公司组织结构设计

公司组织架构设置的策划
朱崇明
（一）公司规范的组织架构设置图如下：
（二）公司组织架构设置策划的说明
1.设置的基本思路
设置了公司规范的组织架构图，以图示直观说明。

规范的组织架构是公司在正常建立股东会和董事会的情况下所必须具有的模式。

设置方案是按“领导决策层、职能管理层、责任效益层”三个层次设置的。

层次清楚，突出职责（领导决策、职能管理、责任效益）。

职能管理层（中层）是受限层次，要精干，尽量减少。

责任效益层（生产经营和服务单位）可根据公司发展而增加，和责任效益挂钩，需多则多，不一定严格限制。

在设置方案中，考虑了应加强董事会的职能机构和人员，以发挥董事会执行权力的核心作用。

同时，考虑了要统一和规范公司机构的层次、机构名称和人员职务称呼。

现在公司的职务层次和职务称呼，很多不统一和不规范。

2.规范董事会机构和人员
（1）加强董事会机构
组织架构设置方案中，加强了董事会的机构。

如设置了董事会办公室，并将人力资源和薪酬管理、项目的投资（融资）管理、审计监督管理等作为董事会的管辖部门，同时还设置了财务总监、智囊顾问团（内外聘请，虚实结合，不一定全部坐班）。

从公司“三会一层”的权力看：股东会是公司的最高权力机构，是通过会议行使权力的，本身不再有什么常设机构；监事会是公司的监督检查机构，行使公司股东会赋予的监督、检查和建议的权力；董事会是执行公司股东会决议的机构，董事会有决定和制订公司生产经营管理的大政方针的权力，所以董事会是公司执行权力的常设机构，是公司决策领导的“核心”，公司的人权和财权等的“核心”在董事会；总经理（包括副总经理）这一层次是组织实施公司董事会决议和主持公司的生产经营管理工作的领导班子，行使公司董事会赋予的生产经营管理的权力。

因此，加强董事会的机构和力量是充分发挥董事会决策领导权力作用的需要。

（2）董事会办公室
设置董事会办公室是加强董事会机构和力量的重要措施之一。

董事会办公室协助董事长（包括副董事长）处理日常事务的机构，董事会办公室内可设立“文档”、“信息管理”、“行政管理部”等。

“行政管理部”协助总经理（通常总经理为董事会的重要一员）处理日常事务。

董事会办公室配主任1名（高配，相当公司总副经理级）、副主任1名、必要的工作人员。

配行政管理部负责人（可兼任办公室副主任），管理好行政日常工作，包括公司保安、值班、车辆、招待所、食堂、环境卫生等。

上市公司配高规格“秘书”（相当总副经理级）。

未上市公司配主任为好，以后可以改。

董事会办公室职责：（1）负责董事会的日常事务工作，协调公司生产经营的有关事项，重大事项及时向董事长和副董事长（总经理）报告。

（2）负责董事会和公司所有的文档工作，包括股东会文档、公司行政文档等，使公司文档归于一统，不至于股东会、董事会和行政文档分别存放。

（3）负责公司的文件和会议有关事项。

包括董事会的报告、文件的拟稿，公司生产经营行政文件的审核和转发工作（公司生产经营行政文件由部门和负责领导拟稿）。

公司会议准备、会议安排、会议文件整理，包括为召开股东会和处理股东及投资者相关事宜作组织准备。

（4）负责公司公共关系处理，负责公司的接待、对外联络、宣传和企业文化建设工作，负责政策信息的收集、研究和应用。

（5）负责公司有关法律工作，对外法律事务咨询和对外合同的法律审核，参与对外合同内容的审订。

（6）组织和协调有关部门制订公司发展战略规划及实施方案，组织战略规划跟踪检查、评估方案、实施效果。

（7）组织和协调有关部门对公司资产结构、产业结构、产品结构调整优化方案的制订工作。

（8）组织和协调有关部门对公司投资方向和重大项目的审查、项目可行性研究和项目的评估，组织和协调有关部门制订公司资本运作及实施方案。

（9）董事会交办的其他事项。

（3）财务总监
公司财权的核心在董事会，设置财务总监是加强董事会力量的重要措施之一。

实行财务总监制，是在公司董事长事务较多的情况下而设置的副总经理级的财务总监。

一些大公司，董事会不仅派出财务总监，还派出营销总监等。

如果公司事项不多，董事长认为不需要也可以不设财务总监。

财务总监由董事长提名，经董事会聘任财务总监。

财务总监是董事长的财务助手，代表董事长对公司财务和会计活动进行管理、监督和控制，直接对董事会和董事长负责。

财务总监制和公司财会事项“联批制”是同时实行的。

财务总监和总经理对财会事项实行“联签批准”，以规避财务“一支笔批准”的风险。

财务总监制不同于总会计师制，总会计师是中国特有的制度。

实际上，总会计师是经营行政班子成员，由总经理提名，经董事会聘任，是总经理的财务助手。

还有，在设置方案中，财务核算管理中心接受董事会和总经理的双重领导，这是通常的做法。

上市公司在董事会设立“财务管理委员会”，未上市公司不设立“财务管理委员会”，应明确财务核算管理中心双重领导即可。

（4）董事会的其他职能部门
公司人权的核心在董事会，董事会设置人力资源是加强董事会机构和力量的重要措施之一。

董事会的人力资源和薪酬规范的名称应为“人力资源和薪酬管理委员会”，在公司生产经营刚开始，名称不叫“委员会”，还叫“部”为好。

董事会还设置项目投资、审计监督等部门，规范的名称应为“项目投资管理委员会”、“审计监督管理委员会”。

现在也叫“部”，以后根据情况再改为规范的名称。

董事会的人力薪酬部、项目投资部（包括公司产业化、项目建设），在公司初期可以和董事会办公室合署，由董事会办公室统一管理。

审计监督部门，在公司成立监事会的情况下，可以和监事会合署办公，为二块牌子一套人员，实行“联合监审”的均衡工作机制，以有利于节省人员和减少重复监审的矛盾。

3.生产经营机构
设置方案中，生产经营设置了非常精干的三大管理中心（生产技术管理中心、市场营销管理中心、财务核算管理中心），由三位副总经理各负责一个中心（兼任中心负责人）。

公司生产经营在总经理和副总经理的领导下，在架构上形成了“三足鼎力”的组织阵势，职责
任务非常明确。

除了生产经营之外，没有别的什么事项干扰，可使生产经营领导者更能专心于领导生产经营工作。

三大中心下设若干责任效益单位（部门）。

财务核算中心，根据公司生产经营的发展需要，可以设立“财务筹划部”、“资金结算部”（内部银行）、“成本核算部”等责任部门。

4.公司部门设置应规范统一
公司机构设置上，应规范统一为3个层次：（1）公司高层：应设置“股东会、董事会、监事会、总经理层”等。

（2）公司中层：生产经营口设置“中心”（高配），董事会设置“委员会”、“办公室”（高配）。

（3）公司责任效益层或者基层：设置“工厂”、“分公司”、“部”等。

公司应将一些可能转制的管理部门，转制成公司内部经营性质的单位，核定经营指标，实行“内企业制”，以减少职能部门的设置。

5.公司职务配备应规范统一
公司职务配备上，应规范统一为8个级别：（1）公司高层正职（董事长、总经理、监事会主席）；（2）公司高层副职（副总经理、总监、办公室主任）；（3）公司中层正职（经理、办公室副主任）；（4）公司中层副职（副经理、厂长等）；（5）公司基层正职（部长、车间主任）；（6）公司基层副职（副部长、工段长）；（7）公司业务“主管”；（8）公司业务“办事员”。

“总监”的配置问题。

公司应明确，凡是“总监”称呼的职务，应是董事会派出的监督大员。

生产经营部门自身不应配“总监”，不是生产经营部门自身之“监”的问题，而是生产经营部门自身之“责”的问题，生产经营部门无须配置带有监督性质的大员，可以根据职责安排规范的职务名称。

对生产经营监督问题，由董事会考虑。

6.公司机构设置和人员配备原则
在公司生产经营初期，部门不宜分的过细，能统则统，实行“大部门兼管制”，以减少部门设置。

副职配备，在公司生产经营初期，部门尽量不配备副职，实行“正职负责制”，以后生产经营发展另说。

在公司生产经营初期，有的可以一人兼任多职，实行“职务兼任制”，以减少人员配备。

如“中心”没有适合人选，可由副总经理兼任，由公司副总经理直接抓。

如
将办公室主任称董事长助理、有的称董事会秘书等，办公室主任还可以兼任顾问团秘书长，这些都没有大原则问题。

（三）正确认识公司的组织架构
公司和部门各级领导要从公司全局高度考虑，充分认识到公司组织架构的调整。

任何一个企业的组织，要想在社会中生存和发展，都必须随着社会和企业的环境变化而跟进。

组织像人一样，也是一个有机体，要顺应变化了的环境，这是一个常识性问题。

有人预测，未来的企业组织架构可能有以下几个特点：
（1）组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整，从组织结构到管理方法都将是柔性的。

（2）组织将需要采用主动适应型战略，进行动态自动调节，以寻求适应新的状态。

（3）对组织能够产生影响并使影响不断扩大的因素，是领导人员、专业人员和科技人员不断变化和不断增加与员工素质的不断提高。

（4）将来有效的组织，是可塑的“特别机构”；将来有效的组织，是由一些单元或组件构成；将来有效的组织，其构成的单元或组件在任务和目标完成后可以拆卸重组；将来有效的组织，其决策也同产品和服务一样是因时制宜的。

了解这些，有助于理解公司组织架构的变化和调整。

（2005年策划，现整理发表于博客）。