战略规划引导会思路-michael
战略规划讲解
战略规划讲解战略规划是组织发展中至关重要的一环。
它为组织提供了未来发展方向的指导，明确了组织的愿景、使命以及达成目标的策略和行动计划。
本文将对战略规划进行深入的讲解，包括战略规划的定义、重要性、步骤以及成功实施的关键要素。
一、战略规划的定义战略规划是指组织在长期发展过程中，经过对内外环境的分析和评估，确定组织目标、制定行动计划，以及配置资源的一种管理活动。
它是为了应对不断变化的外部环境、实现组织愿景和使命而进行的综合决策过程。
战略规划的核心是确定组织的长期目标和战略，为日常经营提供方向和指导。
它不仅关注眼前的问题和机会，更注重把握未来的发展趋势和机遇，制定长远的发展规划。
二、战略规划的重要性战略规划对组织的发展至关重要，它具有以下几个重要作用：1.明确方向：战略规划可以帮助组织明确未来的发展方向和目标，避免盲目行动和决策。
2.协调资源：战略规划可以帮助组织合理配置资源，确保资源的最优利用。
3.增强竞争力：战略规划通过分析和评估外部环境以及竞争对手，制定相应的竞争策略，从而提高组织的竞争力。
4.激发活力：战略规划可以激发组织成员的工作热情和创造力，增强组织内部的凝聚力和团队意识。
5.提高效率：战略规划帮助组织明确优先事项和关键任务，避免资源的浪费和分散。
三、战略规划的步骤战略规划的过程通常包括以下几个步骤：1.确定组织的使命和愿景：使命是组织存在的目的和意义，愿景是组织未来的理想状态。
确定使命和愿景可以为战略规划提供明确的目标。
2.分析外部环境：通过对外部环境的分析，包括行业竞争、市场趋势和政策法规等，了解组织所处的机遇和挑战。
3.评估内部资源：评估组织内部的资源和能力，包括人力资源、技术水平、品牌价值等，确定组织的优势和短板。
4.制定战略目标：根据使命、愿景以及对内外环境的分析，明确战略目标，包括财务目标、市场目标、创新目标等。
5.制定行动计划：制定实现战略目标的具体行动计划，包括资源配置、任务分配、时间安排等。
战略管理的发展历程
战略管理的发展历程战略管理是指企业为了实现长期目标，根据内外部环境及资源状况制定并实施的一系列决策和行动。
它是企业管理的核心内容之一，对于企业的发展起着重要的引导和指导作用。
下面将介绍战略管理的发展历程。
战略管理的起源可以追溯到20世纪50年代的美国。
当时，企业管理者开始意识到传统的规划方法无法应对日益复杂的商业环境，需要一种更加系统化、科学化的方法来指导企业发展。
于是，战略管理概念应运而生。
在20世纪60年代和70年代，战略管理理论逐渐形成并得到广泛应用。
迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力分析”模型和“价值链理论”成为了战略管理的重要工具。
企业开始将战略管理纳入到企业决策的日常运作中，以实现市场竞争优势。
到了20世纪80年代和90年代，战略管理理论逐渐从传统的宏观层面转向了更加微观的企业内部管理。
企业开始注重内部资源和能力的开发，强调企业文化、组织结构及人力资源管理等方面的战略问题。
此时，企业开始注重战略的执行力和持续创新能力，将战略管理与绩效管理相结合，以实现战略目标的落地。
进入21世纪以后，随着信息技术的发展和全球化的加速，战略管理的重点又发生了一次转变。
企业开始注重创新的能力和速度，特别是数字化和网络化带来的变革。
同时，企业还开始注重社会责任和可持续发展，将可持续性纳入战略管理的考量范畴。
现如今，战略管理不仅仅是企业高层管理者的事情，也应该成为每个企业员工参与和推动的过程。
企业也不再局限于以往单一的竞争方式，而是开始注重合作、创新和开放式的战略思维。
战略管理已经成为企业管理必备的核心能力和竞争优势，对企业的发展和生存至关重要。
总结起来，战略管理的发展历程可以概括为从宏观层面到微观层面、从外部环境到内部资源、从战略规划到战略执行、从竞争优势到可持续发展的转变。
随着社会经济的发展和科技的进步，战略管理理论和实践也在不断演进。
未来，随着更多新技术的涌现和全球化的深入，战略管理将面临更多新的挑战和机遇，必将继续推动企业的发展。
4管理信息系统战略规划
间表、软件维护与转换工作时间表、人力资源需求及人员培训时间安排 、财务资金需求等
4. 集成阶段：开始注重数据的共享，解决设备的冗余，使各个子系统能够协 同、合作，因此有必要对子系统中的硬件进行重新联接，提高的事务处理 效率；增加了通讯及管理方面的开销。
5. 数据管理阶段：数据库技术的引进促使支持单个应用的传统文件系统向着 支持多种应用逻辑结构数据库的文件系统转变。
6. 成熟阶段：可以满足单位中各管理层次的要求，真正实现信息资源的管理 ，执行决策支持的功能。
时至今日，“阶段理论”仍然 被广泛应用在企业信息化建设的规 划和自我审视当中。
理查德·诺兰 Richard L. Nolan
诺兰模型的六个阶段分别是：初装阶段、蔓延阶段、控制阶段、 集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。
诺兰模型的六个阶段分别是：初装阶段、蔓延阶段、控制阶段、 集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。
资金 人员
计划 产品计划 市场计划 设备计划 材料需求 预算 人员计划
统计 产品需求 销售历史 利用率 需求历史 财务统计 人员统计
文档 事务
产品规范成 品
订货
客户 发运记录
工作负荷 运行
进出记录
原材料产 品组成表
采购记录
财务会计 应收业务
职工档案
人事调动 记录
zzzzzzzz定z 义信息系统的总体结构
人事 子系统
zzzzzzzzz BSP法的一些缺点 • 它需要搜集和分析的数据量大得惊人，而花费太高。 • 偏重于高层管理部门和数据处理的技术。 • 这种方法不能导出管理的关键目标和最需要信息的地方。
德鲁克：战略规划不是预测，不涉及未来决策
德鲁克：战略规划不是预测，不涉及未来决策德鲁克，管理学大师中的大师，是现代管理学的奠基人。
德鲁克先生一生的智慧影响了很多人，可以说是每一个商业领袖都或多或少地从他这里汲取了养分。
本文节选了《认识管理》中德鲁克关于战略规划的论述部分，这是德鲁克少有专门关于战略规划的系统论述，包含着很多让人受益匪浅的真知灼见。
其中最精彩的是，德鲁克认为战略规划不是规划“未来做什么”，而是规划“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”。
在商业实践中，每个基本的管理决策都是一种长期决策。
管理者需要立足于系统性的基础，善于做出长期决策。
管理层别无选择，必须预测未来，进而平衡短期和长期目标，尝试塑造未来。
“短期”和“长期”并非根据任何固定的时间跨度确定。
一项只需要几个月时间就能够落实的决策，不一定是短期决策。
衡量的标准是决策在多长的时间跨度内有效。
在进行战略规划时，有必要分别从下述三个问题着手：业务是什么？业务将是什么？业务应该是什么？01战略规划对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要。
1. 战略规划不是锦囊妙计，也不是工具箱相反，战略规划是分析性思考和支持相关行动的资源承诺。
量化并不是规划诚然，管理者应该尽可能使用逻辑严密的方法，哪怕只是为了不误导自己都值得这么做，但是战略规划中若干最重要的事项只能用“更大”“更小”“更早”“更迟”等词汇来形容，这些词汇难以被量化，而且政治氛围、社会责任、人力（包括管理）资源等若干同等重要的领域根本无法量化，只能作为约束条件或者范围边界，而不能作为方程式本身的要素。
战略规划是对分析思考、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。
2. 战略规划不是预测战略规划不能策划未来，任何这类企图都愚不可及。
未来无法准确预测，试图预测未来只会败坏自己的声誉。
我们必须以“预测不是一件受人尊敬的活动而且超出最短时间范围的预测不值得做”为起点。
恰恰因为我们不能准确预测，战略规划才成为必要。
3. 战略规划不关注未来的决策相反，战略规划关注的是当前决策的前瞻性。
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
八个关键步骤助您在战略规划中取得成功
八个关键步骤助您在战略规划中取得成功战略规划在组织发展中起着至关重要的作用，能够引领企业朝着既定的目标和方向前进。
然而，要想取得战略规划的成功，需要经过八个关键的步骤。
下面将逐一介绍这八个步骤，帮助您在战略规划中取得成功。
第一步：明确目标和愿景任何一项规划都需要明确目标和愿景。
在制定战略规划时，首先要明确企业的长期目标和愿景，在这个基础上制定出能够实现这些目标的具体战略。
明确目标和愿景可以激励组织成员朝着共同的方向努力，同时也为制定后续步骤提供了指导。
第二步：分析内外环境在制定战略规划之前，需要进行全面准确的内外环境分析。
内部环境包括组织的资源、人员、技术等方面的分析；外部环境则包括市场竞争、政治经济、法律法规等方面的分析。
通过对环境的分析，可以更好地了解组织所处的具体情况，为后续步骤的制定提供依据和参考。
第三步：确定关键成功因素战略规划的成功与关键成功因素密切相关。
在这一步骤中，需要明确识别出能够影响战略目标实现的关键成功因素。
这些因素可能包括市场需求、技术创新、人才储备等等。
通过识别关键成功因素，可以更好地理解战略规划的制定和实施过程中应该重点关注的方面。
第四步：制定具体战略在完成前面三个步骤之后，就可以着手制定具体的战略。
具体战略应该在目标和愿景的指导下，根据内外环境的分析以及关键成功因素的识别来制定。
需要考虑的因素包括资源调配、市场定位、竞争策略等等。
通过制定具体战略，可以为组织的未来发展提供明确的方向和路径。
第五步：制定绩效指标制定绩效指标可以帮助组织判断战略规划的执行进展和效果。
绩效指标应该与战略目标相对应，能够量化评估战略实施的成果。
绩效指标可以包括财务指标、市场份额、客户满意度等等。
通过制定绩效指标，可以及时了解战略规划的实施情况，及时进行调整和优化。
第六步：组织实施与监控制定好具体战略和绩效指标后，就需要组织和实施战略规划。
这意味着要将战略转化为行动计划，并且将其传达给各级组织成员。
麦肯锡九大原则战略概述与基本框架
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TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果公司有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
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TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
战略规划会议首席顾问发言稿
战略规划会议首席顾问发言稿尊敬的各位领导、各位嘉宾：大家好！我是本次战略规划会议的首席顾问，请允许我向大家呈上我的发言稿。
一、引言在这个如此快速变化的时代，战略规划对于一个组织的发展至关重要。
今天，我将和大家分享一些有关战略规划的重要原则和策略。
二、现状分析1. 发展趋势分析首先，我们需要对当前的发展趋势进行深入分析。
在全球经济一体化与科技进步的推动下，我们面临着巨大的机遇与挑战。
只有准确把握趋势，我们才能做出明智的战略规划决策。
2. 内外部环境分析其次，我们需要细致地分析内外部环境对我们组织的影响。
在不断变化的市场竞争中，了解竞争对手以及顾客需求是成功的关键。
同时，政策、法律、经济等外部环境因素也需要我们高度重视。
三、制定战略目标1. 使命和愿景我们的使命是我们组织存在的根本原因，而愿景是我们对未来的憧憬。
一个明确的使命和愿景将有助于我们确定目标和决策。
2. 核心价值观我们的核心价值观代表了我们组织核心的信仰和价值体系。
它指导着我们的行为和决策，是我们制定战略规划的基石。
3. 长期目标和短期目标在制定战略目标时，我们应该同时考虑长期目标和短期目标。
长期目标提供了方向和远景，而短期目标则是实现长期目标的里程碑。
四、战略选择和执行1. 选择适应性战略在选择战略时，我们需要根据现状和目标制定适应性战略。
这意味着我们需要不断调整和变革，以适应外部环境的变化。
2. 资源分配和管理战略的执行需要合理的资源分配和管理。
我们需要确保有足够的资源来支持战略的实施，并且要善于管理和优化资源的使用。
3. 监测和评估战略的执行过程中，我们需要建立有效的监测和评估机制。
通过不断追踪和评估，我们可以及时发现问题并做出调整，确保战略的顺利实施。
五、创新和持续改进1. 创新驱动创新是推动组织发展的重要动力。
我们需要不断探索新的领域和机会，积极引入创新理念和技术，以提高竞争力和适应性。
2. 持续改进持续改进是保持竞争力的关键。
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如： 本行业 从事的每一行业 核心业务领域 数码集成 金融机构 商业飞机业务 网络经济 移动通信 房地产行业 设备供应商 家电生产制造
发展野心
如： 领袖 领导 做得最好 世界著名 世界最强大 最受尊敬 第一名或第二名 主导者 杰出 领导者 世界一流 领导者 ……
8
……
你的野心和企业判断是什么？
法国电信：创造一个更加智能化的世界；
联想：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想； 格兰仕：成为全球名牌家电生产制造中心；
TCL：创建具国际竞争力的世界级企业；
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分享时段
互动：请写出您企业的远景描述，5分钟
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公司使命：你和公司，终其一生要实现的理想
你们公司所提供的产品或服务，最后给客 户带来的好处是什么？
远景规划是：野心 + 判断
远景规划为企业发展提供：动力 + 方向
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方法一：目标型远景
• 在2000年成为1250亿美元的公司(Become a 125$billion company by the year 2000, Wal Mart,1990） • 成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象 (Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,SONY,1950） • 成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构 (Become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institute that has ever been, Citibank, 1915） • 成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Become the dominant player in commercial aircraft the world into the jet age, Boeing,1950）
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方法二、挑战型远景
• 打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(Philip
Morris,1950s)
（Knock off RJR as the number one tobacco company in the world
• 制服阿迪达思（Crush Adidas）（Nike，1960s）
明晰，每个员工写一个公司的远景！
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二、做出判断:企业不仅要对行业发展做出理性判断， 同时还要对企业的发展实况进行判断。
产业发展判断 企业远景的制定要结合企业自身的发展历史轨迹，从产业链发展的角度和世界 企业三次革命的角度来确定！示意如下： 从产业链的角度
分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位， 以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业， 奠定企业成为产业链整合推动者/领导者/整合者的远景。
关键 好处 应用
(产品＋服务＋交易经验)
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品质，清洁和物有所值，为客户带来欢笑。 致力于为人们带来欢笑！
• 广告分享： • 除了产品，你还能感受到什么？产品又占了多 少？能不能读出亲情、友情、爱情、微笑、生 活。他想表达什么？
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分享时段
互动：请写出您企业的使命，5分钟
你为谁服务，企业的终极使命是什么？你卖的是你 的产品吗？
• 我们要摧毁亚马哈(We will destroy Yamaha)（Honda,1970s）
• 肯得基,百氏可乐
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方法三、控制型远景
• 在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名， 我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强 势又具有小公司灵活精干。(各分子公司可以再有自己的 远景)(Become number one or two in every market we server and revolutionize this company to
对企业发展的狂想野心 + 对行业规律的理性判断
野心 + 判断
9
野心提供动力
公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅 仅靠利润与业绩不足以激励人们。 新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢?答案可 能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景 的共享程度。 管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自 己未来的憧憬，反映了共同的利益 。一起看着他长 大。 企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就 会混淆起来。（活着是为了什么？）
写下使命：你的企业始终致力于为谁做什么事？达 到极致客户会就什么样?
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什么是核心价值观？它有什么用？
核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑 白分明
公司战略层面的核心团队共识。
全体成员信守的最高准则——执行、思考、判断是非的核心 逻辑！一句话结束争执。
企业家气质：大家看你什么脾气与原则，有人走， 不郁闷，只是不合适。 所有人都喜欢周杰伦吗？全世界员工都要认同你 吗？ 你老婆爱你最重要。 员工呆二天走？还是二年走？要选择,不要改造,成 本太高了! 门当户对有理。
世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将 人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
3
生死之理：若神不在，一切皆无
谁与你一起走得最 近？与你走得最近 的人不一定是目前 最听话的人
企业文化
谁与你一起走得最 远？与你一起走得 最远的人不一定是 目前与你最近的人？
远景 使命
从 未 来 核心价值观 到 现 在
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鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘 (Vivid description) •实现之后会 是什么样 •用情绪化的 ，生动而清 晰的语言描 述，尽量不 使用逻辑化 的，分析性 的,理性的语 言。
远景
我有一个梦想
10-30年 的目标
我们相互就像兄弟之间 再没有争斗
目标实 现后会 怎么样 ？
孩子们在学校肩并肩— 一起学习，一起玩耍
（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使 用逻辑化的，分析性的语言。
功能： 这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。
一般表现形式：
***企业要在****领域做到******。
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一流公司描述远景规划范例
因特尔（Intel）：成为世界网络经济的杰出建筑材料供应者； 诺基亚：全球移动通信的领导者；
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一、描述远景规划首先要激发野心！
1. 2. 3.
激发野心
做出判断
准确描述
激发野心 激发企业家野心 激发员工梦想
做出判断 产业发展判断 企业位点判断
准确描述 描述要点、效果 一般表现形式
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激发企业家的野心——远景首先是企业家的抱负， 企业家要回答四个问题。
探求原点： 我一生信奉的价值观是什么？
have the strengths of a big company combined with leanness and agility of a small company)
(GE,1980s)
• 将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科 技公司。 (工业自动化航空通讯电子) (Transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company)（Rockwell罗克韦 尔，1995）
6
分享时段
互动：梦想训练，5分钟
请每为企业家写下一段100字以内的《梦想宣 言》，各小组派代表分享。
总裁写：每位新员工入职看一下都会很有价值。 员工写：写下来，读出来，录下来，播出来。
7
远景如何规划？
一个公司的远景规划主要包括2个维度： 表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断； 表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。
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判断指明方向
远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。 远景回答：企业未来想成为什么样的公司？
远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的 终极方向。
远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能 永远也不会完全实现这个目标。但却明确了方向。
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对企业发展的狂想野心 + 对行业规律的理性判断
描绘蓝图：
我梦中的企业什么样？
功能定位：
什么样的理想能鼓励我的员工？
确定榜样：
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世界500强哪个是我的榜样？
激发员工的梦想，全公司员工大讨论 ——远景是我们共同的梦。
你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远 的地方看！ 狂想，不要逻辑！
假设，向最强的对手看齐！ 回答，老板的四个问题。
落角点一定是客户的收益。如果你的产品 最好客户会变成什么样？
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麦当劳的使命:我们不是在卖 汉堡，而是致力于为人们提 供美好的生活。
客户
关键 客户 价值观
比如康泰的使命：为每个家 庭提供安全实惠的管道。 所以，我们的核心竞争力是 我们说的就是我们做的，我 们做的就是我们说的。
产品
使命
关键产 品优势 zion
战略第一根支柱: 知天(生死之理) C1--远景、使命、价值观、 战略目标 凭什么来指导我们的思想?
1
目
录
用什么来凝聚人心 如何规划远景、使命 如何提炼核心价值观 如何规划战略目标
2
我们用什么来凝聚人心？
一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命;