万科集团员工资质模型
万科职业与管理者资质模型
☆☆
C. D. E. 寻找和对方利益的共同点，使其认识到与自己建立关系的重要性。 准确理解对方的想法。 利用旧关系资源，形成或加强新的关系。
心
☆ ☆ ☆
F. G.
H.
当和对方的关系可能受损时，主动采取各种措施进行弥补。 给予对方情感上的支持（例如：替人解决生活或工作上的问题，在对方困难 的时候鼓励对方）。 出于公司利益，建立前瞻性的关系。
☆ ☆ ☆
H. 根据战略执行情况灵活地调整策略，以保证企业的持续发展。 I. 对企业发展中的困难（包括外部因素造成的困难和内部的发展瓶颈等）有充分 估计。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：市场敏锐
市场敏锐 Market Astuteness
对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场 需求、客户价值和变化趋势把握准确。
☆☆
C. 妥善处理与公司之间的雇佣关系。（例如离职、换岗时做好工作交接；在与 公司关系紧张时，仍然以礼貌、谦让的方式处理事情；在离开公司之后，仍 然不做对公司有害的事。） D. 对于介于符合与违反《职员职务行为准则》之间的灰色行为，内心感到冲突 和不安。
☆ ☆ ☆
E. F. 以万科品牌（包括愿景、使命）为准则指导自己的一举一动（做符合万科品 牌形象的事，不做与万科品牌形象相悖的事）。 在工作中时刻遵守社会行为准则，将“赢得社会尊重”作为自己的重要责任。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
☆☆
D. 使团队成员间信息畅通，以便互相配合。 E. 重视时间节点，当工作进程拖延时会感到焦虑。 F. 根据总体目标设定阶段性的工作标准，并通过周密安排，保证各阶段工 作符合标准。 G. 按照工作目标，权衡成本、质量和时间三者的关系。
万科人才资质模型
万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。
该模型包括资质模型和测评工具两部分内容。
资质模型――为万科需要什么样的人提供了标准；测评工具――用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。
最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括7个方面：一、通用模型（包括9条标准：职业操守客户意识结果导向开放合作学习成长理想激情前瞻思维持续创新追求卓越二、领导模型（包括7条标准：战略思维市场敏锐关系能力有效决策组织执行用心尊重教练指导三、项目发展；四、工程管理；五、规划设计六、市场营销七、客户关系每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性，并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。
在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。
以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。
职业经理及资质模型概述
•警察： 抓获业余毒犯，犯罪率短时内下降 销毁毒品
•吸毒者： 只能从专业毒犯购入海洛因 高价 US 4000/50g 无力支付，导致犯罪率上升
系统思考方法
今天的 解决方案
也许就是
明天问题 的根源
•关于解决问题
•学会从几个表面现象中找出逻辑关系 •不仅解决个案，学会解决本质问题 •全面、整体、系统地思考问题 •考虑系统相互关联性
关键因素
操作定义
学习能力 寻求、吸取和企业或自身工作有关的信息和知识， 发展和提高自己的工作能力
——管理自己（二）
万科职业经理的资质要求
如何提升学习能力
在日常工作中，不懂就想办法弄明白 乐于向他人（同事、下级）学习 愿意寻求机会做更多或更有挑战的工作 自我反省以吸取经验和教训 将每一个遇到的问题和情况，看作是学习的机会 学习新事物以使自己能承担更多责任 重视他人的知识和经验
管理故事：老虎来了
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。 A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了， 骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！” A说：“我只要跑得比你快就好了。”
•二十一世纪，没有危机感是最大的危机。 •当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？
《谁偷了我的奶酪？》 ----变是唯一的不变
•非正式群体的存在 •提高员工满意度
•重视人际关系 以人为导向
职业经理以经营管理为职业
企业的运行存在 内在规律
企业的运行是由人 来完成的
管理是一种对企业 运行真理的追求
管理是一种对人性 把握的艺术
霍桑实验
管理是一门科学 管理仅仅是科学？
管理是一种艺术 管理是科学+艺术
万科地产集团 人力资源 人才规划与招聘管理
万科人才规划与招聘管理分享人：涛哥目录一．万科组织架构与人才规划二．万科招聘管理体系的特点三．万科录用原则与资质模型四．万科校园招聘的特点五．万科招聘人才培养机制涛哥杂谈万科简介尊重客户、尊重员工、尊重合作伙伴；中国最佳雇主；运动员公司理想主义情怀；公开透明，不行贿；不拿地王，盖有人住的好房子精总部，强一线。
2010年由郁亮主导实施180计划，将总部人员从300余人精简至180人，大批总部人员下派至一线公司，成为一线公司的核心人才；总部聚焦于战略，对运营及执行干涉较少。
总部聚焦于战略和新业务探索，区域公司责区域内资源的整合并帮扶各城市公司发展，城市公司负责具体的业务发展和运营执行；集团总部区域公司城市公司公司类型部门设置基本原则总办/人力资源部设立原则项目发展/项目事务设立原则财务/成本设立原则基本配置弹性配置领先型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务、商用管理部新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立领跑型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务商用管理部等新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成熟型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立拓展型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成长型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部项目事务部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室可单独分开设立，也可合并设立为项目发展部如条件允许鼓励财务、成本分开设立培育型总经理办公室、财务管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部项目发展部、成本管理部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室职能合并，设立为项目发展部可单独分开设立，也可合并设立为财务与成本管理部人员编制、人员结构、人均效能：简政强兵，排名打分，内部对标和竞争由于不同城市的市场环境、不同公司的发展阶段均有较大差异，因此集团对城市公司编制无强制要求；集团强调简政强兵，会公布人效排名，城市公司之间会自行对标竞争；城市总管理意识较强，能够主动认识到人少则人均收入高，才能吸引和留住人才；维度2013年2014年2015年规模销售金额80亿销售金额100亿销售金额120亿市场占有率前三市场占有率前二市场占有率第一盈利创造净利超13亿权益结算净利超6亿创造净利超16亿权益结算净利超12亿创造净利超20亿权益结算净利超15亿毛利率超25%，净利率超16%ROE大于30%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于40%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于50%效率费效比大于4.5人均创造净利大于500万费效比大于4.8人均创造净利增长20%费效比大于5.0人均创造净利增长20%人员规模230人230人240人招聘原则原则与价值观：1、严把进人关：对于入职人员的素质需从严把关。
【绩效考核】万科集团7套员工资质模型大全
万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
Difficulty 难度 ※
※※ ※ ※※※ ※※
※※※
权重
0.0667 0.667 0.133 0.133 0.2 0.2
递进 关系
AC BD
可测 评性
结构 化可 计分 行为 访谈
可培 训性
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
※※※ 0.2
态度/价值观/动 机/内驱力
※※※
G. 为锻炼自己，在工作中主动承担更大 ※※
的责任。
权重
0.0667 0.133 0.133 0.133 0.2 0.2 0.133
递进 关系
AE AF
可测 可培 评性 训性
结构 化可 计分 行为 访谈
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
态度/价值观/动 机/内驱力
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科领导力素质模型(ppt)
Coach
☆ ☆ ☆
G. H. 鼓励下属承担有挑战性的工作，允许下属失误。 在下属制定职业发展规划时，提供个性化指导。
What’s measured Gets managed
☆☆
B. 从信息中总结出市场规律。 C. 从负面信号（如宏观调控、政策限制、信贷紧缩等）中获得对工作的启示。 D. 依据不同假设推测市场发展趋势的多种可能性。
温度计
☆☆☆
E. F. 在预测市场或社会发展趋势的基础上发现商业机会（投资机会或改进工作的 机会）。 从表面与市场无关的信息中获得对市场的启示。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：关系能力
关系能力 Relationship Building
出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、 出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建 立个人关系。 立个人关系。
零件
☆☆☆
H. 以目标带来的回报鼓励团队成员，从而让大家为实现目标持续付出努力。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：用心尊重
用心尊重 Understanding and Respecting
关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。 关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。
促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现Байду номын сангаас标。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
万科招聘专员胜任力构建及应用
目录一、万科简介 (3)（一）公司概况 (3)（二）企业理念 (3)二、行业层面胜任力指标的提取 (4)（一）从竞争对手——恒大地产的人才观提取招聘专员的胜任力指标 (4)（二）从房地产标杆企业——中海地产的企业文化提取招聘专员的胜任力指标 (4)（三）总结 (4)三、企业层面胜任力指标的提取 (5)（一）从万科的经营理念提取胜任力指标 (5)（二）从万科自身的人才观提取招聘专员的胜任力指标 (5)四、岗位层面胜任力指标提取 (5)（一）万科招聘专员职位说明书 (5)（二）招聘专员绩效考核 (8)（三）总结 (9)五、基于行为事件访谈法胜任力指标提取 9 （一）定义 (9)（二）指标提取 (9)六、招聘专员胜任力模型的形成 (10)（一）胜任力模型的确立 (10)（二）指标解释 (10)（三）确定胜任力模型中的一级指标的权重 (11)七、招聘专员胜任力模型在实际招聘中的应用 (13)（一）测评总体流程 (13)（二）测评环节的具体实施 (14)一、万科简介（一）公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
人资规划专题-万科-人才资质模型-8页
万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。
该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。
2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。
最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。
其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。
另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。
并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。
在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。