薪酬管理 第二章
第二章战略性薪酬管理
战略性薪酬管理1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系1.1.战略性薪酬管理1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标•概念•战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动•通过战略性薪酬管理希望达成的目标•一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善•战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们通过正确的行为达成正确的绩效•薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况•薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献，从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向发展。
•企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持•薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。
薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。
薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力•二、强化组织价值观，支持组织文化•企业文化重要性•1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成•2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为•3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本•薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系•组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响•薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化•如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。
组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导•三、吸引、留住、开发以及激励员工•薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大•尽管在留住员工方面，薪酬福利的作用可能不如吸引员工加入企业时那么大，但仍然具有重要作用。
2024年薪酬福利管理制度
2024年薪酬福利管理制度第一章总则第一条为了更好地保障公司员工的合法权益，激发员工的工作积极性、主动性和创造性，提高公司的核心竞争力，根据国家相关法律法规和公司的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括固定员工、合同员工和临时员工。
第三条本制度的目的是建立一个科学、合理、具有竞争力的薪酬福利体系，以吸引和留住优秀人才，促进公司的发展。
第四条本制度的薪酬福利方案将根据公司的经营状况、市场行情和员工的工作表现等因素进行定期调整。
第二章薪酬管理第五条员工的薪酬将根据其岗位、工作成绩和贡献大小等因素进行确定。
第六条公司将建立一个绩效考核体系，以评估员工的工作表现，并将绩效结果作为薪酬调整和晋升的重要依据。
第七条公司将根据员工的岗位和工作性质，提供不同的薪酬形式，包括基本工资、岗位工资、绩效奖金、加班工资等。
第八条公司将定期调整薪酬水平，以保持公司在市场上的竞争力。
第三章福利管理第九条公司将提供一系列的福利，以提高员工的工作满意度和忠诚度，包括社会保险、医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和生育保险等。
第十条公司将为员工提供带薪年假、病假、产假、陪产假等一系列的休假福利。
第十一条公司将为员工提供培训和发展机会，以帮助员工提升自己的技能和知识。
第十二条公司将为员工提供良好的工作环境和条件，包括安全的工作环境、合理的工时安排、舒适的办公环境等。
第四章离职管理第十三条员工离职时，公司将与员工办理离职手续，包括工资结算、福利终止等。
第十四条公司将对离职员工进行调查和反馈，以了解离职原因，并采取相应措施，以减少员工离职率。
第五章附则第十五条本制度的解释权归公司所有。
第十六条本制度自发布之日起生效，如有未尽事宜，公司将根据实际情况予以补充。
第十七条公司将定期审查和调整本制度，以适应公司的变化和市场需求。
以上就是2024年的薪酬福利管理制度，公司将通过这个制度，为员工提供公平、合理的薪酬福利，以激发员工的工作积极性，提高公司的整体竞争力。
薪酬管理理论与实务_02战略性薪酬管理
二、传统薪酬战略
（一）传统薪酬战略所存在的主要问题 1．薪酬战略的目标欠合理性 2．薪酬结构存在不实用性 3．基本薪酬导向的不适应性 4．激励性和灵活性比较差
三、现代薪酬战略
（一）全面薪酬战略的基本内涵 1．基本薪酬 2．可变薪酬 3．福利 （二）全面薪酬战略的主要特征 1．战略性 2．激励性 3．灵活性 4．创新性 5．沟通性 （三）建立全面薪酬战略的步骤 1．全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响 2．制定与组织战略和环境背景相匹配地战略性薪酬决策 3．将薪酬战略转化为薪酬实践 4．对薪酬系统地匹配性进行再评价
2、企业战略具备层次性特征，主要分为（ A、公司战略。 B、经营战略。 C、功能战略。 D、业务战略。 E、人力资源战略。
）
）
练习题（ 三、判断题 ）
1、战略性薪酬管理是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，同时协助企业战略的确 定与实施。（ ） 2、检验薪酬水平政策是否有效的标准为薪酬的外部竞争性，即薪酬水平在劳动力市场上 是否具有竞争优势，其他薪酬政策没有作用。（ ） 3、从战略视角来看待薪酬管理，就是要使薪酬管理既能适应内外部环境的变化，又能够 帮助企业实现其愿景和目标。（ ） 4、企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构不一定不同。（ ） 5、薪酬政策是指企业薪酬水平、薪酬结构、薪酬组合与行政管理所要遵循的原则与纲领， 进而形成薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬组合政策和行政管理政策。（ ） 6、薪酬结构政策是指不同员工个体薪酬差异形成的类别、特征和标准，包括结构类型政 策、结构倾斜政策、结构标准政策。（ ） 7、稳定战略是关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。（ ） 8、薪酬组合政策是指企业向员工支付的总薪酬有哪些薪酬形式，这些薪酬形式之间是以 怎样的形态组合的。（ ） 9、传统薪酬战略与现代薪酬战略的差异是薪酬构成本身有所不同，主要体现在相同的薪 酬构成所扮演的角色以及所起的作用方面有所不同。（ ） 10、在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用没有发生变化。（ ）
万达工作人员薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范万达工作人员薪酬管理，激励员工积极性，提高企业竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于万达集团旗下所有子公司及分支机构的工作人员。
第三条薪酬管理遵循公平、合理、激励、约束的原则，体现多劳多得、奖优罚劣。
第二章薪酬构成第四条万达工作人员薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金和津贴五部分组成。
第五条基本工资：根据国家规定及行业水平，结合企业实际情况，按月发放。
第六条岗位工资：根据岗位职责、工作难度、任职资格等因素，按月发放。
第七条绩效工资：根据员工绩效考核结果，按月发放。
第八条奖金：包括年终奖、项目奖金、优秀员工奖等，根据企业经济效益和员工贡献情况发放。
第九条津贴：包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴等，按月发放。
第三章薪酬调整第十条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。
第十一条定期调整：根据国家政策、行业薪酬水平、企业经济效益等因素，每年进行一次薪酬调整。
第十二条特殊调整：因员工晋升、岗位变动、工作业绩突出等原因，可进行特殊薪酬调整。
第四章薪酬发放第十三条薪酬发放时间为每月的15日，如遇节假日顺延。
第十四条薪酬发放形式为银行转账，员工需提供有效银行卡。
第五章薪酬考核第十五条建立健全薪酬考核体系，确保薪酬与员工绩效相匹配。
第十六条考核内容包括：工作业绩、工作态度、团队协作、创新能力等。
第十七条考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，对应不同的绩效工资发放比例。
第六章附则第十八条本制度由万达集团人力资源部负责解释。
第十九条本制度自发布之日起施行，原有薪酬管理制度同时废止。
第二十条本制度如有未尽事宜，可根据实际情况进行修订。
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
14
（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
企业薪酬福利管理制度模版（三篇）
企业薪酬福利管理制度模版第一章总则第一条为了规范企业薪酬福利管理，激发员工工作积极性和创造力，建设和谐稳定的劳动关系，根据国家法律法规和企业实际情况，制定本制度。
第二条薪酬福利管理的基本宗旨是公平、公正、合理。
薪酬福利管理要体现奖励与责任相统一，以激发员工的工作积极性和创造力，增强企业的竞争力。
第三条薪酬福利管理的原则是科学制定，结构合理、动态调整、透明公开、绩效导向。
第四条薪酬福利管理涉及的范围包括基本工资、岗位工资、奖金福利、绩效考核等。
第五条企业应建立健全薪酬福利管理体系，包括工资制度、绩效考核制度、奖惩制度、福利保障制度等。
第二章薪酬管理第六条企业应根据岗位要求和员工能力，制定相应的工资等级并公示，实行岗位工资制。
岗位工资由基本工资和绩效工资组成。
第七条企业应建立工资支付制度，设立专门的薪酬管理部门或岗位，负责工资核算、支付和管理。
第八条企业应制定员工薪酬制度，明确基本工资、岗位工资、绩效工资等相关规定。
工资应按月发放，具体发放日期应在每月的固定时间。
第九条企业应按国家有关规定缴纳社会保险、住房公积金和个人所得税等，确保员工利益得到保障。
第十条企业应建立员工工资调整机制，根据员工表现和市场变动情况，适时调整员工工资。
第三章福利管理第十一条企业应建立健全福利管理制度，包括但不限于带薪年假、工龄工资、职务津贴、节日福利、健康保险等。
第十二条企业应提供完善的带薪年假制度，根据员工工龄和工作表现确定年假天数。
第十三条企业应根据员工工龄和职务级别，给予相应的工龄工资和职务津贴。
第十四条企业应组织丰富多样的节日庆祝活动，提供相应的节日福利。
第十五条企业应为员工购买健康保险，保障员工的身体健康。
第十六条企业应建立员工培训和发展机制，提供员工职业发展的机会和平台。
第四章绩效考核第十七条企业应建立科学合理的绩效考核制度，根据员工工作量、质量、效益和职责履行情况等因素进行评定。
第十八条绩效考核应定期进行，一般以年度为周期，可以适当进行中期和季度考核。
薪酬管理制度文件
薪酬管理制度文件第一章总则第一条为规范企业薪酬管理，维护员工合法权益，促进企业和员工的共同发展，根据国家相关法律法规，制定本薪酬管理制度。
第二条本制度适用于所有员工，包括全职员工、兼职员工、临时员工等。
第三条企业薪酬管理应遵循公开、公平、合理、可持续的原则，建立绩效导向的薪酬机制。
第四条薪酬管理应当与企业业绩、员工个人绩效和市场薪酬水平相结合，根据员工的工作职责和绩效表现合理确定薪酬水平。
第五条公开透明的薪酬政策和激励措施可以有效激发员工的工作动力和创造力，提高企业竞争力。
第二章薪酬体系第六条企业薪酬体系包括基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇、激励机制等。
第七条基本薪酬是员工的基本生活补贴，应当根据员工的岗位、工作性质、工作年限等因素确定。
第八条绩效薪酬是根据员工的绩效表现进行调整，绩效评估结果与薪酬调整挂钩。
第九条福利待遇包括社会保险、住房公积金、节假日福利、子女教育等，应当符合国家相关法律法规的规定。
第十条激励机制包括年终奖金、岗位津贴、股权激励等，根据员工的贡献和价值给予相应激励。
第三章薪酬管理程序第十一条员工入职时应当与企业签订劳动合同，并明确约定基本薪酬待遇。
第十二条每年度初，企业对员工进行绩效考核，根据绩效考核结果调整绩效薪酬。
第十三条绩效考核结果应当采集员工本人、直接主管、同事、下属的评价意见，形成综合评定。
第十四条员工离职前应当进行薪酬结算，包括未休年休假的工资补偿、未发放的绩效薪酬等。
第四章薪酬管理监督第十五条企业应当设立薪酬管理部门，负责薪酬政策制定、执行和监督。
第十六条薪酬管理部门应当定期对薪酬政策进行评估，根据员工满意度调查结果进行调整。
第十七条员工薪酬发放应当公开透明，员工应当了解自己的薪酬构成和涨薪机制。
第十八条员工对于自己的薪酬情况有异议时，可以向薪酬管理部门提出申诉，薪酬管理部门应当及时处理。
第五章附则第十九条员工薪酬保密，不得私自泄露。
第二十条本制度解释权归企业董事会所有。
第二章 薪酬管理理论总结
工资不能灵敏地对劳动供求关系的变化做出及时调整。 工资不像所有其他商品那样，需求量大，工资就高， 反之工资就低。当需求曲线由D1向D2移动时，工资不 能下降到新的均衡工资水平，这就是工资刚性。工资 刚性所体现的是工资易升不易降，易增不易减的特点。
工资刚性原因
通常认为，工会、合同与政府最低工资 法规，限制了工资的波动。 同时，不能降低工资还由于降低工资而 不是解雇低效率的员工会使优秀员工失 去积极性甚至跳槽。
第二章 薪酬理论
第一节 第二节 第三节 第四节 工资决定理论 工资差别理论 薪酬的管理学研究理论 劳动报酬分配理论与实践
第一节 工资决定理论
一、维持生存工资理论 二、工资基金理论 三、边际生产力工资理论 四、均衡价格理论 五、集体谈判工资理论
一、维持生存工资理论
也称“糊口工资理论”、“最低工资理论”、“工资铁 律” 主要观点： 工资是劳动的自然价格。 工资取决于工人的最低生活费用。 不足 不能解释在同一国家和地区的工人之间存在工资差别。 意义 许多国家制定并实施了最低工资保障制度，以协调劳资
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、 付出相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者， 支付大体相同的劳动报酬。
劳动者的工作岗位、工作内容相同；
在相同的工作岗位上付出了与别人同样的劳动 工作量；
同样的工作量取得了相同的工作业绩。
一般而言，同工同酬的内容包括以下几个方面：
男女同工同酬。 不同种族、民族、身份的人同工同酬。
二、劳动报酬分配实践
引例：分苹果 什么是分配制度？ 什么是初次分配，什么是再次分配？
分配制度即劳动产品在社会主体中如何分割、配给 制度的总称。有按劳分配、按资分配、按需分配以 及多种分配方式并存的分配制度。 初次分配是生产活动中企业作为分配主体，将GDP 在国家、企业、个人之间进行分配，生产要素提供 与报酬支付是最基本的初次分配关系。（市场机制 起主导作用）。 再次分配就是政府对要素收入进行再次调节的过程， 通过税收、提供社会保障与福利、转移支付等调节 手段进行
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全面报酬战略 薪酬 福利 工作-生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展 机会
吸引 激励 保留
员工 满意度和敬 业度
经营绩效 与 经营结果
人力资源战略
附：第一次作业的评分标准:
益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。
沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的
价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管
有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是 它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作 出反应。
全面薪酬战略的内涵或特征
创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收
法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者
的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （4）关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种 绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相 当于最低员工的2.5倍。
面向21世纪的全面报酬战略
进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，
1.定义：是外部竞争策略和内部管理优化的 组合。 2.理解： • （１）对外：确定并实施行业选择、产品 和业务选择、定位、关键竞争方式； • （２）对内：选择并实施最优管理方法； • （３）最终目的：要在既定时期内，使既 定的资本资源获取最大最多的利润回报。
（二）战略的5个基本问题及其解决 思路
（二）战略性薪酬决策的内容
• 薪酬管理的目标是什么?(如何支持企业的经营战
略,遇到企业经营和文化压力是应如何调整?)
• • • • •
如何实现内部一致性
如何实现外部竞争性 如何认可员工的贡献：加薪依据 如何管理：透明？保密？谁来设计和管理? 如何提高薪酬成本的有效性?
（三）薪酬战略与经营战略及企业竞争之间的关系
• 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；
• 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；
• 风险分担的伙伴关系而不是既得权力；
• 弹性的贡献机会而不是工作； • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； • 就业能力而不是就业保障性； • 团队贡献而不是个人贡献。
全面薪酬的构成：
• 基本薪酬 • 可变薪酬 • 福利
IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）
改革前经营环境
大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部 一致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政 策
原有薪酬体系的特点
（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职 位和24个薪资等级； （3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
他们的期望
客进行绩效或技能评价
6.不同人才类型的薪酬战略
人力资本类型
人力资源管理体 系 基于承诺
薪酬战略
核心人才
外部公平(高工资) 为 知识 经验 资历 付酬 股权和额外福利 注重外部公平 为绩效付酬 根据合同付酬 为知识付酬
通用人才
基于生产率
独特人才
基于合作关系
辅助性人才
基于命令和服从
按小时或临时签订的合同付酬
化经营范围。 • （3）维持战略：保持原有的市场占有情况。 • （4）组合战略：同时实行两种战略。 • 2.业务战略 • 3.职能战略
二、薪酬战略
• （一）涵义 • 1.定义：在特定条件下，会对组织绩效和人力
资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬 支付选择。————美 Luisk Gomez-Mejia Theresa M.Wellbourne (1988) • 2.核心：通过一系列报酬策略选择来帮助组织 赢得并保持竞争优势。
较多的事情
手的成本比较上 动薪酬部分的比重
的问题解决方式
以及具体化的职位描述
5.以客户为中心者的经营战略与薪酬战略
以客户为中心
提高客户的期望
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
以顾客满意为奖励
取悦顾客，超越
的基础 由员工接触到的顾
加快营销速度
全面薪酬战略的内涵或特征
战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化
延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效
期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致 的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及 绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开 组织）。
我们应当到哪些 领域去？ 在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
公司目标/战略规划 /远景/价值观 经营单位战略 人力资源战略 战略性薪酬决策 薪酬系统
人力资源如何帮助我们获胜？
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
员工态度与行为
竞争优势
(四)战略性薪酬管理的设计步骤
• 步骤一:全面评价内外部环境对薪酬的影响 • 步骤二:制定与组织战略和环境相匹配的战
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
薪资水平（短期）
薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
集中的
职位
3.创新者的经营战略与薪酬战略
创新者
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
• 四、从传统薪酬战略到全面报酬战略
一、战略研究的基本问题
（一）战略的涵义 • 一个企业的目标和达成目标的手段。 • Strategy=do right things+do things right。 • 战略是差异化的选择。（波特） • 战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。 （PIMS) • 战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务 四个方面存在的问题的认定和改进过程。(GREP） • 战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的 决策。（Hamel and Prapalad)
将职位插入10个薪资宽带当中即可。
在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200 种， 原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在 努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务” 的扁平化组织。
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４）
（３）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复 杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪 幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人 员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
4.成本领袖的经营战略与薪酬战略
成本领袖
以效率为中心
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
重点放在与竞争对
提高薪酬体系中浮 强调生产率 强调制度的控制性
一流的操作水平 追求成本有效性
用较低的成本做
四、从传统薪酬战略到全面报酬战略
（一）传统薪酬存在的一些问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面， 所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职
能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职
5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号
三、薪酬战略与公司战略的匹配
1.Wen’s战略薪酬矩阵
2.薪酬战略与公司战略
公司战略 薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平
成长战略
为什么要提到战略?
• 农夫与蛇的故事 • 加班工资
薪酬管理 不仅要体现人的价值， 更重要的是
符合企业的利益。
战略性薪酬就是要求企业 的薪酬制度---无论简单与否， 传统与否---与企业的战略相匹 配。
本章主要内容：
• 一、战略研究的基本问题 • 二、薪酬战略 • 三、薪酬战略与公司战略的匹配
略性薪酬决策
• 步骤三:将薪酬战略转化为薪酬实践 • 步骤四:对薪酬系统的匹配性进行在评价
（五）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。
4、积极承担新的人力资源管理角色。
（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构， 对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效 加薪预算。