和价值。 长江精工钢构集团总裁助理黄幼仙、精功科技副总 经理吴海祥、会稽山绍兴酒总经理傅祖康，分别以 薪酬绩效管理、技术创新和品牌定位为主题作了管 理创新工作经验交流。孙卫江要求各单位认真学习 领会三大主导产业的管理创新经验，并借鉴运用到 企业的实际工作中去。
2005年，精工科技下发了【2005】12号文《关于 下发 绩效管理与考核实施办法的通知》。 这是精工科技在全面总结2004年度绩效考核试点工 作上，对绩效考核原则、方式、内容及评价进行了 适当的修订与补充。 它拓宽了考核渠道和考核评价的覆盖面，也是精工 科技对绩效管理与考核工作的进一步细化与推广。 这标志着绩效考核机制真正引入到了精工科技的日 常各项管理工作中，绩效考核也在精工科技全面启 动。
2010 4月28日精功集团召开了2010年度直属 企业管理工作会议。 会议主要任务包括布置各项管理办法和要求， 落实经营目标责任制，动员各管理人员尽职 尽责完成既定目标。 集团领导强调“强化管理，注重效益”，并对 目前集团本部和直属企业管理上存在的问题 做了全面分析，提出进一步加强管理工作的 几点意见。
绩效考核体系优化方案及实施办法
绩效考核体系优化方案及实施办法绩效考核优化调整方案2021年是公司再上新台阶的关键一年，各项工作都要有新的突破，为了更好的推动各项工作，促进公司各项经营目标的全面实现，本着“用更好代替好”的发展思路，结合目前绩效考核体系运行的实际情况，拟对现行绩效考核体系进行优化调整，具体方案如下：一、目前绩效考核现状目前实施的关键绩效指标(KPI)基本涵盖了各岗位的重点工作内容，是明确岗位主要责任并以此为基础对其工作业绩进行衡量的重要工具。
目前的考核虽然对各部门日常工作开展起到了一定的引导和促进作用，但因各种主客观原因仍存在不少问题，具体如下：1、考核奖罚执行阻力大一方面由于公司目前管理仍相对粗放，大家遵守规则的意识和对考核奖优罚劣的认识观念不强，出现问题时缺乏“直面问题、正视差距、自查自纠”的境界格局和“愿赌服输”的业绩契约精神。
另一方面由于公司现在尚无相对自力且具权性的查核组织，在安全事故、质量事故以及日常职责履行中的责任追究和查核兑现中往往存在意见不同一、执行不到位的问题。
2、绩效考核指标及评价标准问题公司考核实行百分制考核，除了销售业务人员，2020年度员工绩效考核平均得分基本都在95分以上，员工之间的技能和绩效差异未能通过绩效评价甄别出来。
之所以有这样的结果，一是由于考核指标及评价标准本身- 1 -3、考核结果应用问题目前公司领导小组成员薪酬未与考核挂钩，另外年终奖发放、职务晋升中均未与考核挂钩。
二、绩效考核优化调整方案依据公司经营发展及运营管理要求，基于考核工作部门绩效与个人绩效相结合、评价与检查相结合、兼顾结果与过程的原则，结合公司目前绩效考核实际情况，拟对考核体系优化调整如下：（一）考核组织优化调整1、重新调整考核小组为保证考核执行过程中的客观公正，减少考核偏差，建议成立考核小组。
考核小组由运营中心主导，由考核部门分管副总、绩效考核主管、财务部、品控部、安全办职能部门组成，其中*担任考核组长，*为副组长。
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精工集团战略与管理现状诊断及绩效管理体系重组方案
精工集团战略与管理现状诊断及绩效管理体系重组方案
一、诊断现状
精工集团作为一家多元化的企业集团，在过去几年间取得了一定的发展成绩，但同时也存在一些管理与绩效方面的问题。
首先，集团内部的战略规划相对模糊，缺乏明确的发展方向。
其次，集团内部的组织结构较为庞大，信息流通不畅，决策效率较低。
最后，绩效管理体系不够完善，缺乏科学的绩效评估与激励机制，导致员工士气不高，工作积极性不足。
二、战略与管理现状诊断
1. 战略规划
精工集团的战略规划相对模糊，缺乏明确的发展方向和目标。
集团应加强战略规划，制定明确的长期发展目标，并将其落实到具体的业务部门中，以提高组织整体的竞争力。
2. 组织结构
精工集团的组织结构较为庞大，信息流通不畅，决策效率较低。
应重新调整组织结构，将其简化和扁平化，加强各部门之间的沟通和协作，提高工作效率和决策的灵活性。
3. 绩效管理体系
精工集团的绩效管理体系不够完善，缺乏科学的绩效评估与激励机制。
应建立科学的绩效评估体系，明确岗位职责和绩效指标，建立定期反馈和评估机制，并根据绩效结果给予员工相应的激励和奖励。
三、绩效管理体系重组方案
1. 设立明确的绩效目标
对每个岗位设立明确的绩效目标，与组织整体战略目标相对应。
绩效目标应具体、量化、可衡量，并与员工个人发展目标相结合。
2. 建立绩效评估体系
建立科学的绩效评估体系，采用多种评估方法和评估指标，包括定性和定量指标。
评估方法可以包括360度评估、绩效面谈、任务完成情况评估等。
评估指标可以涵盖工作成果、工作质量、团队合作等方面。
3. 定期反馈和评估
建立定期的绩效反馈和评估机制，定期与员工进行绩效面谈，及时沟通和反馈绩效结果。
在面谈中，可以对员工的工作表现进行评估和奖惩，给出具体的改进和发展建议。
4. 提供有效的激励和奖励
基于绩效评估结果，提供有效的激励和奖励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等方面。
激励和奖励应与绩效紧密联系，能够激发员工的工作积极性和创造力。
5. 培训和发展计划
根据员工的绩效评估结果，制定个性化的培训和发展计划，帮助员工不断提升自己的工作技能和知识水平，以适应企业发展的需要。
综上所述，精工集团需要在战略规划、组织结构和绩效管理方面进行改进与重组。
通过建立明确的绩效目标、科学的绩效评估体系和有效的激励机制，可以有效提升组织整体的绩效和员工的工作积极性，实现长期可持续发展。
杂乱无章的生活已经成为现代人的常态，我们不断追求高效率，同时也不断被琐事所困扰。
工作忙碌、家庭麻烦、社交活动等等，这些事情同时出现在我们的日程安排中，让我们不知所措。
因此，如何管理好自己的时间成为许多人迫切需要解决的问题。
时间管理并不仅仅是管理时间本身，而是要明确自己的目标，并以此为导向来安排自己的时间。
首先，明确目标能帮助我们清晰地规划时间，合理分配时间资源。
我们应该问自己，我想要实现什么？从而明确自己的优先事务。
其次，制定合理的计划是时间管理的关键。
计划是为了规划未来，避免临时抱佛脚的情况。
一个好的计划应该是具体、可行和灵活的。
具体的计划可以帮助我们明确每一天的任务，并将其分配到合适的时间段。
可行的计划考虑到个人的实际情况和时间资源，合理安排任务的时间。
而灵活的计划允许我们在必要的时候进行调整，对于突发事件的发生能做出及时的应对。
除了明确目标和制定计划，提高自我管理能力也是时间管理的重要部分。
自我管理包括集中注意力、设定时间限制、拒绝分心等。
集中注意力能够帮助我们在有限的时间内高效地完成任务。
在工作过程中，关闭手机、电视等干扰源，将注意力集中于眼前的任务上，不仅可以提升工作效率，同时也能减轻精神
负担。
设定时间限制可以帮助我们更好地掌控时间进度。
将任务设定合理的时间限制，不仅可以激发我们的执行力，还能有效地避免拖延症的发生。
另外，拒绝分心也是提高时间管理能力的关键。
手机、社交媒体、聊天等等都会使我们分心，造成时间的浪费。
因此，我们需要学会拒绝这些分心源，不断提醒自己专注于当前的任务。
此外，合理安排休息时间也是时间管理的重要一环。
充分利用休息时间，可以帮助我们更好地调整体力和精神状态，让我们能更高效地投入工作中。
中途休息可以是简短的伸展或眼保健操，这样可以减轻长时间工作带来的疲劳感。
同时，合理安排假期时间，可以让我们有更多时间与家人朋友相处，放松身心，调整心态。
在时间管理的过程中，对时间的评估也很重要。
我们需要学会感知时间的流逝，合理评估任务完成所需的时间。
有时我们往往高估自己的能力，抱着侥幸的心理，导致任务无法按时完成。
因此，我们应该学会合理评估并提前规划任务所需的时间，以免临时抱佛脚。
总结起来，时间管理是一项需要持续不断培养的能力。
通过明确目标、制定合理的计划、提高自我管理能力、合理安排休息时间等手段，我们可以更好地管理自己的时间，高效地完成任务，从而提高个人的生活质量和工作效率。
只有将时间变成我们的好朋友，我们才能拥有更充实、精彩的人生。