关键业绩指标及职能评估体系说明
文件编号（）
北京科技股份有限公司
关键业绩指标及职能评估体系说明
2004年月日
密级：机密
目录
1.目的
为进一步规范公司目标/绩效管理系统，保证关键业绩指标体系顺利纳入公司整体管理系统，特制定本说明。
2.适用范围
本说明适用于北京科技股份有限公司。
3.术语
3.1指标种类
关键业绩指标分为两大类：可以量化评估的指标和无法量化的指标。可以量化评估的指标，按照规定算法计算成绩；无法量化评估的指标，根据规定的流程进行评估。（流程说明参见附件1、附件2）。
3.2指标算法
关键业绩指标算法用来明确指标的计算方法或公式，不需要公式的要标明数据来源。
3.3指标解释
指标解释用来说明指标中一些有特定含义的内容。
3.4周期
3.4.1制定周期
公司及部门关键业绩指标每年调整一次。
3.4.2评估周期
指标的评估周期原则上应依公司绩效评估周期和《公司及部门关键业绩指标细目》中的相关规定执行。
3.5否决项
对公司影响重大的指标将作为否决项。如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标考评总成绩为0。
4.内容
4.1原则
4.1.1制定原则
4.1.1.1指标标准必须可衡量
4.1.1.2指标是具体的，可以清晰定义其内容
4.1.1.3指标要有针对性，抓住关键管理问题
4.1.2提取原则
4.1.2.1公司关键业绩指标提取原则
4.1.2.1.1必须体现公司的工作重点
4.1.2.1.2适应企业现在的发展阶段和特点，并考虑公司未来发展需要
4.1.2.1.3应当涵盖公司运营的主要方面
4.1.2.2部门关键业绩指标提取原则
4.1.2.2.1根据公司业绩指标和本部门职能制定
4.1.2.2.2能有效支持公司指标的实现
4.1.2.2.3体现部门工作重点，反映部门大部分管理功能，并包含部门重要
例行工作
4.2方法
关键业绩指标可以采用平衡计分卡的方式提取。
4.3程序
4.3.1指标确认方式
公司级关键业绩指标由各部门主管提取，经过经理办公会讨论，并确定指标、算法、标准及权重，最后由董事会确认。
部门级关键业绩指标，在公司关键业绩指标确定之后，由各部门负责人提出，经经理办公会讨论并确定指标、算法、标准及权重，最终以《目标协议书》的形式确认。
4.3.2指标变更
关键业绩指标的各项内容：指标名称、算法、解释、标准、权重和考评周期经公司经理办公会通过后作为考评依据，一年内不得随意变更。
若实际情况发生重大变化确需变更时（重大变化包括不可抗力、国家政策调
整、市场重大变化、公司重要人员调整等），部门负责人应向总经理提出变更申请，申请应阐明变更的理由、变更的方式和变更可能造成的影响，最终由经理办公会审议并决定是否可以变更。
变更流程参照《北京科技股份有限公司目标绩效管理办法》。
4.4计分方法
4.4.1关键业绩指标均为基本指标
基本指标达到或超过该指标设定标准时评估得分为100分，没有达到设定标准时评估得分为0。
4.4.2分项指标的评估
当一项指标内分为几项分指标评估时，可以为各项分指标分配权重，具体权重大小根据分指标的重要性确定，评估时分别评估。
4.4.3否决项
对公司影响重大的指标作为否决项，如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标评估总成绩为0。
4.5关键业绩指标体系与现行目标/绩效管理体系的对接
4.5.1计算公式
关键业绩指标评估直接体现在现有评估公式的关键绩效成绩中。
成绩总分＝关键绩效成绩＋职业规范成绩－职能评估差距成绩－属员满意度评估差距成绩
4.5.2对职能评估的影响
关键业绩指标的完成需要部门之间的配合协作，在此对职能评估进行补充说明。
4.5.2.1职能评估内容
4.5.2.1.1现有评估体系中职能评估的内容
4.5.2.1.2根据部门关键业绩指标确定的职能评估内容
4.5.2.2职能评估指标确定原则
4.5.2.2.1职能评估指标应体现对“人、财、物”管理的要求；
4.5.2.2.2职能评估指标应体现借助其他部门的支持，完成本部门关键业绩
指标的要求；
4.5.2.2.3重要性原则：职能评估强调集中关联，即应该选取对部门该项指
标有重大和直接影响的部门。这样有利于评估时关注重点和资源
合理配置；
4.5.2.2.4已经在部门KPI中体现的指标不参与职能评估。如“预算差异率”，
在生产管理部的关键业绩指标中已设置，职能评估时不重复设置
该项指标；
4.5.2.2.5评估部门给单一被评估部门所设置指标最多不超过五项。
4.5.2.3职能评估权重确定流程
（流程图及表单详见附件5）
5.附件目录
附1：项目立项及评估流程
附2：内部投诉管理流程
附3： 2004年公司及部门关键业绩指标细目
附4： 2004年关键业绩指标体系结构图及解释
附5：职能评估权重确定流程
附6： 2004年各部门职能评估权重表
附1：项目
估流程
节点说明：
D1收集信息：项目相关部门收集信息。
D2提交项目申请：项目申请的内容应包含：
1、项目立项原因和目的；
2、项目相关技术标准；
3、项目预期收益；
4、项目研制费用预算和时间安排。
A2、B2、C2项目申请审批：首先由项目受益部门和专家小组进行评审，对项目的优缺点、可行性和项目预期收益进行评估并做书面确认，书面报告报经理办公会讨论确认之后，方可立项研制。
D3、D4：项目实施：项目审批通过立项之后，项目相关部门负责项目实施。项目实施应实行严格的项目管理，制定相关项目管理制度，做好各类记录，根据节点和进度进行过程控制。项目完成编制《项目结项报告》。
A4、B4、C4项目评估：《项目结项报告》首先经项目受益部门和专家小组评审，通过后报经理办公会讨论，确认之后项目才能通过。评审内容应包括各类已经确定的技术标准以及是否能取得预期收益，两个条件缺一不可。
附2：内部投诉管理流程
节点说明：
A1、C1各部门填写《投诉流转单》，由运营管理部负责收集。
B2被投诉部门签字确认：运营管理部应在三个工作日之内将《投诉流转单》下发被投诉部门，如无异议被投诉部门主管应在《投诉流转单》上签名。
A2投诉复审：被投诉部门如果对投诉事项有异议，可在《投诉流转单》上填写申诉理由并在3个工作日内向运营管理部提出申诉。运营管理部负责对事件进行调查和分析，并按照公司现行规章制度和工作流程对申诉事件进行审核，评定结果填入《投诉流转单》。运营管理部意见作为最终结果，申诉处理过程应有记录。
B3对于确认的投诉，被投诉部门应在3个工作日内提出改进措施交运营管理部。
A4运营管理部备案：《投诉流转单》由运营管理部存档。运营管理部在评估开始后的 1个工作日内将《投诉流转单》复印件交评估责任人作考评依据。
C5、D5运营管理部将《投诉流转单》复印件一份交投诉部门通报投诉结果，另一份交人力资源部作为兑现奖惩的依据。
投诉流转单
附3：公司及部门关键业绩指标细目
公司关键业绩指标表
注：“标准”如无特殊说明均为年度标准，下同。
资金财务部关键业绩指标表
职能部门 绩效考核指标
职能部门绩效考核指标 华恒智信/文 一般常见的员工绩效考核指标是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标， 职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准 确。职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要 为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面 进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的考核方式。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种考核方式的优点是可以根据考核指标来确定职能部门人员的成绩，对号入座地对其 进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核体系往往也会存在一定的偏差，所以在考 核的时候要谨记公平这一原则。
软文效果评估体系
软文效果评估 一、媒体能见度选择有流量的媒体，这样媒体能见度方面的影响力才能发挥。 1、媒体覆盖程度：软文覆盖多少家媒体平台 2、媒体发布展示：就是媒体发布的入口，这个根据文章和媒体平台的不同，位置也有差异。 3、推荐位置展示：就是推荐新闻，好的文章被三级频道推荐的可能性很大，同时每篇文章的周边也会有推荐新闻的列表。 4、相关新闻展示：每篇新闻的下方都会有其相关的新闻展示，即使软文发布很长时间了，但是有同类文章新发上去，新文章的相关新闻位置会展示老文章。 5、媒体聚合版块展示：就本身一篇云计算的文章是发了一个普通的资讯，但在云计算这个频道里面可能在频首，因为这个频道都是聚合其他频道的文章。 二、搜索能见度 第一、网页收录，正规文章发在正常媒体上都是可以收录的，当然用户在搜相关关键词的时候，可以优先找到这篇文章，具体排序要看关键词和文章的匹配程度以及媒体平台的权重等等方面。 第二、新闻源收录，一般专业人士会拿新闻源来找文章，直接用户少，但新闻源代表了媒体的层次，新闻源收录的媒体质量要高。 第三、最新新闻收录，这个在用户搜关键词的时候可以在首页展示一周左右时间，即使
网页本身排不上来，但是最新新闻会有，起到客户引流的作用。 第四、图片收录，这个前提是首先文章里要有图片，图片引擎收录之后用户可以点击图片访问到文章。 三、社会化能见度 社会化能见度，可以认为是软文媒体营销的一种延伸或增值，我想我们经常可以关注到，新浪微博里有会有某某媒体的微博，点开其实就是一篇新闻稿，也就是说很多媒体在媒体发布新闻稿之后会在自己的微博上也发布这篇文章。同时还会有其他用户转到QQ空间、博客、人人网分享等等地方，形成长期性、持续性的传播。 四、软文评估指标 浏览次数、、顶踩赞次数、评论次数、转载次数、是否为网页收录、是否被收录为新闻源。
学位授权点合格评估评价指标及主要观测点.docx
学位授权 点所属 一级学科代码（类别）二级学科代码（领域） 一级指标 1目标与标 准（10 分） 2基本条件（30 分） 河南学位授权点合格评估评分表（自评） 一级学科名称 （类别） 二级学科名称 （领域） 学位授评价指标及主要观测点权点自 评分值 观测点二级指标主要观测点（含相关支撑材料要求） 得分1.1 培养主要考察培养目标制定情况：参照《学位授予和人才培 目标养一级学科简介》，各学位点细化培养目标，突出自己 （5 分）的个性和特色，定位准确。 主要考察本学位授权点授予硕士学位的学位标准制定 1.2 学位 情况：参照《一级学科博士、硕士学位基本要求》及各标准 学科专业完整的培养方案进行拟定, 不得低于国家各学 （5 分） 科学位标准。 2.1 研究 主要考察本学位授权点相对稳定、特色突出、优势明显方向 的主要研究方向。 （5 分） 2.2.1 主要考察本学位点各培养方向带头人情况： （1）国内外学术兼职情况及主要学术荣誉称号；(2 ） 代表性成果（论文、专著、获奖等）情况；（ 3）主要科 2.2 师资研项目。 队伍 （7分） 2.2.2 主要考察师资队伍情况： （1）年龄结构：各年龄段教师、导师占比（突出青年 教师占比）；（2）学历结构：具有高学历或学位的教 师数量及占比；（3）职称结构 : 具有高级职称的教师数 量及占比。 2.3 科学 2.3.1 本学位授权点发表论文情况。 2.3.2 本学位点出版学术专著、获授权发明专利情况。 研究 2.3.3 本学位点获奖成果情况。 （7 分） 2.3.4 本学位点已完成的主要科研项目。 2.3.5 本学位点在研的主要科研项目。
职能部门绩效考核方案
绩效考核管理及实施办法 一、总则 为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 二、考核范围 总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。 三、考核原则 1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰； 2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率； 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 四、考核目的 1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核； 2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。 五、考核时间 1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。 2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。 六、考核内容
考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI 工作绩效。 （一）部门考核指标包括： 1、总经理评价/主管领导评价； 2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定； 3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作； 4、360°评价； （二）职员考核指标包括： 1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标； 2、能力考核： 3、态度考核： 4、纪律考核： 七、考核形式 考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。 八、考核指标和方法 （一）考核指标 1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。 2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。 （二）考核方法 部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。 部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项 说明： 1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。 评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。 2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：
普通高等学校本科教学工作合格评估指标体系内涵解读
《普通高等学校本科教学工作合格评估指标体系》 内涵解读（参考） 本科教学工作合格评估指标体系是以《普通高等学校本科教学工作合格评估方案（试行）》（以下简称“合格评估方案”）和《中华人民共和国高等教育法》为依据，同时贯彻教育部的1号文件“教高【2005】1号教育部关于印发《关于进一步加强高等学校本科教学工作的若干意见》”，有关计算方式参照教育部教发[2004]2号文件“普通高等学校基本办学条件指标(试行)”而制定。 一、《合格评估方案》的总体构架 （一）评估方案的构成 《合格评估方案》，由评估方案有关说明、评估指标体系、评估指标和标准、评估结论及其标准等四部分组成。在评估指标和标准中，有一级指标、二级指标、主要观测点、合格标准和备注等。《合格评估指标体系》有7项一级指标、21项二级指标，41个观测点，不设核心指标和“特色项目”。 （二）评估指标体系的内容
（三）评估结论的标准 专家组评估结论经统计汇总专家个人投票结果后得出，分为合格、暂缓通过和不合格三种，标准如下： 合格：专家所投总票数中，通过的票数超过二分之一； 不合格：专家所投总票数中，不通过的票数超过二分之一； 其他情况均认定为暂缓通过。 （四）专家投票依据 专家个人投票结果，分为通过、暂缓通过和不通过三种，专家不得投弃权票。个人投票时掌握的标准为： 通过：18个及以上二级指标达到合格要求； 暂缓通过：4个二级指标达不到合格要求； 不通过：5个及以上二级指标达不到合格要求。 （五）结论处理： 评估合格的学校，须根据专家提出的具体意见和建议，进行针对性整改，整改方案两个月之内报送评估中心，整改报告一年后报评估中心。我部组织人员对学校整改情况进行随机回访。 暂缓通过的学校，要全面进行整改，期限原则上为一年，一年后我部派专家对整改情况进行复查，并给出结论建议。 评估不合格的学校，全面加强建设和整改，两年后重新接受合格评估。 二、《合格评估方案》的研制说明 （一）新方案研制的总体界定 1、普通高等学校本科教学工作合格评估方案（以下简称“合格评估方案”）适用于未参加过上一轮教学工作评估的各类新建本科学校（以下简称“新建院校”）。 2、普通高等学校本科教学工作合格评估以《中华人民共和国高等教育法》为依据，贯彻“以评促建，以评促改，以评促管，评建结合，重在建设”的指导方针，以“促进经费投入，促进教学建设，促进管理规范，促进质量提高”为重点。通过教学工作合格评估，进一步加强国家对新建院校教学工作的宏观管理与指导，推动建立教学质量保障体系，使新建院校教学条件基本达标，教学管理基本规范，教学质量基本保证。 3、合格评估方案的制定从新建院校的办学定位与发展需要出发，努力体现国家的教育方针及对新建院校教学工作和人才培养的基本要求，反映高等学校教学工作的基本规律及高等教育教学改革的走势与发展方向。合格评估方案强调新建院校要坚持育人为本，德育为先，
公司各职能部门考核办法
集团公司各职能部门绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条为适应集团化管控体系建设的需要，落实国有资产保值增值责任，提高集团各部门管理水平和工作效益，建立有效的激励、约束机制，结合各级国有资产管理部门有关企业经营绩效考核方面的规定和集团公司实际，制定本办法。 第二条绩效考核坚持以下基本原则： （一）国有资本保值增值原则； （二）激励机制与约束机制相结合原则； （三）责、权、利相统一原则； （四）当前利益与远期利益相结合原则； （五）定量指标考核与定性工作考核相结合原则 第三条本办法适用于集团公司所属各职能部门（以下简称职能部门）的绩效考核。 第二章管理机构及职责 第四条集团设绩效考核小组为职能部门绩效考核管理机构，行使以下职权： （一）负责职能部门绩效考核指标体系的设定； （二）负责职能部门考核指标目标值的确定； （三）负责职能部门绩效考核与奖惩。 绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由集团班子
成员、各职能部室部负责人组成 第五条集团企业管理部门为职能部门考核管理的主管职能部门，具体负责绩效考核管理工作。 第六条职能部门绩效考核管理采取签订《年度绩效考核责任书》的形式进行。《年度绩效考核责任书》由集团总经理和被考核部门负责人分别代表集团考核小组和被考核部门签署。 第七条职能部门绩效考核按年度进行，考核年度与会计年度一致。 第三章考核规则 第八条对职能部门的绩效考核，采取以工作目标考核为主、工作能力及周边评价考评为辅的方式进行。工作目标考核、工作能力及周边评价考评的基准分值均采用100 分制。在年度绩效考核总分中工作目标考核占70% 的权重，工作能力考评占15%的权重，周边评价考评占15%的权重。 第九条对于职能部门工作目标的考核，鉴于各职能部门的工作职能不同，由企业管理部门根据职能部门的实际情况分别选取工作目标考核指标，各指标的权重比例，经集团绩效考核小组批准后执行。 能力评价包括领导管理能力、团队建设能力、判断与决策能力、计划于执行能力的评价，权重分值均为25分。 周边评价包括工作主动性、信息反馈及时性、沟通协作积极性、服务质量满意度的评价，权重分值均为25分。 第十条工作目标考核指标全面完成得满分，基本完成核减10% 至20%，完成较差核减20%至30%，完成很差核减30%至100% 。超额完成工作目标的，由绩效考核小组决定给予加分，但加分分值累计不得超过30分。职能部门得分适用于职能部门全体员工。 第十一条工作能力和周边评价适用于部门员工，中层人员工作能力由
什么是关键绩效指标
什么是关键绩效指标？ 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 [编辑] 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与
经济效果评价体系总结
经济效果评价指标体系 总投资收益率 投资收益率(仅适用于达产期内） 静态分析资本金净利润率 静态投资回收期（返本期） 盈利能力分析 (分析对象为方案）财务内部收益率(仅适用于常规方案，即） 动态分析 财务净现值 确定性分析 利息备付率（已获利息倍数） 偿债备付率 借款偿还期 偿债能力分析 经济效果评价(分析对象为企业）资产负债率 流动比率 速动比率 盈亏平衡分析（量本利分析） 不确定性分析 敏感性分析 1 / 5
2 / 5 投资收益率：衡量（技术方案获利水平）的评价指标 公式：00100I A R ?= R —投资收益率；A —年净收益额或年平均净收益额；I —投资 判别标准：若C R R ≥，技术方案可以考虑接受；反之技术方案不可行（c R —基准投资收益率） 总投资收益率（ROI ）：衡量整个方案的获利能力 公式：00100TI EBIT ROI ?= （高于同行业的收益率参考值，表明方案盈利能力满足要求） 投资收益率 EBIT —运营期内年（平均）息税前利润；TI —总投资（=建设投资+建设期贷款利息+全部流动资金) 资本金净利润率（ROE ）：衡量方案中资本金的获利能力 静态分析 公式：00100EC NP ROE ?= （高于同行业的净利润率参考值，表明方案盈利能力满足要求） NP —运营期内年（平均）净利润，净利润=利润总额-所得税；EC —资本金 优：计算简便，意义明确、直观 劣：①未考虑时间因素，忽视了时间价值；②具有一定的不确定性和人为因素，主观性较强；③主要用在技术方案制定的早期 阶段或研究过程，且计算期短，不具备综合分析所需详细资料的技术方案 静态投资回收期（返本期）：不考虑资金时间价值，以技术方案的的净收益回收总投资所需时间，以年为单位 （了解即可）公式：0) (0=-∑=t P t t CO CI t P —静态投资回收期；CI —现金流入量：CO —现金流出量：t ）（CO -CI —第t 年净现金流量 判别标准：若c t P P ≤，技术方案可以考虑接受；反之，不可行 （c P :基准投资回收期） 优：计算简便，显示了资本的周转速度 劣：没有考虑整个计算期内现金流量，只考虑回收之前的效果
培训效果评估体系建立
培训效果评估体系建立 Revised by Jack on December 14,2020
企业员工培训效果评估的机制体系建设 员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。 当代企业员工培训及评估工作的重要性 １．员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可1*地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的１％—３％，最高的达７％。 ２．培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业
绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。 企业员工培训评估工作存在的问题 企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面： １．对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。 ２．我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微；二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法；三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。 ３．由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。 员工培训评估工作的标准
培训效果评价体系建立
企业员工培训效果评估的机制体系建设 员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。 当代企业员工培训及评估工作的重要性 １．员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可1*地获得人才，提 高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的１％—３％，最高的达７％。 ２．培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。 企业员工培训评估工作存在的问题 企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面： １．对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。 ２．我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作二是培训评估的方使有些培训工作收效甚微；导致培训效果无法评价，不投入，法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法；三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。 ３．由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。 员工培训评估工作的标准 对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次： １．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。 ２．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的
员工职业晋升体系评估
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估
员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有21%的人员离职是因为薪酬，而50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本人借鉴BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。
合格评估指标体系
指标体系 合格评估指标解 析—学校定位与规划 基本要求 学校办学定位明确，发展目标清晰，能主动服务区域（行业）经济社会发展；规划科学合理，符合学校发展实际需要； 注重办学特色培育。 量化（参考）数据标准及算法 无 观测点解读 学校办学定位：主要指大学的中长期发展目标，即大学在明确自身功能的前提下，通过宏观分析国际国高等教育的发展现实和未来趋势，充分总结学校办学历史过程中所形成的办学经验和教训，在认真研究、准确把握学校校情的基础上，运用科学的方法所提出的、经过若干年的努力可以实现的中长期发展目标。学校规划：学校规划是学校发展的总体设计。包括学校教育事业发展规划、学科专业建设规划、师资队伍建设规划和校园建设规划。这四个规划可以是独立的，也可在一个总规划中，含这四部分容。 办学特色：学校结合外环境条件，在教育实践活动过程中逐步形成的独特的办学风貌，主要指学科专业特色和办学传统特色。 涵分析 学校办学定位主要包括总体目标、学校类型、学校层次、人才培养目标、人才类型、服务面向等定位，在学校自评中应予以明确表述并相互匹配。学校办学定位依据三个方面：一是根据学校所在区域社会发展和经济建设的需要，以社会需求为导向；二是依据自身的条件（师资队伍、管理水平、财物条件等），量力而行；三是学校发展的历史和潜力，定位应在继承中创新发展。办学定位的确定应有明确的佐证材料进行支撑。 学校在一定时期的总体目标是要确定：学校的类型（研究型、研究教学型、教学研究型、教学型等）； 学科（理工农医管经文等）结构；培养不同层次（研究生、本科生、高职高专生等）人才的结构。人才培养目标就是平时说的培养目标、培养规格；人才的类型是指研究型、应用型、应用研究型。人才的服务面向有两层意思：一是培养的人才是服务行业、服务区域经济，还是服务全国；二是培养的学生主要从事研究、开发，还是做基层的实际工作。 学校规划的目标应体现学校的定位，各项具体措施是为了保证学校定位的实现。学校要制定以总体规划为统领，以单项规划为支撑的完整的规划体系。其中学科专业建设规划对保证本科教育的健康发展、稳步提高本科教学质量具有重要意义。学科专业建设规划要遵循教育规律，要适应社会、经济、科学技术发展的需要，要符合学校自身条件，切实可行，专业布局和结构要符合学校的定位。
集团职能部门绩效考核办法
集团职能部门绩效考核办法 第一章总则 第一条目的： 为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。 第二条原则： 绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。 第三条适用范围： 本办法适用于集团直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。 第二章考核组织管理 第四条职能部门绩效考核管理委员会职责： 由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下： 1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法； 2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效； 3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。 第五条集团考核小组职责： 作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责： 1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询； 2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查； 3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报； 4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密； 5、建立考核档案等。
第六条集团职能部门经理职责： 1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理； 2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标； 3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作； 4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。 第三章考核方法 第七条考核周期： 考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条考核方式： 考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。 1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价； 2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价； 3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。 第九条考核维度： 绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。 1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准； 2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥； 3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。 第十条任务绩效指标设立的原则：
效果评估
效果评估 1安全培训效果评估工作存在的问题安全培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面: (1)对安全培训评估的战略意义认识不够。很多煤矿企业没有认识到评估工作的重要性，认为安全培训评估工作可有可无，大多数安全培训机构并没有建立完善的评估体系，安全培训之后不搞效果评估也是常见的情况。 (2)一部分安全培训机构的安全培训效果评估只停留在初级阶段。一是安全培训评估投入少，许多煤矿企业在安全培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的安全培训项目，但对安全培训评估工作不投入，导致安全培训效果无法评价，使有些安全培训工作收效甚微；二是安全培训评估的方法欠缺，安全培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些煤矿企业生搬硬套评估方法，没有运用适合煤矿企业自己的方法；三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工安全培训后在工作岗位上行为的改变和对煤矿企业经营业绩带来的变化进行跟踪，安全培训效果的检验仅仅局限于安全培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了安全培训与实际生产服务脱节。 (3)安全培训需求不明确。对许多的管理层来说，安全培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于煤矿企业对自身的安全培训需求不明确但又意识到安全培训的重要性。煤矿企业对员工的安全培训需求缺乏科学、细致的分析，使得煤矿企业安全培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多煤矿企业只是当公司在管理上出现了较大的问题、监督检查的情况下才临时安排安全培训工作，仅仅满足短期需求。对于安全培训需求的制定，一些企业负责培训的部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本单位的安全培训计划，不根据实际情况制定今年的计划；有的公司对安全培训需求的界定甚至只根据矿长的一句话。总之，安全培训前不进行细致深入的需求分析，对培训方案不进行合理的设计，以至于安全培训需求不明确、某些煤矿企业的安全培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作，导致人们认为培训流于形式，更谈不上效果评估。
教育部审核评估指标体系理解
教育部审核评估指标体系理解
普通高等学校本科教学工作审核评估实施办法 （征求意见稿） 一、审核评估指导思想及原则 普通高等学校本科教学工作审核评估（以下简称审核评估）坚持“以评促建、以评促改、以评促管、评建结合、重在建设”的方针；突出内涵建设，突出特色发展；强化办学合理定位，强化教学中心地位，强化质量保障体系建设，不断提高人才培养质量。 审核评估坚持目标性、主体性、多样性、发展性、实证性五项基本原则： 目标性原则。审核评估强调目标导向性，其过程是判断学校人才培养目标的符合度和达成度，关注学校目标的确定与实现，改进与达成。 主体性原则。审核评估强调学校是人才培养质量的责任主体，旨在促进学校增强质量主体意识、完善质量保障体系、提升质量保障能力。 多样性原则。审核评估强调尊重学校办学自主权，充分考虑学校办学定位和人才培养的多样性，引导学校根据国家和社会需要，结合自身条件，合理确定培养目标，制定质量标准，形成办学特色。 发展性原则。审核评估强调过程的改进和内涵的提升，注重资
源的有效利用，注重建立质量保障的长效机制，促进质量的持续提高。 实证性原则。审核评估强调依据事实作出审核判断，以目标为导向、以问题作引导、以事实来证明。 二、审核评估范围及条件 1．审核评估范围。审核评估的范围为参加普通高等学校本科教学工作水平评估获得“合格”及以上结论的高校，参加普通高等学校本科教学工作合格评估（含前合格评估调研）获得“经过”结论的新建本科院校，5年后须参加审核评估。 2．审核评估条件。参加审核评估学校办学条件指标应达到教育部《普通高等学校基本办学条件指标（试行）》（教发〔〕2号）规定的相关标准；公办普通本科高校生均预算内教育事业费须达到《财政部关于进一步提高地方普通本科高校生均拨款水平的意见》（财教〔〕567号）规定的相应标准。 本次普通高等学校本科教学工作审核评估时间为至。 三、审核评估内容及重点 审核评估内容主要包括学校的定位与目标、师资队伍、教学资源、培养过程、学生发展、质量保障等项目，涵盖学校的办学定位及人才培养目标，教师及其教学水平和教学投入，教学经费、课程资源及其它教学条件，培养方案、教学改革及实践教学的开展，招生就业情况、学生学习效果及学风建设情况，质量保障体
国有企业如何对职能部门进行绩效考核
国有企业如何对职能部门进行绩效考核 ----某大型国有烟草企业职能部门绩效考核案例纪实 如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？ 湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？ 【客户行业】烟草行业 【问题类型】职能部门绩效考核 【客户背景】
湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。 究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。 【现状问题】 公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。 近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在
如何确定关键业绩指标教学文案
如何确定关键绩效指标（KPI） 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？)，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些因素？)，提取企业的核心衡量指标 (如何来衡量驱动要素的成功与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。具体过程如下图一。 图一关键绩效指标的提取过程和来源 从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的
绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企业战略的实现，使以战略目标为导向的绩效管理体系更具有完整性和系统性。 二、设计方法 设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，根据对公司的经济利益价值驱动因素和战略关键成功要素进行归纳和推导，建立企业的关键绩效指标库。 1、绘制战略地图 战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。 绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比较直观地描述企业的战略，能使管理者之间就战略问题轻松达成共识，使管理层和员工之间能协调一致。通过战略地图的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。
活动效果评估体系
活动效果评估体系 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
活动效果评估 一、活动公司评估 说明：这部分评价的总分为100分，共分16个评价项目进行评价，每个项目设置有相应的标准以及分数，评分人员根据活动公司对于当次活动组织配合等实际情况进行评价打分。 主要对活动公司本身的活动创意、人员素质、硬件设备、现场布置等各个有关活动品质方面的内容进行综合评价，此方面主要是就活动本身的组织以及活动公司的相关素质进行综合评价，不涉及后期对于成交是否有促进等活动效果。
二、活动组织评估 这部分主要针对活动的组织进行评估，活动的前期准备主要包括两个方面，一是线上媒体的宣传推广是否到位，对活动信息的传达是否准确，宣传所覆盖的面是否足够等，这都将会直接影响活动期间客户的到访量；二是线下对于客户的发动及拓展是否充分，这包括对前期来电和到访客户的通知、对目前项目业主的发动以及对其他客户的拓展。 1、媒介效果评估 这部分主要是对活动前期线上宣传推广进行评估，其效果的好坏主要由到访客户的获知途径以及客户到访的敏感点体现。 这部分数据的获取，需要在活动期间，在案场的客户来访登记表上的获知途径增加“××活动宣传”这一选项，从而对由于活动而到访的客户数量进行统计分析。 a)活动吸引来访客户比例（活动当天来参加活动的客户有多少是因为 活动而来的，有多少是看房顺便参加活动的） b)活动来访客户的获知途径 2、客户发动情况 客户发动量：
实际到访量： 实际到访客户占比： 情况分析： 说明：这部分主要包括销售call客、线下拓展、派单、业主邀约等线下方式的客户发动情况，整体发动了多少客户，实际到场的客户量又有多少，并且对这部分客户作简要分析。 三、活动客户分析 说明：对活动来访的客户（含线上及线下）进行整体分析。 1、活动到访客户分析 a)活动来访占总来访量的比例（包含线上宣传及线下拓展的客户总 量） b)活动来访客户工作区域分析 c)活动来访客户居住区域分析 d)活动来访客户职业分析 e)活动来访客户年龄分析 2、活动来访转成交客户分析 说明：对由于参加活动而到访成交的客户进行分析，即客户本来是冲着参加活动而来，但由于各方面情况，最后成交了的这一部分。 a)活动成交量占总成交量的比例 b)活动成交客户工作区域分析 c)活动成交客户居住区域分析 d)活动成交客户年龄分析