关键业绩指标及职能评估体系说明
关键业绩指标考核办法
{销售管理}关键业绩指标考核办法例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性,任务性的定性,按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级,具体等级描述如下表。
可见,在上面的例子中,每个等级的描述都是从时间,质量和成本三个维度进行分解和描述的。
等级描述法通过对各个级别的具体界定,使得在考核时有了比较客观的依据,在一定程度上限制了考核者打分的随意性。
而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”,使得被考核者明确了上级对其工作的要求,明确了努力的方向,有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
2．关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件,制定相应的扣分和加分标准,来对被考核者的业绩进行评价的方法。
适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。
例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生,对于这个指标,我们可以设定一定的关键事件,如：合格为 80 分0 次为90 分,ft现1 次一般事故扣 5 分, ft现一般安全事故 8 次及以上、或ft现重大及以上安全事故,否决当期绩效。
这里不ft现事故、ft现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。
又例如：企业实施质量管理体系,定期要检查各部门的执行情况,有质量体系执行检查的质标项,可以对评分规定为：0 项为90 分,由质量部或外审检查,每ft 现一次一般不符合项扣 10 分,当内审或外审ft现严重不符合项,否决当期绩效。
这里,无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。
3．确定里程碑法确定里程碑法是根据任务的运行情况,根据时间节点制定相应的里程碑,在项目考核中运用较多。
表2 技术申报里程图例如：某企业要申报技术研发中心,此任务是今年技术部的一个重要的工作。
由于这是一项全年的工作,则在季度考核这项工作时,需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态,然后每个节点都有相应的等级描述,确定此项工作的阶段性绩效。
以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法,供各位管理者参考。
企业关键业绩指标
企业关键业绩指标关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间与一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门与各级员工工作行为管理的集中表达。
部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构与管理模式。
科学、合理的组织结构与管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。
KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理与文化管理真正步入量化与标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。
随着中国企业绩效管理实践的不断深入与绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！KBI管理理念众所周知：企业绩效管理是对公司各部门与各级员工在一定时间、一定空间与一定职责权限范围内的工作业绩与工作行为所进行的全过程管理。
由于建立在部门与员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门与员工的业绩管理并对此全力以赴。
近年来，KPI（关键业绩指标）管理在中国企业管理界与管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证。
但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体表达，对部门与员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要构成部分！有效的工作行为管理关于保护良好的企业工作秩序、强化各部门与各级员工的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/制造性、加速其知识/经验积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键原因就在于：行为管理的量化与标准化操作很难有效开展！在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或者行为管理方案本身缺乏科学性、系统性与可操作性（最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意与不公平管理的典型代表，给企业绩效管理的整体成效与绩效管理的口碑造成了严重的负面影响。
关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）
对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。
关键指标判定法-概述说明以及解释
关键指标判定法-概述说明以及解释1.引言1.1 概述关键指标判定法是一种用于评估和判定某一事物或现象重要性的方法。
在各个领域，从经济学到管理学，从环境保护到市场营销，都存在着一些关键指标用以评估和衡量特定目标的达成程度或重要性。
这些关键指标的选择和判定对于决策者和研究人员来说至关重要，因为只有通过对关键指标的准确判定，我们才能更好地了解事物的现状、发展趋势以及可能的变化。
关键指标判定法的基本原理是通过对事物的重要特征、关联性以及性能表现等方面进行全面分析，在众多指标中筛选出那些对于研究对象具有重要意义的指标。
在这个过程中，可以根据不同的研究对象和评估目的，采用不同的判定方法和技术，以确保选择出最具代表性和决策参考价值的关键指标。
关键指标判定法的应用价值体现在多个方面。
首先，通过对关键指标进行准确判定，可以帮助决策者更加全面地了解事物的现状和发展趋势，辅助他们做出科学决策。
其次，关键指标的判定可以提高工作效率和资源利用效益，帮助机构或企业更加有效地分配资源和管理业务。
此外，关键指标的判定还可以为科学研究提供重要参考，推动学术进步和技术创新。
总而言之，关键指标判定法作为一种重要的评估和判定方法，在各个领域中都具有广泛的应用。
通过准确选择和判定关键指标，我们可以更好地了解事物的本质和特征，推动科学决策和研究工作的开展，实现目标的达成和持续发展。
下文将详细介绍关键指标判定法的基本原理和具体应用。
1.2 文章结构本文将按照以下结构进行阐述关键指标判定法的概念、原理以及应用价值：首先，引言部分将对关键指标判定法进行概述，介绍该方法的定义和重要性。
通过引言，读者可以了解到本文所要探讨的问题以及关键指标判定法在解决这一问题中的作用。
接下来，正文部分将分为两个主要章节进行阐述。
第一个章节是关键指标的定义与重要性。
在这一章节中，将对关键指标的概念进行详细说明，并强调其在评估和决策过程中的重要性。
通过对关键指标的定义和重要性的介绍，读者能够理解为什么需要采用关键指标判定法。
KPI业绩考评体系
本人签名： 日期：
18
在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流
目的：
• 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会
参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人
时间： • 约1小时
交流沟通程序：
• 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划
• 直接上级向被考核人通报KPI综合评 分结果
11
制定计划后，由直接上级与员工沟通下季度工作计划
目的：
• 下达下季度工作计划 • 进行必要的沟通
参加者： • 员工直接上级 • 员工
时间： • 约半小时
交流沟通程序：
• 直接上级向经理介绍下季度工作计 划
• 回答经理可能提出的问题
• 双方就下季度计划及实现办法达成 共识
12
各年年终，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案
的沟通
7
人力资源部门负责从其他部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表
姓名 指标
部门/ 公司 目标值
中高层经理KPI评分表 职务
实际值 达标率
得分
填表时间 权重
资料来源
KPI综合评分 8
KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出 ——地区销售经理KPI评分标准表举例
举例
指标
远超目标 5
总销售额 (年度)
收集 业绩数据
自我总结
交流沟通
决定奖惩
沟通结果
实施奖惩 方案
• 人力资源部 门负责平均 本年度员工 四个季度的 KPI考核结 果,并取得 年度KPI指 标数据，填 写干部考核 表相关部分
• 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对KPI考核 中的问题进 行解释
企业的关键绩效指标体系确定的步骤并举例说明
步骤一：明确企业目标和战略重点在确定企业的关键绩效指标体系之前，首先需要明确企业的目标和战略重点。
这包括对企业在市场中的定位、竞争优势和发展方向的深入思考。
只有明确了企业的目标和战略重点，才能确定出与之相匹配的关键绩效指标体系。
以一家以研发为主要业务的科技公司为例。
其目标和战略重点可能是成为行业领先者，不断推出创新产品，同时保持良好的研发效率和质量。
在这种情况下，关键绩效指标可能包括新产品研发周期、研发投入产出比、专利申请数量等。
步骤二：确定关键绩效指标确定企业的关键绩效指标需要全面考量企业的各个方面，涵盖财务、客户、内部业务流程、学习与成长等多个维度。
这些指标需要能够客观反映企业的整体运营情况和发展趋势。
在确定关键绩效指标时，需要考虑到指标的可操作性和可度量性。
比如在财务指标方面，可以选择营业收入增长率、毛利率等指标；在客户方面，可以选择客户满意度、客户续约率等指标。
步骤三：制定指标评估标准和权重对于每一个确定的关键绩效指标，都需要制定相应的评估标准和权重。
评估标准要求明确具体，以便对企业的实际表现进行客观评价；权重则可以根据各个指标对企业整体目标的贡献度来确定，以便更好地反映企业的核心关注点和优先发展方向。
比如在研发周期这个指标中，可以制定产品研发周期不超过XX天的评估标准；在权重上，可以根据研发效率对企业目标的贡献度来确定其权重。
步骤四：建立指标数据收集和监控机制确定了关键绩效指标后，需要建立相应的数据收集和监控机制，以保证能够及时准确地获取数据，并对企业的表现进行监控和评估。
这需要依托信息化技术，在企业内部建立数据采集和处理系统，同时还需要制定明确的监控频率和评估流程，以保证企业能够及时做出反应。
步骤五：持续优化和调整确定了关键绩效指标体系之后，并不意味着工作的结束，相反，这只是一个开始。
企业需要持续地对关键绩效指标体系进行优化和调整，以保证其能够与企业目标和战略紧密契合，并反映企业的最新运营情况。
某公司KPI关键业绩指标管理
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。
第一条：绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有：公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条：关键业绩指标（）的定义是的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。
指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条：“”的规范模式：第三条：经营管理目标责任书的格式格式见后第四条：长城公司“”的分类长城润滑油公司的“”可设为五类：1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“”。
对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
KPI业绩管理体系及工作计划
KPI业绩管理体系及工作计划KPI业绩管理体系及工作计划一、KPI业绩管理体系的概念及作用KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的简称，是企业为了衡量和评估自身运营状况，达到目标而制定的指标体系，用来衡量和评估员工的绩效和工作表现。
KPI业绩管理体系是企业用来管理和评估员工绩效的一种管理手段，通过设定目标和量化指标，使员工的工作能够与企业的战略目标相对应。
KPI业绩管理体系的作用主要体现在以下几个方面：1. 提高员工的工作积极性和投入度。
通过设定明确的目标和量化的指标，员工能够清楚地知道自己的工作重点和任务，并且能够根据自身的情况合理安排工作时间和资源，从而提高工作的效率和质量。
2. 促进员工的个人发展和成长。
通过设定个人的KPI指标，能够激发和调动员工的潜能，提高员工的工作能力和专业技能。
而且，通过不断的反馈和评估，能够及时发现员工的不足之处，及时提供培训和指导，促进员工的个人发展。
3. 实现企业的战略目标。
通过设定目标和量化指标，能够将员工的工作和企业的战略目标相结合，提高员工对企业整体目标的认同感和归属感，从而实现企业整体绩效的提升。
二、KPI业绩管理体系的要素KPI业绩管理体系主要包括目标设定、量化指标、绩效考核和绩效反馈几个要素。
目标设定是KPI业绩管理的基础，是明确员工工作重点和任务的过程。
目标设定需要符合SMART原则，即目标要具备明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、具有相关性（Relevant）和有时限性（Time-bound）。
量化指标是目标的具体表现形式，能够通过数据进行量化和衡量。
量化指标需要具备客观性、可操作性和可考核性，能够让员工清晰地知道自己的绩效水准和达成目标的进度。
绩效考核是对员工实际工作表现的评估和评定过程，通过与设定的目标和量化指标进行比较，得出员工的绩效等级，并作出相应的奖惩措施。
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文件编号（）北京科技股份有限公司关键业绩指标及职能评估体系说明2004年月日密级：机密目录1.目的为进一步规范公司目标/绩效管理系统，保证关键业绩指标体系顺利纳入公司整体管理系统，特制定本说明。
2.适用范围本说明适用于北京科技股份有限公司。
3.术语3.1指标种类关键业绩指标分为两大类：可以量化评估的指标和无法量化的指标。
可以量化评估的指标，按照规定算法计算成绩；无法量化评估的指标，根据规定的流程进行评估。
（流程说明参见附件1、附件2）。
3.2指标算法关键业绩指标算法用来明确指标的计算方法或公式，不需要公式的要标明数据来源。
3.3指标解释指标解释用来说明指标中一些有特定含义的内容。
3.4周期3.4.1制定周期公司及部门关键业绩指标每年调整一次。
3.4.2评估周期指标的评估周期原则上应依公司绩效评估周期和《公司及部门关键业绩指标细目》中的相关规定执行。
3.5否决项对公司影响重大的指标将作为否决项。
如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标考评总成绩为0。
4.内容4.1原则4.1.1制定原则4.1.1.1指标标准必须可衡量4.1.1.2指标是具体的，可以清晰定义其内容4.1.1.3指标要有针对性，抓住关键管理问题4.1.2提取原则4.1.2.1公司关键业绩指标提取原则4.1.2.1.1必须体现公司的工作重点4.1.2.1.2适应企业现在的发展阶段和特点，并考虑公司未来发展需要4.1.2.1.3应当涵盖公司运营的主要方面4.1.2.2部门关键业绩指标提取原则4.1.2.2.1根据公司业绩指标和本部门职能制定4.1.2.2.2能有效支持公司指标的实现4.1.2.2.3体现部门工作重点，反映部门大部分管理功能，并包含部门重要例行工作4.2方法关键业绩指标可以采用平衡计分卡的方式提取。
4.3程序4.3.1指标确认方式公司级关键业绩指标由各部门主管提取，经过经理办公会讨论，并确定指标、算法、标准及权重，最后由董事会确认。
部门级关键业绩指标，在公司关键业绩指标确定之后，由各部门负责人提出，经经理办公会讨论并确定指标、算法、标准及权重，最终以《目标协议书》的形式确认。
4.3.2指标变更关键业绩指标的各项内容：指标名称、算法、解释、标准、权重和考评周期经公司经理办公会通过后作为考评依据，一年内不得随意变更。
若实际情况发生重大变化确需变更时（重大变化包括不可抗力、国家政策调整、市场重大变化、公司重要人员调整等），部门负责人应向总经理提出变更申请，申请应阐明变更的理由、变更的方式和变更可能造成的影响，最终由经理办公会审议并决定是否可以变更。
变更流程参照《北京科技股份有限公司目标绩效管理办法》。
4.4计分方法4.4.1关键业绩指标均为基本指标基本指标达到或超过该指标设定标准时评估得分为100分，没有达到设定标准时评估得分为0。
4.4.2分项指标的评估当一项指标内分为几项分指标评估时，可以为各项分指标分配权重，具体权重大小根据分指标的重要性确定，评估时分别评估。
4.4.3否决项对公司影响重大的指标作为否决项，如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标评估总成绩为0。
4.5关键业绩指标体系与现行目标/绩效管理体系的对接4.5.1计算公式关键业绩指标评估直接体现在现有评估公式的关键绩效成绩中。
成绩总分＝关键绩效成绩＋职业规范成绩－职能评估差距成绩－属员满意度评估差距成绩4.5.2对职能评估的影响关键业绩指标的完成需要部门之间的配合协作，在此对职能评估进行补充说明。
4.5.2.1职能评估内容4.5.2.1.1现有评估体系中职能评估的内容4.5.2.1.2根据部门关键业绩指标确定的职能评估内容4.5.2.2职能评估指标确定原则4.5.2.2.1职能评估指标应体现对“人、财、物”管理的要求；4.5.2.2.2职能评估指标应体现借助其他部门的支持，完成本部门关键业绩指标的要求；4.5.2.2.3重要性原则：职能评估强调集中关联，即应该选取对部门该项指标有重大和直接影响的部门。
这样有利于评估时关注重点和资源合理配置；4.5.2.2.4已经在部门KPI中体现的指标不参与职能评估。
如“预算差异率”，在生产管理部的关键业绩指标中已设置，职能评估时不重复设置该项指标；4.5.2.2.5评估部门给单一被评估部门所设置指标最多不超过五项。
4.5.2.3职能评估权重确定流程（流程图及表单详见附件5）5.附件目录附1：项目立项及评估流程附2：内部投诉管理流程附3： 2004年公司及部门关键业绩指标细目附4： 2004年关键业绩指标体系结构图及解释附5：职能评估权重确定流程附6： 2004年各部门职能评估权重表附1：项目估流程节点说明：D1收集信息：项目相关部门收集信息。
D2提交项目申请：项目申请的内容应包含：1、项目立项原因和目的；2、项目相关技术标准；3、项目预期收益；4、项目研制费用预算和时间安排。
A2、B2、C2项目申请审批：首先由项目受益部门和专家小组进行评审，对项目的优缺点、可行性和项目预期收益进行评估并做书面确认，书面报告报经理办公会讨论确认之后，方可立项研制。
D3、D4：项目实施：项目审批通过立项之后，项目相关部门负责项目实施。
项目实施应实行严格的项目管理，制定相关项目管理制度，做好各类记录，根据节点和进度进行过程控制。
项目完成编制《项目结项报告》。
A4、B4、C4项目评估：《项目结项报告》首先经项目受益部门和专家小组评审，通过后报经理办公会讨论，确认之后项目才能通过。
评审内容应包括各类已经确定的技术标准以及是否能取得预期收益，两个条件缺一不可。
附2：内部投诉管理流程节点说明：A1、C1各部门填写《投诉流转单》，由运营管理部负责收集。
B2被投诉部门签字确认：运营管理部应在三个工作日之内将《投诉流转单》下发被投诉部门，如无异议被投诉部门主管应在《投诉流转单》上签名。
A2投诉复审：被投诉部门如果对投诉事项有异议，可在《投诉流转单》上填写申诉理由并在3个工作日内向运营管理部提出申诉。
运营管理部负责对事件进行调查和分析，并按照公司现行规章制度和工作流程对申诉事件进行审核，评定结果填入《投诉流转单》。
运营管理部意见作为最终结果，申诉处理过程应有记录。
B3对于确认的投诉，被投诉部门应在3个工作日内提出改进措施交运营管理部。
A4运营管理部备案：《投诉流转单》由运营管理部存档。
运营管理部在评估开始后的 1个工作日内将《投诉流转单》复印件交评估责任人作考评依据。
C5、D5运营管理部将《投诉流转单》复印件一份交投诉部门通报投诉结果，另一份交人力资源部作为兑现奖惩的依据。
投诉流转单附3：公司及部门关键业绩指标细目公司关键业绩指标表注：“标准”如无特殊说明均为年度标准，下同。
资金财务部关键业绩指标表市场营销部关键业绩指标表人力资源部关键业绩指标表生产管理部关键业绩指标表技术质量部关键业绩指标表办公室关键业绩指标表信息部关键业绩指标表附4：2004年关键业绩指标体系结构图2004年关键业绩指标体系结构图说明：1．部门业绩指标和公司业绩指标存在两种因果关系：（1）部门关键业绩指标和公司关键业绩指标有直接的因果关系，比如：技术质量部、生产管理部、资金财务部的关键人才流失率指标和公司的关键人才流失率指标有直接对应关系；（2）部门关键业绩指标和公司关键业绩指标有间接因果关系，比如a指标直接影响b指标，b指标直接影响c指标，则称指标a和指标c之间有间接因果关系。
2．每个公司级关键业绩指标都有若干个部门关键业绩指标与其关联，其中有些关联关系更为直接，是主要关联关系，其它是一般关联关系。
3．一般关联关系在表内对应位置用“○”表示，主要关联关系用“●”表示。
附5：职能评估权重确定流程节点说明：节点A1：开始节点A2：经理办公会确认公司及部门关键业绩指标节点B3：人力资源部向各部门下发《职能评估指标分解表》节点C4：各部门填写《职能评估指标分解表》（见后附表单）。
填写时应遵循职能评估权重确定原则。
节点B5，B6：人力资源部根据确定的计算方法汇总各部门填写的《职能评估指标分解表》，同时，人力资源部要结合公司发展战略和新一年的工作重点，对权重进行平衡和调整，得出《年各部门职能评估权重表》节点A7：《年各部门职能评估权重表》报经理办公会讨论确认节点A8：结束评估指标分解表填表说明：1、本表由职能部门负责人填写。
2、“评估指标”项，以部门关键业绩指标为基础，同时充分考虑部门职能及本部门与其他部门的配合关系。
3、“关联程度”项填写“被评估部门”对该项“评估指标”影响的程度。
影响程度分为5级，分别为：5为超重大影响、4为重大影响、3为影响、2为一般不影响、1为没有影响。
4、“理由”项：对“关联程度”项填写为“5或4”的项目说明原因。
5、评估部门对本部门不进行评估指标分解。
6、人力资源部对各部门提交的《职能评估指标分解表》进行汇总。
汇总方法为：第一步：将每个评估部门对每个被评估部门的所有指标分数相加（结果用A表示），如影响程度为5即为5分，影响程度为4即为4x分，依次类推。
第二步：对每个被评估部门，将所有评估部门的对它的评估指标得分相加（结果用B表示）。
y第三步：对每个被评估部门，各评估部门分配的职能评估权重＝Ax /By。
附6：2004年各部门职能评估权重表。