案例分享-龙湖地产强大的文控管理OA信息平台
龙湖地产营销手段案例PPT课件-2024鲜版
探讨房地产行业的新型营销手段，如数字化营销、社交媒体推广等， 为龙湖地产的未来发展提供新的思路。
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龙湖地产未来发展规划
品牌战略与定位
明确龙湖地产的品牌战略和定位，包括 目标客户群体、品牌形象塑造等方面的
规划。
营销策略优化与调整
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根据市场变化和客户需求，对龙湖地 产的营销策略进行优化和调整，提高
龙湖地产营销手 段案例PPT课件
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contents
目录
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• 龙湖地产概述 • 营销战略分析 • 线上营销手段展示 • 线下营销手段展示 • 跨界合作与创新尝试 • 效果评估与未来展望
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CATALOGUE
龙湖地产概述
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公司背景与历程
1993年成立于重庆，以房地产 开发为核心业务
数据监测与分析
实时监测社交媒体运营数据，分 析用户行为及兴趣点，为后续营
销策略提供数据支持。
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网络广告投放及效果评估
精准投放 利用大数据和人工智能技术，实现广 告精准投放，触达目标用户群体。
广告创意制作
设计具有吸引力和感染力的广告创意， 提升用户点击率和转化率。
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数据跟踪与分析
对广告投放效果进行实时跟踪和分析， 包括点击量、转化率、曝光量等指标。
效果评估与优化
根据数据分析结果，对广告投放策略 进行及时调整和优化，提高广告效果 和投资回报率。
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04
CATALOGUE
线下营销手段展示
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楼盘现场包装及氛围营造
《龙湖案例分享》课件
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
3.龙湖当前在项目运营管理组织架构
2007年后
集团运营体系 集团总经理
投资发展及运营管理部 总经理
运营中心
成熟地区公 司已采用
PMO运营体系
区域公司总经理
运营副总
运营中心
发展部 职能负责人
战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态、多区域的开发模式，龙湖 通过区域聚焦战略来实现组织的扩张。
1.2002年12月，龙湖地产进军北京，在当地设立了分公司，但是并未在当 年进行项目开发，2005年，龙湖才在北京进行正式的项目开发。2004年11 月，龙湖地产进军成都，在当地设立的分公司，并进行了项目开发。2007年 9月，龙湖在西安设立了分公司，同年11月，龙湖上海分公司成立。龙湖地 产全国扩张的战略全面展开。 2.在每一个地区内，龙湖通过区域聚焦来实现自身的发展。2007年，在北京 蛰伏5年之后，龙湖地产几乎同时推出了两个别墅项目，并在当地取得了非 常出色的销售效果。可见龙湖在区域聚焦战略下，并不急于采取行动，而是 通过细致、深入的调查后才会迅速行动。
产品
人才
组织能力
发展关键点-管理是一切的本源
1. 2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理 现状评估报告”，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。同 年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层 管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。04年第 二季度，龙湖对自身人力资源管理现状评估；第三季度，人员标准更新及 现有人力资源盘点。
解读龙湖---龙湖是怎样炼成的(案例)
龙湖是怎样炼成的？目录公司概况发展战略企业文化龙湖管控模式公司简介●龙湖地产创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。
于2004年向重庆以外开拓，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，2006年集团总部改设为北京。
●截至2009年底，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳、常州、杭州和青岛十个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
●连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。
●2008年被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。
●2009年龙湖集团则以超过183亿元的销售收入首次问鼎重庆市民营重点成长型企业销售榜冠军宝座。
发展历程●起步阶段（1995-2002），单项目、单业态起步。
✓1995年设立于重庆。
✓1997年4月龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。
✓2002年1月中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。
●发展阶段（2003-2005），单业态多项目、多业态尝试。
✓2003年8月，“龙湖”被认定为重庆市著名商标。
✓2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。
✓2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。
发展历程●扩展阶段（2006-2009），多项目、多业态，多区域发展。
✓2005年12月，北京龙湖置业有限公司成立✓2007年8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。
✓2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立。
✓2008-2009年，随着无锡、沈阳、常州、杭州、青岛等地多块优质土地的获取，龙湖全国业务布局的城市数量增至10个。
历年销售情况●2000年总销售额３亿元。
从200３年-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。
●2003年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.2亿元。
谯闻东老师《龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解》
龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解课程时间：2天一、龙湖地产运营配合管理体系的内涵1.龙湖的运营配合管理理念2.龙湖不同发展阶段的内部运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、龙湖内部运营配合管理的目标——关键性业绩1.龙湖对各部门业绩目标要求纬度（1）财务指标领域（2）市场及客户（3）内部流程塑造（4）学习与创新领域2.内部不同部门的关键性考核指标(KPI值)分析如：财务部门的费用控制、现期利润、现金流等指标剖析；设计部门有效或无效设计成本等指标的剖析3.龙湖总经理如何对各个部门的运营业绩考核（案例）（1）根据各部门关键节点完成情况考核（2）根据关键节点计划完成率进行考核（3）将关键节点计划纳入月度计划考核（4）会议纪要考核各部门三、龙湖高效运营配合体系的秘密剖析1．龙湖内部如何来界定各个部门针对项目进行高效的配合（1）龙湖集团与各地区公司的职能及架构分析对边分析：龙湖、万科、华远等公司的体系架构（2）从集团到各个部门的一二三级指标的确定案例图表分析：龙湖集团如何对某地区公司的各个部门业绩的把控。
如对于设计部：设计成本合理性、规划效益能否实现项目价值最大化、单体设计产品创新性、立面设计综合评价等（3）龙湖各部门高效运营配合的具体指标落实案例图表：成本部的运营配合指标资金部的运营绩效指标其他部门等（4）龙湖各个部门之间的工作界面分析案例：发展部与设计部之间的工作界面工程部与设计部之间的界面设计与营销之间的界面搭接（5）在某些关键节点上面，各个部门之间的配合的具体要素分析案例：如在竣工验收阶段的规划验收环节上的设计部、工程部、发展部的配合要素如在办理确权阶段，项目部、营销部、报建部的如何有效配合如在交房节点上，物业公司、营销部、工程部等部门如何高效配合等2.龙湖各部门之间高效配合的监控、预警与考核机制（1）各个部门高效配合的监控或预警方式A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.项目月报方式进行监控C.评估方式D.工作联系单的沟通与预警E．OA系统的预警与监控F、领导人的主动调合与回补机制（2）龙湖各个部门关注的关键性节点及交叉考核分析A.集团和地区公司分别关注的项目关键节点B.如何实现下游部门对上游部门的节点考核如：工程部考核设计部和发展部的方式等3.各个部门运营配合管理的难点及对策A.如何降低相关管理匹配体系的影响？B.如何保证各部门计划有效执行？C.如何评价各部门计划执行，如何进行责任界定？D.运营配合计划如何调整4.龙湖各个部门配合体系的保障—会议决策管理（1）运营类会议体系分析如：项目实施前的各部门启动会、PMO会议、阶段性成果审查会、项目周例会、半年度总结会等案例：龙湖项目各个部门配合（2）非运营类会议体系分析分为：跨部门联合会、季度综合指标回顾会、各个管线高层座谈会、横向沟通会、半年及年度总结会等5.龙湖各个部门的项目配合后评价（1）龙湖各个部门知识管理成果平台建立及维护（2）各部门知识的分类、共享及利用案例：弗拉明哥项目设计部后评价成果水晶郦城工程部、营销部、物业部后评价四、龙湖各个部门运营综合体系的评价1.实事求是的原则2.制度与人情的高度统一3.公司化从人治到法制的有效武器【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。
雷鸣：龙湖地产设计管控成果分享--标准化设计管控,示范样板区,设计创造价值
《龙湖地产设计管控成果分享--标准化设计管控，示范样板区，设计创造价值》课程重点：简述龙湖住宅产品线和标准化的框架内容，介绍各个体系内的实用工具和标准化成果，对其他企业的借鉴点，分享2005-2015年典型项目的研发过程和价值创造点。
课程大纲：一、标准化体系框架部分：建立产品线实施标准化的战略意义，实际操作层面的意义，普遍流程做法，支撑体系内容；1、房企的发展阶段；2、住宅产品线和产品标准化的具体定义描述；3、产品线体系化与产品标准化的作用：公司运营层面，和实际操作层面的作用；4、确定房企战略、建立产品线的步骤，龙湖产品矩阵简介；5.产品线体系平衡的问题；6、确定产品线后，四大标准化支撑体系内容和分解层次；7、小结：战略出发——战术落实——分解动作；二、龙湖住宅产品线和标准化支撑体系的主线，分解内容：1、简述龙湖住宅产品线体系，典型代表作品；2. 产品线体系是上层建筑，基础是标准化解构做法；2、四大体系之一---管控体系（管控层级和流程设计等内容）；3、四大体系之二---服务体系（营销样板展示区和vi体系等）；介绍营销示范展示区的分解内容：总平面模块，户外体验区部分，售楼处部分，样板房部分，及对应成果；4、四大体系之三---技术体系（介绍标准体系，设计体系，成本控制体系等框架内容）；标准体系：交付标准，设计标准，建造标准等内容；建造标准及对应的部品标准化内容；案例：西班牙风格外立面主材的部品部件标准化内容；瓦，墙面涂料，木饰面等的标准化内容；设计体系：规划，户型，外立面等方面的设计导则和控制因素；规划原则—货值最大化原则，及其实现办法；户型产品模块提升价值的案例；景观，精装修提升价值的案例；设备提升价值的案例；（别墅地下室部分）设计管控内容：设计管控范围，研发经理主要职责，主要流程和标准化文件等；成本控制体系：设计控制成本要点等内容；5、四大体系之四---执行体系（项目执行和合约规划管理等）；6、小结四大体系的相互关系，作用；分享龙湖项目启动会内容；三、龙湖产品核心价值创新：提升价值，提高效率，降低成本；1、提升价值和提高效率的做法；1) 规划原则和业态选择搭配原则：介绍龙湖地产项目规划原则，实用工具，典型项目分享；2) 龙湖户型产品库支撑体系；3) 近年低密度产品库内容，选用原则等；4)案例分析：别墅类：（04-07年）重庆蓝湖郡，（08-10年）重庆悠山郡；（07-08年）北京滟澜山，颐和原著；12年后青岛大连项目；洋房类：05年重庆弗莱明戈，大城小院；07年成都弗莱明戈；12年重庆木鱼石项目；高层类：05年水晶郦城，07年春森彼岸，08年北京唐宁one，12年后北京时代天街，长楹天街高层部分；旅游度假类：成都青城小院，烟台养马岛项目，北京长城原著；简述各类别项目的典型特征，发展演变过程；5、外立面风格库和外立面翻图套图；1) 高层住宅风格：art-deco风格；2)低密度产品风格库和节点做法：西班牙风格，颐和系外立面风格；6.低密度产品的小地库做法；7、总结：住宅产品线是个系统工程，帮助开发商全面系统的解决项目落地问题;模块化设计，灵活运用标准化工具是个趋势；雷鸣老师简介毕业于天津大学建筑系；国家一级注册建筑师；山地及坡地住宅规；划建筑设计专家；现任某国际建筑设计（北京）有限公司总经理；历任北京三磊设计公司主创建筑师、龙湖地产研发经理、同景集团及前景置业设计总监等职务；龙湖期间任水晶郦城，紫都城，西城天街设计负责人，之后地产工作期间担任重庆同景国际城，北京顺义会展誉景等项目设计负责人；对大型住宅商业综合社区，山坡地项目方面有丰富的开发设计管理经验；远洋地产、京投银泰、世联地产集团规划建筑设计顾问；主要研究课题有：《标杆房企住宅产品线建立和标准化成果分享》《龙湖地产设计管控成果分享--标准化设计管控，示范样板区，设计创造价值》《房企住宅产品线、标准化四大管控体系的建立、落地与产品核心价值创新及经典案例解析》近些年主要服务客户：华夏幸福基业、中赫置地、绿城集团、中交集团、富力地产集团、远洋地产集团、亿城地产、龙湖地产、北科建集团、贵州百灵集团、浙江城投、润丰集团、海南中源集团、科森地产等。
案例分享-龙湖地产强大的文控管理OA信息平台
案例分享龙湖地产强大的文控管理－OA 信息平台龙湖地产的信息建设起步较早，已完成协同办公系统、运营管理系统、客户关系管理系 统、财务系统等信息系统的建设，人力资源管理系统也正在规划实施之中。
经过多方比较和 选择，龙湖最终选择了蓝凌的基于IBMLotus的EKP解决方案。
龙湖地产分八期来实现蓝凌的 EKP 解决方案。
以下是各阶段实施内容的明细表： 一期是基于知识管理办公平台（KOA）的建立。
主要包括知识沉淀、协作及交流管理， 信息通报与发布管理、知识库系统的建立。
二期主要是在一期的基础上进行个性化定制以更满足龙湖地产的业务需求， 如新增工作 联系单、车辆管理、接待管理等模块的开发。
三期通过对龙湖 KOA 系统升级，以更好地满足龙湖业务需求。
同时，根据龙湖地产知 识管理推行的需要， 创建知识管理岗位体系 （地区知识官、 集团知识官、 知识管理专员等） 、 知识激励机制（将知识积分兑换货币），激发员工为优化企业内部流程、管理模式提供建 议。
四期主要是建立龙湖集团门户系统，将 KOA 系统、财务系统、运营管理系统、客户关 系管理系统和人力资源管理系统进行集成，实现单一登录。
通过门户集成，龙湖集团所有 业务系统的待办事宜和新闻，都可在门户中集中展现。
五-八期主要对龙湖地产门户主页进行改造。
龙湖地产的 KOA 系统建立后，在项目管理和项目协作、知识提升、信息实时沟通、移 动和远程办公等方面发挥了重大作用，成为龙湖地产建设知识型企业的有力工具。
通过公司新闻、 集团通知、 在线公文流转、 流程审批、 合同审批等模块， 基于 INTERNET 技术实现了数字化办公和异地办公，同时，将流程固化在知识管理平台中，实现跨部门流程 化协同工作，加强业务规范，提升工作效率。
通过工作联系单、项目成果管理、任务分派、员工行程等模块，加强组织行为管理，监 控项目执行，实现项目的实时督办，提高成员的执行力。
通过工作总结、案例、营销宝典、销售地图、地市地图、知识查询、项目查询、学习 园地等模块，促使全集团员工对知识进行总结和沉淀，同时，建立不同专业体系的知识库供 员工工作和学习使用。
龙湖地产管理模式资料课件
详细描述
龙湖地产将密切关注海外市场的动态，把握投资机遇。 针对不同国家和地区的市场特点，制定相应的投资策略 和计划。同时，龙湖还将注重风险控制和合规经营，确 保企业在国际市场的稳健发展。
感谢您的观看
THANKS
组织结构与岗位设置
组织结构
采用矩阵式组织结构，强化部门间的协作与沟通，提高工作 效率。
岗位设置
根据业务需求合理设置岗位，明确岗位职责和权限，建立岗 位评估和晋升机制。
人力资源管理
招聘与选拔
制定详细的招聘计划，严格筛选候选人，确保招聘到高素质的人才。
培训与发展
提供系统的培训课程，鼓励员工自我提升，为员工的职业发展提供支持。
品牌形象与传播
品牌形象
以高品质的产品和服务为核心，塑造专 业、诚信、创新的品牌形象。
VS
品牌传播
通过多渠道、多形式的传播手段，提高品 牌知名度和美誉度，树立良好的企业形象 。
04 龙湖地产成功案例
城市综合体项目
总结词
集多种功能于一体的大型城市建筑群
详细描述
城市综合体项目是龙湖地产的代表性项目之 一，它集住宅、商业、办公、休闲等多种功 能于一体，形成大型城市建筑群。这种综合 性的开发模式能够提高城市的综合承载能力 和服务水平，促进城市经济的发展和人口的 聚集。
要点二
详细描述
龙湖地产将加大对科技创新的投入，通过引进先进的技术 和设备，提高自身的核心竞争力。例如，利用人工智能、 大数据、云计算等技术手段，优化项目管理、市场营销、 客户服务等环节，提升运营效率。
技术创新与数字化转型
总结词
数字化转型，提升企业运营效率
详细描述
龙湖地产将加快数字化转型的步伐，通过数字化手段提 升企业运营效率。例如，建立数字化管理系统，实现项 目进度、成本、质量等方面的实时监控；利用智能化的 客户服务系统，提高客户满意度和忠诚度。
标杆地产企业信息化案例简介
标杆地产企业信息化案例简介-给招商IT总监写的，希望对各位有用一：万科，流程为王，IT外包；二：龙湖，IT支撑企业快速扩张；三：碧桂园，依托IT进行管理流程和标准的梳理与再造；一：万科，流程为王，IT外包；公司规模：活跃项目数量：近100个信息化历程：1987年万科便开始了财务系统的建设，1997年成立了信息技术中心、并于同年上马了OA、邮件系统以及对外网站；2000-2008年部署了人力资源管理系统（SAP）、CRM管理系统（明源）、物业管理系统、成本管理软件（金蝶）、项目运营（P3E）、A-Housing招投标网站、会议系统等2007年成立了流程与信息管理部，目前编制人数近30人左右，不算外包人员2008年投入费用（包含软硬件）：近亿元关于外包：万科企业股份有限公司(Vanke)与中国惠普有限公司(HP)共同宣布，双方签署了一项为期5年的IT服务外包合同。
企业需要集中精力于核心业务的拓展和核心竞争力的提升，可以把成熟的标准化服务外包给效率更高、更专业的企业，同时也标志着“年轻”的中国房地产行业的信息化建设日趋完善。
房地产企业对IT服务的投入在IT总投入中的比例将以年均5%-6%的速度增长。
惠普将为万科建立集团统一IT支持热线、整合IT用户现场服务体系、提高系统管理水平、改进核心系统营运监控平台等全方位的IT服务，范围覆盖万科已进驻的30个城市。
基于广泛的全球服务体系，惠普将帮助万科全面提升IT服务水平：规范服务流程、优化资源配置、提高系统管理水平和稳定性、提高IT决策准确性及IT服务快速复制能力等。
万科企业股份有限公司执行副总裁解冻先生表示，“建立健全的集团信息化服务体系，是万科实现进一步发展的重要课题。
IT服务外包是万科专注核心业务，降低企业管理成本的一项重要尝试。
解读万科信息化：当前万科从规模、同时运营项目上是国内最大的地产公司，其在IT 战略方面的思考首先是把耗能大不具备价值产出的如提高系统管理水平和稳定性、优化资源配置等基础技术性的IT工作进行外包，其流程与信息管理专业的人员将把精力转向流程优化、业务解决方案、数据管理和业务分析、知识管理等与企业经营管理更密切相关、价值链中更高端的工作。
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案例分享
龙湖地产强大的文控管理－OA 信息平台
龙湖地产的信息建设起步较早，已完成协同办公系统、运营管理系统、客户关系管理系 统、财务系统等信息系统的建设，人力资源管理系统也正在规划实施之中。
经过多方比较和 选择，龙湖最终选择了蓝凌的基于IBMLotus的EKP解决方案。
龙湖地产分八期来实现蓝凌的 EKP 解决方案。
以下是各阶段实施内容的明细表： 一期是基于知识管理办公平台（KOA）的建立。
主要包括知识沉淀、协作及交流管理， 信息通报与发布管理、知识库系统的建立。
二期主要是在一期的基础上进行个性化定制以更满足龙湖地产的业务需求， 如新增工作 联系单、车辆管理、接待管理等模块的开发。
三期通过对龙湖 KOA 系统升级，以更好地满足龙湖业务需求。
同时，根据龙湖地产知 识管理推行的需要， 创建知识管理岗位体系 （地区知识官、 集团知识官、 知识管理专员等） 、 知识激励机制（将知识积分兑换货币），激发员工为优化企业内部流程、管理模式提供建 议。
四期主要是建立龙湖集团门户系统，将 KOA 系统、财务系统、运营管理系统、客户关 系管理系统和人力资源管理系统进行集成，实现单一登录。
通过门户集成，龙湖集团所有 业务系统的待办事宜和新闻，都可在门户中集中展现。
五-八期主要对龙湖地产门户主页进行改造。
龙湖地产的 KOA 系统建立后，在项目管理和项目协作、知识提升、信息实时沟通、移 动和远程办公等方面发挥了重大作用，成为龙湖地产建设知识型企业的有力工具。
通过公司新闻、 集团通知、 在线公文流转、 流程审批、 合同审批等模块， 基于 INTERNET 技术实现了数字化办公和异地办公，同时，将流程固化在知识管理平台中，实现跨部门流程 化协同工作，加强业务规范，提升工作效率。
通过工作联系单、项目成果管理、任务分派、员工行程等模块，加强组织行为管理，监 控项目执行，实现项目的实时督办，提高成员的执行力。
通过工作总结、案例、营销宝典、销售地图、地市地图、知识查询、项目查询、学习 园地等模块，促使全集团员工对知识进行总结和沉淀，同时，建立不同专业体系的知识库供 员工工作和学习使用。
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将运营管理、客户关系管理、人力资源管理系统集成到 KOA 系统，用户在知识管理平 台中便可查询相应的其他三个系统中的信息，减少了切换系统的不便。
同时，通过统一的用户管理和权限管理，实现了工作流和协作功能，补充各业务系统的 功能缺陷，为龙湖的员工、客户、合作伙伴提供了一个集成的、基于角色可配置的、个性 化可定制的、随时随地可使用的工作环境。
龙湖的每一个员工每天上班首先要做的事情就是打开自己的 OA 页面，进入“待办事宜” 工作栏， 这是一个实现“事找人”的工作流向的系统， 与某个员工有关的所有事项都会在他的 “待办事宜”对话框内出现，无论是日常的工作联系、会议安排、考勤出差，还是涉及合同审 批、款项支付、计划管理等等，都会一一在此呈现。
常用的OA模块：
OA 模块 分类 OA 模块 常用问题 1、借用资源的选择，处于何种状态判 行政办公 会议管理 断； 2、会议议题应在会议安排中明确表示； 3、会议附件的选择与挂网。
合同审批 应实现的目标 1、能独立处理会议管理申请； 2、能较清晰地说明会议议程及会议 目的。
1、能独立处理合同提交、审批； 对合同会签意见的处理、回复，校稿； 2、能在校稿时对所有会签意见进行 综合并回复。
项目成果 审批管理 请假出差 建议单独培训 1、考勤管理与请假期出差关联，每次 外出需自行提交请假出差； 分类选择、通知条件、通知人的选择等 能处理项目成果的提交及跟踪审批。
能应用并形成习惯与意识 能熟练掌握研发部工作联系单审批 的分类与审批。
对相关项目报批的情况能从 OA 上自 主查询。
对项目计划、月度计划能从 OA 上自 主查询。
每月按时提交个人总结计划。
案例经验分享
工作联系
项目查询 资料查询 报表管理 知识积累
—— ——
计划总结 经验分享
——
资源管理
办公资源 档案管理
2
OA 主页 待办事宜
3
门户展示，门户数据集合
4
协同办公
会议管理
协同办公
通信平台 RTX
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