浅析企业员工绩效考核制度. 论文
员工绩效考核管理制度优化研究5篇(精选)
员工绩效考核管理制度优化研究5篇（精选）绩效管理是企业通过一定的方法和制度确保企业对其子系统(部门,流程,工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程,下面是由我给大家带来的员工绩效考核管理制度优化研究5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核管理制度优化研究篇1一、目的为充分调动制造部员工工作进取性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位职责、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。
二、适用范围适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作本事等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资该部分以职级工资总额的50%为限。
作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资以各制造部岗位性质不一样，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。
各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。
酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情景放在次月调剂。
企业的绩效管理研究论文
企业的绩效管理研究论文绩效管理是企业管理中的重要环节，可以帮助企业提高员工绩效、促进组织发展。
因此，许多学者都对绩效管理进行了深入的研究。
本篇论文将探讨企业绩效管理的定义、重要性以及相关研究。
一、绩效管理的定义绩效管理是指通过制定明确的目标、进行定期评估和反馈，以及提供相应的奖惩措施，来提高员工绩效和组织整体绩效的管理活动。
它涉及到目标设定、绩效评估、反馈和奖惩等环节。
二、绩效管理的重要性1.提高员工绩效：绩效管理可以帮助企业明确员工的工作目标，并通过定期评估和反馈，激发员工的工作动力，从而提升员工的绩效水平。
2.促进组织发展：绩效管理可以帮助企业更好地盘活和利用人力资源，发挥员工的潜力，推动组织发展和创新。
3.激励员工：通过建立合理的奖惩机制，绩效管理可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量，进而提升组织整体的绩效。
三、绩效管理的关键要素1.目标设定：明确具体、可衡量的工作目标，使员工有明确的方向和指导。
2.绩效评估：通过定期进行绩效评估，对员工的工作表现进行客观评价，发现问题并及时进行纠正。
3.反馈和奖惩：及时向员工提供绩效评估结果和反馈意见，并根据评估结果给予相应的奖惩。
四、绩效管理的挑战与对策1.目标设定难度：目标设定过于宽泛或难以衡量会影响绩效管理的有效性。
应当确保目标具体、可衡量和可达成。
2.绩效评估主观性：评估过程中存在主观因素干扰的可能性，需要建立客观、公正的评估标准和方法，减少主观因素的影响。
3.反馈和奖惩公平性：反馈和奖惩机制要公平公正，避免人为的偏见和歧视，确保员工对于绩效管理的信任与参与度。
五、绩效管理的研究方法1.定量研究方法：通过收集大量的数据并建立数学模型，分析绩效管理与员工绩效之间的相关性和因果关系。
2.定性研究方法：通过对绩效管理实践的深入调研和个案研究，了解绩效管理的具体应用情况，分析其效果和问题。
六、绩效管理的实践案例研究以家企业为例进行实际的绩效管理案例研究，探讨该企业如何制定目标、进行绩效评估和反馈，并通过奖惩机制激励员工。
GS公司绩效考核绩效考核论文范文2
GS公司绩效考核绩效考核论文范文2GS公司绩效考核绩效考核论文范文2绩效考核在现代企业管理中占据着重要的地位，可以帮助企业评估员工的工作表现，并采取相应的措施来提高绩效。
本文将以GS公司为例，探讨其绩效考核的实施情况，并提出一些建议来提高绩效管理的效果。
GS公司是一家跨国公司，拥有众多员工和多个业务部门。
为了确保员工的工作表现与公司的发展目标相一致，公司采取了绩效考核制度。
该制度分为定期考核和临时考核两种形式，定期考核主要针对全体员工，而临时考核则根据特定需要来进行。
首先，定期考核是GS公司绩效管理的核心环节。
每年年底，公司制定了一套详细的考核标准和指标，包括任务完成情况、工作态度、合作能力、专业知识和个人成长等方面。
同时，公司还设置了考核评分体系，将员工的绩效分级为优秀、良好、一般和不合格。
考核结果将作为员工晋升、奖励和薪酬调整的重要依据。
这种定期考核的方式可以有效地激励员工努力工作，同时也提高了公司的整体绩效。
其次，临时考核在GS公司中也占据着重要的位置。
由于公司业务的多样性和时效性，有时需要对员工进行临时考核来评估其在特定任务中的表现。
这种形式的考核通常由直接上级或项目负责人来进行，会结合具体情况对员工的工作态度、协作能力和创新能力等进行评估。
临时考核的目的是及时发现问题，并采取相应的措施来提高员工的绩效。
然而，在实施绩效考核时，GS公司仍然存在一些问题。
首先，虽然公司设定了详细的考核标准，但在实际操作中，由于标准的具体性和普适性不强，有时会导致不公平的情况出现。
有些员工面临着不同的工作要求和挑战，标准的统一性可能不够。
其次，考核结果的强制性太强，有时可能会导致一些员工过度竞争，以至于疲于奔命，而忽视了团队合作和员工发展。
此外，GS公司还缺乏有效的反馈机制，员工对于自己的绩效表现了解不足，无法做出相应的改进。
针对以上问题，我建议GS公司在绩效考核中采取一些改进措施。
首先，公司应该制定更具体、明确和适应性强的考核标准，以确保公正性和公平性。
企业员工绩效管理论文10篇.docx
第一篇供电企业班组员工绩效管理探讨在现代信息社会，电成为了人们生活中必不可少的一部分，而供电企业也因为行业的增大而对于内部的整顿势在必行，就目前而言在班员工绩效管理过程中普遍存在的问题严重影响了公司业绩，甚至直接影响了考核的进行，笔者将对供电企业班组员工绩效管理模型进行探讨。
一、实行员工考核的背景近年来，供电企业在不断创新与发展中，取得了不错的效益，随之而来的就是员工的绩效考核问题越发严重。
班组当前的考核方式较为简单，仅仅只是采用看员工的采分与加扣分的考核模式，往年的老旧传统考核模式已经不适合当代的企业考核。
首先，由于现在班组之间在一起工作，企业无法将考核个人化，而且绝大部分考核指标都是直接由员工共同完成的，从而看不到员工对地区的贡献程度，也无法对员工进行有效的奖励或者处罚，这大大地打击了员工之间的进取心，也无法激励他们的积极性，严重阻碍企业的发展。
其次，由于考核过程的不直观，导致绩效沟通之间的关系直接缺失，不能间接地反映出班组员工之间的实际工作能力，员工对考核结果不满意，缺乏公众信服力，结果是双方不信任，容易造成领导班子无法长久管理企业。
这些都是传统的考核方式带来的负面影响，归根结底，过去的考核方式已经不能作为现在的考核模式，不管是需求或是管理都已经跟不上现代社会的步伐，而且随着供电企业的不断发展，员工对绩效更是无比看重，而相应的福利都体现在考核之中，如果这些问题不能得到有效的解决，势必会造成人才的流失，企业的发展也会受到严重的阻碍，所以要求考核模式必须公开公平公正。
为此，我们根据供电企业的特点，从整体方面对绩效考核探索出一个完善的考核模式。
二、对班组员工绩效的改革与策略一企业基础结构。
企业可以根据以前的管理基础、绩效等方面对员工进行一些改革，按照员工的实际情况进行筛选，可以先选择一些优秀员工作为代表在各个部门进行先期实验，通过人才带动做到人人精通、人人上岗的政策，在不断的积累与实践当中，员工不仅仅提升自身的能力，还能确保企业高质量的工作效益与生产经营的稳定。
人力资源绩效管理论文10篇
人力资源绩效管理论文10篇精品文档人力资源绩效管理论文10篇第一篇:企业人力资源绩效管理1我国人力资源绩效管理存在问题的分析1.1薪酬未与绩效挂钩目前，在当前的现代企业中，大部分的企业都采用了基本工资，绩效奖金的模式，但是在实际操作中，绩效奖金未真正跟个人绩效相挂钩。
在薪酬分配时，很多企业采用的凭印象出发;或者是吃大锅饭:如果效益好，调整薪酬待遇，往往采用固定增长，级别低的涨得少，级别高的涨得多，一刀切，根本不考虑个人绩效;再或者，职能管理权力大的得到的分配多，权力小的或者辅助性的部门、岗位往往得不到应有的回报，即便其绩效水平好。
1.2绩效管理实施主体差绩效管理的实施需要专业的人力资源管理团队，但是人力资源部门作为绩效管理实施的主体，往往局限于人力资源日常工作，自身专业绩效管理人员缺乏，绩效管理技术和技巧不足，对不同绩效管理的结果难以妥善处理，区别对待，很难实现公平公正公开，过分着眼于文档记录。
2人力资源绩效管理存在问题的原因分析.1未考虑系统体系人力资源绩效管理是由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升组成的科学系1 / 49精品文档统。
而绩效考核则统筹是由绩效考核表来打分完成，不能成为体系，只能算是人力资源管理中的一个重要环节。
.2未考虑持续沟通著名绩效管理学家罗伯特•巴克沃曾在《绩效管理》一书中提出，绩效管理是一个持续的沟通过程，由员工和主管之间达成协议，协议中达成明确的目标，通过完成协议的形式将各方融入到绩效管理系统中去。
而持续沟通作为重要的管理方法和理念，贯穿于整个绩效管理始终。
从计划的制订，考核评价、结果应用等都离不开双向沟通，需要双方的积极响应，虽然绩效管理过程中的考核看似残酷，但从积极方面看，这也是双方共同探索，谋求成功和进步的机会。
.3未考虑员工是绩效管理的主人翁绩效管理中往往存在“考核出绩效”的误区，认为员工总是懒惰的，必须用严厉的绩效考核措施来考核员工，辅之以严厉的处罚措施，让员工产生畏惧，从而达到努力工作的目的。
工商管理毕业论文——浅谈绩效考核绩效管理的问题和对策
摘要绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源培育核心竞争力,获取竞争优势的一条重要途径,对企业的可持续发展起着很大的作用.但是在企业人力资源绩效考核的具体实践中，却存在一些问题，使绩效考核没能达到预期效果.目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。
文章分析了产生这些问题的原因,并提出了解决这些问题的对策。
关键词:绩效考核；绩效管理；问题；对策目录摘要 (I)第1章绪论 (1)1。
1研究意义 (1)第2章目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 (2)2。
1 存在的问题 (2)2。
1。
1 体系缺乏系统性 (2)2。
1.2 没有重视工作分析 (2)2。
1.3 绩效考核的标准设计不科学，方法单一 (2)2.1.4 绩效考评者单一，信息面太窄 (3)2.1.5 考核频度不合理 (3)2.1。
6 没有重视员工的职业生涯 (4)2。
1。
7 缺乏健全的反馈机制 (4)2。
2 问题的原因 (4)2。
2。
1 管理基础薄弱 (4)2。
2。
2 缺乏管理理论 (4)2。
2。
3 建立绩效考评着眼点过于单一 (5)第3章绩效考核体系构建的对策 (6)3。
1 建立完整的绩效考核体系 (6)3.2 科学地进行工作分析 (6)3.3 明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法 (6)3。
4 合理地选择考核者和考核信息 (7)3。
5明确合理的考核频度 (7)3。
6 建立明确的员工职业生涯规划 (7)3.7 建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制 (8)参考文献 (9)致谢 (10)第1章绪论1。
1研究意义绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
企业绩效考核探究(5篇)
企业绩效考核探究（5篇）第一篇：国有企业绩效考核问题与对策摘要：随着国有企业的持续发展和进步，绩效管理越来越被重视和应用。
绩效考核作为绩效管理的重要手段，在薪酬、晋升、培训等方面发挥了巨大作用，但是在应用的过程中又出现了很多问题，影响了绩效考核的效果。
如何能够解决这些问题，激发员工的积极性，提升绩效管理水平，是绩效考核研究的主要问题。
本文分析了国有企业绩效考核现状和影响绩效考核发挥作用的问题及原因，提出了具有实际指导意义的对策。
关键词：国有企业；绩效考核；问题；对策1绩效考核的定义绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行水准，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值实行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。
2国有企业绩效考核存有的问题2．1考核者理解不足很多考核者从思想上就不接受绩效考核，认为绩效考核完全没有作用，就是浪费人力物力，工作的重心应该放在经营上。
另外，因为考核者对绩效考核的理解不够，造成在考核的实际操作中出现各种各样的误区。
比如说：想着办法为自己的部门和员工加分，必免扣分，目的仅仅是为了面子，一味的讨好员工，而不是通过绩效考核这种方法总结工作中的成绩，查找工作中的不足，找出工作改进的方法。
2．2被考核者理解不足很多被考核者对绩效考核是有抵触情绪的，认为绩效考核就是人资部没事找事，想着办法扣钱，考核只会让员工吃亏，并不能公平公正的反映员工的实际绩效。
2．3人岗不匹配造成考核无法落实当前，国有企业仍然存有人岗不匹配的现象，造成很多考核无法落实到人。
而实施绩效考核的前提就是人岗匹配，岗位职责分明，这样才能责任到人。
2．4绩效考核结构不合理很多企业将管理部门和生产一线部门放在同一尺度下实行评价，导致评价不合理，考核结果不合理，薪酬分配也不合理。
浅析企业员工绩效考核制度论文定稿
浅析企业员工绩效考核制度论文定稿企业员工绩效考核制度对于企业发展具有重要的意义，能够促进员工的工作动力和提升整体绩效。
本文从绩效考核的意义、制度设计和实施过程等方面进行浅析，以期对企业实施绩效考核制度提供一些参考。
首先，绩效考核制度对于企业来说意义重大。
通过绩效考核制度，企业可以对员工的工作表现进行量化评估，了解员工的工作能力和贡献度。
这有利于激发员工的工作热情和积极性，提升工作效率和质量。
此外，绩效考核制度也有助于发现和解决员工的问题，促进员工的职业发展，提高企业整体管理水平。
其次，制定一个合理的绩效考核制度是十分重要的。
首先，制度设计要符合企业的战略目标和发展需求。
不同企业的发展目标可能存在差异，因此绩效考核制度要根据企业的战略定位和发展方向来制定，保证考核结果与企业目标保持一致。
其次，制度设计要科学合理，考核指标要具有客观性和可操作性。
指标可以包括工作量、质量、效益等方面，同时还应该考虑员工个人的职业发展和成长。
此外，制度设计还需要考虑员工的实际情况，避免给员工带来压力和不公平感。
最后，考核制度要公开透明，员工需要了解考核的标准和过程，确保考核的公正性和可信度。
绩效考核的实施过程也是至关重要的。
首先，应该给予员工充分的培训和指导，确保他们了解考核标准和要求。
同时，还要定期与员工进行沟通和反馈，及时调整和优化考核制度。
其次，在考核过程中要注重员工的实际表现，充分发挥他们的主观能动性和创造力。
要鼓励员工提出建议和改进措施，促进员工的积极参与和贡献。
最后，在考核结果的运用上要根据员工的实际表现给予适当的奖励和惩罚，建立激励机制，推动员工实现自我超越和发展。
总之，企业员工绩效考核制度的实施对于企业来说具有重要的意义。
通过制定合理的制度和科学的考核指标，可以有效提升员工的工作动力和整体绩效。
同时，强调员工的参与和反馈，能够建立积极向上的工作文化，为企业的发展提供有力支持。
但是需要注意的是，绩效考核制度的设计和实施需要结合企业的实际情况和员工的特点，不能一刀切，要灵活运用，不断完善和优化。
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浅析企业员工绩效考核制度姓名：XXXZXX专业：XXXXXXXX性别：XX学号：XXXXXXXXXXXXX工作站：XXXXX时间：XXXXXXXXXXXXXX目录一、论文提纲 (2)二、内容摘要、关键词 (3)三、正文 (4)四、参考文献 (11)论文提纲序论：浅析企业员工绩效考核制度本论：一、绩效考核的涵义。
二、绩效考核的作用。
三、当前绩效考核制度管理操作过程中的误区。
四、如何有效实施企业员工绩效考核。
结论：绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。
将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。
从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
关键词：绩效考核企业员工人力资源科学体系浅析企业员工绩效考核制度引言为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。
企业员工绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。
绩效考核是企业人事决策的重要依据。
如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。
一、绩效考核的涵义绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。
”这也正是有效的绩效管理的目的。
也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
2、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。
经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。
因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。
同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。
按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。
如果比较的结果平衡，他就会感到公平。
绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。
当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。
绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。
把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。
将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
三、当前绩效考核制度管理操作过程中的误区1、绩效指标设置不科学在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。
所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。
包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。
然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。
究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。
这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。
但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。
人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
四、如何有效实施企业员工绩效考核1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。
只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。
3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。
要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。
最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。
比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。
这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。
避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。
5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。
使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
6、建立申诉等审查制度建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。
如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。
将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。