国税系统实施绩效管理案例分析
烟台市国家税务局税收绩效管理实践一
烟台市国家税务局税收绩效管理实践（一）绩效管理从20世纪20~30年代起,最初被运用于企业的人力资源管理中，20世纪70年代以后形成体系,管理对象也扩展为组织、团队、员工三个层次.绩效管理指的是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”.这里的绩效是效率（Efficiency）和效益（Effectiveness）的总和，是将过程管理和结果管理结合的一种管理方式。
绩效管理在一些企业管理中的成功运用，使政府在进行自身改革时看到了借鉴的必要。
20世纪80年代，在西方国家的“再造政府”运动中，绩效管理被引入政府管理领域。
在英国、美国、新西兰等国所实行的政府绩效管理中，完整体现了企业在经营中所一贯追求的效率、质量、顾客至上、力求完美的精神，取得了一系列成效，所以，建立高绩效政府已经成为许多国家政府改革的共识。
把绩效管理的理念引入到税务行政管理当中，实现税收工作效率的最大化，既是新时期公共服务型税务的需要，也是税务管理现代化的需要。
2004年以来，围绕山东省国税局提出的“税收管理精细化，税收执法透明化,信息技术一体化，基层建设标准化”的“四化”工作目标，烟台市国税系统对县级以下国税部门税收征管实行了绩效管理，目前已在芝罘、牟平、龙口、栖霞等四个单位试点成功,于2004年下半年在全系统内全面推开，为基层国税机关搭建起了一个新的税收管理平台。
一、实行绩效管理是国税工作现状的客观要求目前税务系统正经历着职能转型的变革，随之带来管理职能、工作方式、组织机构改革等方面的诸多变化。
社会公众的维权意识和顾客意识更趋成熟,对税务系统工作成效的评价也注入了新的内容。
在税务系统的变革当中，公共服务和管理现代化是最关键、最突出的内容。
1.实施绩效管理是公共服务型税务的需要（1）是从“监督打击”型向“管理服务"型转化的需要税收征管工作从“监督打击”型向“管理服务”型转化,这一转化要求重新确定工作重心，重新设计工作衡量标准，而引入评判工作业绩的绩效管理方法是实现这一转化的必要措施。
国税局绩效管理工作情况汇报
竭诚为您提供优质文档/双击可除国税局绩效管理工作情况汇报篇一：灵璧县地税局20XX年度绩效工作分析报告灵璧县地方税务局20XX年度绩效管理自评报告单位主要负责人：一、绩效管理工作概述全省地税系统全面启动绩效管理工作以来，我局高度重视，认真按照市局的统一部署，逐步推进绩效管理工作有序开展。
成立了绩效管理工作领导小组，确立了专职绩效联络员，制定了工作方案和管理办法及考核指标体系，并对系统绩效管理工作进行了2次专项检查，推进了该项工作的开展。
二、绩效计划执行情况分析（一）本系统主要工作绩效评估1、改革发展类主要指标（1）强化组织收入。
20XX年共组织入库各项税费收入62636万元，同比增收9361万元，增长17.6%。
其中：地方税收入41597万元，同比增收7217万元，增长21%，占年度计划任务的105.21%。
基金费等其它收入21039万元,同比增收2144万元，增长11.3%。
地方税收入增幅据全省前列，受到县委县政府的通报表彰。
（2）认真落实税改政策。
正确落实各项税（费）政策，我县认定的小微企业153户，实际享受税收优惠80户，减免金额19余万元；强力推行房产税、土地使用税明细申报；按时完成城建税“两税”比对；强化土地增值税管理工作，年内清算入库税款1547万元。
（3）积极推进依法治税。
按照县级地方税务局职能和权限，清理出税务行政审批项目：承接国务院，省政府下放项目4项，保留项目4项，取消项目4项，并在县政府网站、县局内网以及县局税务e站等多种方式进行公布；按时上报重大税收违法案件信息，落实税收“黑名单”制度。
（4）大力开展“便民春风行动”。
全面公开税收执法权力，规范执法行为，实行首问责任制，扩大“同城通办”范围，推行免填单服务，不断提高办税效率，减轻了纳税人的负担，让纳税人办税更方便、快捷、满意。
（5）严厉打击发票违法犯罪活动。
20XX年共检查企业241户，查处违法企业67户，查处非法发票1606份，涉及金额3065.82万元，查补税款179.32万元，加收滞纳金及罚款2.65万元。
《2024年锡林郭勒盟基层国税机关绩效管理研究》范文
《锡林郭勒盟基层国税机关绩效管理研究》篇一一、引言随着中国税务体制改革的不断深入，绩效管理在基层国税机关中的地位日益凸显。
作为内蒙古自治区的重要组成部分，锡林郭勒盟基层国税机关的绩效管理不仅关系到税收征管的效率，也直接影响到地方经济的健康发展。
本文旨在深入探讨锡林郭勒盟基层国税机关绩效管理的现状、问题及优化策略，以期为提升税务管理效率、推动地方经济发展提供参考。
二、锡林郭勒盟基层国税机关绩效管理的现状（一）绩效管理的重要性绩效管理是现代企业管理的重要手段，对于基层国税机关而言，其重要性主要体现在以下几个方面：一是提高税收征管效率，确保税收收入的稳定增长；二是促进税务人员的职业发展，激发工作积极性；三是优化税收服务，提高纳税人满意度。
（二）绩效管理的实施锡林郭勒盟基层国税机关在绩效管理方面，主要采取设定目标、制定计划、实施执行、考核评估等步骤。
通过设定明确的绩效目标，制定详细的实施计划，以及定期的考核评估，确保绩效管理的有效实施。
三、锡林郭勒盟基层国税机关绩效管理存在的问题（一）绩效管理理念滞后部分税务人员对绩效管理的认识不足，仍停留在传统的任务完成观念上，缺乏绩效管理的主动性和创新意识。
（二）绩效指标体系不完善绩效指标的设置不够科学、合理，未能充分反映税收工作的实际需求，导致绩效管理难以发挥应有的作用。
（三）考核机制不健全考核机制缺乏公平性、透明度，导致考核结果无法真实反映税务人员的工作实际和努力程度。
四、优化锡林郭勒盟基层国税机关绩效管理的策略（一）加强绩效管理理念的宣传与教育通过培训、宣传等途径，提高税务人员对绩效管理的认识，树立绩效管理意识，激发工作积极性。
（二）完善绩效指标体系根据税收工作的实际需求，设置科学、合理的绩效指标，确保绩效管理能够真实反映税务人员的工作实际和努力程度。
（三）健全考核机制建立公平、透明的考核机制，确保考核结果的公正性。
同时，将考核结果与奖惩机制相结合，激励税务人员积极投入到绩效管理工作中。
《包头市地税系统绩效管理现状分析及对策研究》范文
《包头市地税系统绩效管理现状分析及对策研究》篇一一、引言包头市地税系统作为地方税务管理的核心力量，其绩效管理水平直接关系到地方税收的征管效率和服务质量。
在当前经济形势下，对包头市地税系统绩效管理现状进行深入分析，并提出有效的对策，对于提升地税系统工作效率和服务水平具有重要意义。
二、包头市地税系统绩效管理现状分析（一）绩效管理体系基本情况包头市地税系统绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。
在绩效计划阶段，地税系统制定了明确的税收征管目标和服务质量标准。
在绩效监控阶段，通过定期的监督检查和数据分析，对工作进度和成果进行实时监控。
在绩效评价阶段，主要依据税收征管效率和群众满意度进行综合评价。
在绩效反馈阶段，对评价结果进行反馈，并制定改进措施。
（二）存在的问题1. 绩效管理理念有待加强。
部分地税工作人员对绩效管理的认识不足，缺乏主动参与的积极性。
2. 绩效管理指标体系不够完善。
现有指标体系过于注重税收征管效率，忽视服务质量和社会效益。
3. 绩效监控和评价机制不够科学。
缺乏有效的数据分析和监控手段，评价结果主观性较强。
4. 绩效反馈和改进措施落实不到位。
对评价结果的反馈和改进措施的执行力度不够，导致问题难以得到有效解决。
三、对策研究（一）加强绩效管理理念宣传和培训通过开展宣传活动和培训课程，提高地税工作人员对绩效管理的认识和重视程度，增强其主动参与的积极性和责任感。
（二）完善绩效管理指标体系在制定绩效管理指标时，应充分考虑税收征管效率、服务质量、社会效益等多个方面，建立科学、全面、客观的指标体系。
同时，根据实际情况及时调整指标体系，以适应不断变化的经济社会环境。
（三）优化绩效监控和评价机制引入先进的数据分析和监控手段，对地税工作进行实时监控和评价。
建立客观、公正、科学的评价标准和方法，减少主观性和人为干扰因素。
同时，加强对评价结果的审核和监督，确保评价结果的客观性和准确性。
（四）强化绩效反馈和改进措施落实对评价结果进行及时反馈，明确问题和不足，制定切实可行的改进措施。
《税务系统绩效管理研究》范文
《税务系统绩效管理研究》篇一一、引言在当今的全球化经济环境中，税务系统绩效管理成为了政府管理工作中的核心部分。
通过建立并执行一套科学的绩效管理系统，可以有效提升税务服务的效率与质量，满足日益复杂的税收需求，进而提高国家的税收管理水平。
本文将对税务系统绩效管理的研究背景、意义及研究内容进行简要概述。
二、研究背景及意义随着经济的快速发展和全球化进程的加速，税务系统的任务日益繁重，要求也越来越高。
税务系统绩效管理作为提升税务工作效率、优化税收服务的重要手段，其重要性不言而喻。
通过实施绩效管理，可以有效地评估税务工作的效果，发现并解决工作中存在的问题，从而提高税务工作的整体效率。
此外，绩效管理还能促进税务人员的专业成长，提高其工作积极性和责任感，进而推动整个税务系统的发展。
三、税务系统绩效管理的研究内容（一）绩效管理理论概述绩效管理是一种以目标为导向，通过持续的沟通与反馈，对工作成果进行评估与改进的管理过程。
在税务系统中，绩效管理主要包括目标设定、过程监控、结果评估和反馈调整等环节。
这些环节相互关联、相互影响，共同构成了税务系统绩效管理的完整体系。
（二）税务系统绩效管理的实施策略1. 目标设定：根据国家税收政策、地方经济发展情况以及税务部门的工作实际，设定合理的绩效目标。
这些目标应具有可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
2. 过程监控：通过建立有效的监控机制，对税务工作的过程进行实时监控，确保工作按照设定的目标进行。
3. 结果评估：对税务工作的结果进行定期评估，对达到或超过预期目标的工作给予肯定和奖励，对未达到目标的工作进行分析和改进。
4. 反馈调整：根据评估结果和实际工作情况，及时调整绩效目标和管理策略，以适应不断变化的工作环境。
（三）税务系统绩效管理的实践与案例分析通过对不同地区、不同规模的税务部门的绩效管理实践进行深入调查和研究，分析其成功经验和存在的问题，为其他税务部门提供借鉴和参考。
同时，通过案例分析，深入剖析绩效管理在税务系统中的应用效果和实际价值。
关于完善绩效管理考评问题的创新与思考——以税务部门绩效管理考评实践为例
企业活力·绩效考核JIXIAOK AOHE绩效管理是创新政府管理方式的重要举措。
实施绩效考评，应从树立考核理念、设计指标体系、建立考核机制、深化结果应用等方面，积极探索建立覆盖税收工作全过程的绩效考核体系，建立更为科学、规范、系统和高效的绩效考核机制，提高影响考评结果的客观性和科学性。
一、统筹兼顾推进绩效管理的重点环节和科学方法1．围绕“指挥棒”，制订绩效计划。
围绕上级局绩效考评指标，将各项指标进一步细化和分解、明确工作标准、考评方式、时间节点、进度要求，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。
通过制订计划，使上级各项工作安排有落脚之处，让每个干部都明白自己的努力方向。
2．借助“定位仪”，开展绩效辅导。
通过上级机关将众多的绩效考核指标通过辅导、讲解、答疑、沟通等方式告知下级，使下级在日常工作中明白上级的工作意图。
开展绩效辅导的前提是解决好“定位”问题，使各级各部门能够准确理解在工作大局中所处的位置，进而区分轻重缓急，把握先后次序，做到心中有数。
3．用好“度量衡”，实施绩效考核。
对绩效指标进行考核，是绩效管理各环节的核心和关键。
作为上级机关应一个口径对外，一个标准衡量，一把尺子量到底，切忌厚此薄彼，宽严不一，要掌握好“度”，防止剑走偏锋。
把绩效考核的重点由关注结果转向关注过程监控上，及时提醒、预警、督促和处理。
4．设定“检测器”，做好绩效总结。
通过定期对绩效管理各项指标落实情况进行自我评价，自我纠错，自我管理的过程。
绩效总结侧重于对问题的分析判断，进而找到解决问题的钥匙。
通过总结、分析和研究，肯定成绩、找出问题，积累经验、吸取教训，摸索事物的发展规律，促进综合业务素质和能力的全面提高。
5．构建“加油站”，完善绩效机制。
绩效管理的最终目的，是建立税收工作和干部队伍可持续发展的长效机制。
领导层面才有可能从繁杂的日常事务中解脱出来，一门心思解难题，集中精力抓重点，千方百计谋发展；基层层面才能够围绕大局，找准位置，设定目标，对照进度，自我加压，推动各项工作向绩效管理所设计的目标发展。
政府绩效管理案例
政府绩效管理案例政府绩效管理案例：中国政府减贫工作中国是一个人口众多的发展中国家，长期以来都面临着减贫问题。
为了解决这一问题，中国政府通过实施绩效管理来提高减贫工作的效果。
首先，政府在减贫方面设定了明确的目标和指标。
例如，中国政府提出了“实现农村贫困人口全部脱贫、贫困县全部摘帽”的目标，并制定了一系列具体的减贫指标，如农村贫困发生率和贫困县数等。
这使得政府的减贫工作有了明确的方向和目标，便于进行绩效评估和监督。
其次，政府通过制定政策和推出项目来促进减贫工作的开展。
中国政府实施了一系列减贫政策，如发展农村经济、提供教育和健康保障等措施。
政府还设立了专门的扶贫项目，如“精准扶贫”和“光伏扶贫”等，通过采取有效的措施，提高了减贫工作的效率和效果。
此外，政府还加强了减贫工作的监督和评估。
中国政府设立了扶贫工作考核评价体系，对各地区的减贫工作进行定期评估和考核。
评估结果将作为政府干部的晋升和奖惩依据，激励各级政府和官员加强减贫工作，确保减贫目标的实现。
最后，政府积极借鉴国际经验，改进和完善减贫工作。
中国政府与国际组织和合作伙伴合作，学习和借鉴了一些发达国家在减贫方面的经验和做法。
同时，政府还通过实地考察和经验交流等方式，加强与其他国家和地区的交流与合作，促进减贫工作的创新和改进。
通过上述措施，中国政府取得了显著的减贫成绩。
据统计，中国农村贫困人口从2012年的9899万人减少到2019年的551万人，贫困发生率从10%以上降低到0.6%以下。
这些成绩的取得离不开政府绩效管理的有效实施。
总之，中国政府在减贫工作中通过绩效管理，设置明确的目标和指标，制定政策和推出项目，加强监督和评估，借鉴国际经验，取得了显著的成绩。
政府绩效管理的有效实施对于提高减贫工作的效果起到了重要的推动作用。
国税绩效典型案例_共10篇
★国税绩效典型案例＿共10篇范文一：一个典型的绩效面谈失败案例案例刘经理:小张,有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，你年终绩效的事情。
小张：现在?要多长时间?刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道,年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是ＨＲ部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多,但你是我的老部下了,我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道现在的速度,在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成,我的压力也很重啊！小张:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?！秘书直接走进来说,“刘经理，大家都在会议室里等你呢!”刘经理：好了好了,小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的,他们哪里懂的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看,而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
好了,我现在很忙，下次我们再聊。
小张：可是头,去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室.点评绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验,找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。
通过绩效面谈,可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。
发现工作中的优势及不足,并制定相应的改进方案，并减少沟通障碍。
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国税系统实施绩效管理案例分析
一、案例介绍
为深入贯彻落实党中央、国务院关于推进政府绩效管理的部署要求，进一步提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力，2013年，税务总局研究决定实施绩效管理。
提出了‘围绕提升站位、增强税务公信力和执行力的“一提双增”目标，打造一条索链、构筑一个闭环、形成一种格局、建立一套机制，激发干部队伍动力活力，提高税收工作效能效率，努力开拓税收事业更加广阔的前景’的目标和“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的三年规划，2014年是“绩效启动年”， 2015年是“绩效推进年”， 2016年是“绩效提升年”，按照步骤扎实推进绩效管理工作。
二、存在问题及原因
三年即将过去，税务系统已建立起完备的绩效管理体系和稳健的运行制度机制。
但是激发干部队伍活力，提高工作效能效率的目标实现了多少呢？
笔者在在基层税务机关工作中发现，基层税务干部对绩效管理是多有腹诽的，甚至有些对其非常排斥。
原因是绩效管理在实际操作中，出现了绩效管理人少事多，形式大于内容、工作量与考核分成反比，“干得多、错的多、扣得多”、没有实质的奖惩机制，考评结果作用
甚微等问题。
例如：在基层单位中，绩效管理人员多为办公室行政人员，兼职做绩效工作，实际绩效人员的数量根本达不到上级要求的数量，从设计考评指标到考评结果报告，工作量非常大，给基层办公室人员增加了非常大的压力。
每个单位在月、季、年度考评时，个性指标均为自己给自己打分，基本都是不扣分。
在系统中填报时，很多单位也是以填完为完成任务，并不关注考评内容。
在同一个科室内，每人工作量不同，有的人有五项指标，而有的人却有十几项指标，因此出现了“干多错多”的不合理现象。
政府机关与企业实施绩效管理的本质区别在于企业绩效与工资挂钩，一个车间同工同酬，干得多挣得多、干得少挣得少，而国税系统实施绩效管理的考评没有与工资、奖金等实质奖励或惩罚挂钩，由此，很多干部并未从心里重视绩效，甚至有的讲“绩效管理到底是什么呀？跟我有什么关系？”……
三、优化措施
一是简化绩效考评项目。
特别是降低行政考评项目的比例，加强日常税收征管项目的考评。
考评项目的设计应更贴合基层单位实际。
笔者发现，很多职能不全的基层单位，每次考评都要填报一些本单位没有的考评项目，不仅增加了工作负担，更给基层造成一种考评不实际、不严谨的印象，给绩效管理打了折扣。
二是简化日常考评流程。
目前绩效考评的填报过于繁杂，除了要填报绩效系统，还需要填写多种纸质表格，给干部日常工作平添了很多负担，使得很多人在考评填表时时应付了事。
应在目前考评方式的基础上简化考评流程，实行线上考评填报、打分、总结。
三是设置切实可行的奖惩措施。
绩效管理应与一部分奖金和干部培训、晋升挂钩，绩效的加减分应切实体现在一定切实的奖惩上，只有关乎到个人利益，才能更引起每个人的重视。
四是营造浓厚的绩效管理氛围。
应加强绩效培训、宣传宣讲，加强干部的绩效管理认同感，而不应将对绩效的认知仅仅局限在绩效考评阶段的填表格上。