浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策

浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策摘要：沃尔玛于1996年进入中国，开始了在中国的发展历程。

但相对于其他竞争对手而言，沃尔玛在中国不仅发展速度缓慢，而且销售业绩也比较落后。

沃尔玛要想在中国取得长足进展，必须深入研究中国国情、消费习惯、消费心理。

本文以沃尔玛为例，具体研究它在中国市场出现的问题，并提出相关的市场竞争策略。

作为全球企业500强之首的沃尔玛百货公司，于1996年正式进入中国大陆，在深圳成立沃尔玛中国集团总部，又于次年在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，开始了开拓中国市场的历程。

经过十多年的发展，截止2010年8月5日，沃尔玛已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。

然而，沃尔玛发展至今，它在中国的经营并没有沃尔玛美国集团总部预想的那样乐观。

回想1996年沃尔玛刚刚进入中国时，曾雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹。

14年的经营事实证明，沃尔玛美国式的营销经验其实并不适合中国人的消费心理和消费习惯。

2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，仅位居中国百强连锁百货企业第11位，在盈利排名之中被狠狠抛出前10强。

在全球市场上，早在2002年前后，沃尔玛的销售额是它的劲敌——欧洲最大零售商家乐福的三倍；而在中国市场，情况却发生戏剧性的颠倒。

同年家乐福就已经做到盈利，而沃尔玛至今仍然处于“战略性亏损”的尴尬状态。

两者较劲，沃尔玛在中国市场明显处于下风。

沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符，它在中国市场的发展面临着文化差异、物流与供应链挑战等一系列难题，完成这个新兴市场的目标正变得异常艰难。

面对强大的中国消费文化，沃尔玛的美国式经验必须做出适当调整。

虽然中国零售市场前景被看好，但中国市场地域辽阔，人口众多，不同的区域里，存在着消费能力、购物习惯、商业环境等方面的巨大不同，这无疑造就了一个差异化明显的零售市场格局，从而使大型连锁零售商在跨区域经营时，标准化的运营模式面临挑战，因而更加需要变革。

因此，沃尔玛在根本策略——“天天平价”的经营策略，“顾客是真正的老板”的服务策略保持不变的情况下，应根据中国的国情、民族特点、消费习惯量身定做适合中国的营销策略。

一、沃尔玛营销管理中出现的问题（一）在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响，近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。

并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。

2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。

此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道。

针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。

与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。

2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。

这家店原计划于2007年6月开张，却出于种种原因被一再推迟。

事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。

而更值得关注的是，自1996年进入中国市场以来，沃尔玛10多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。

（二）原有的配货中心模式得不到实施沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。

它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。

沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。

在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。

正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。

”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力———物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。

（三）对供应商太过苛刻，双方的双赢局面受到破坏在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。

因此，“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。

霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。

沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。

显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指。

（四）营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥沃尔玛的电子信息系统是美国最大的民用系统，POS机（销售时点数据系统）、EDI（电子数据交换系统）、RFID（射频标识技术）等曾经备受业界推崇。

公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，使全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈。

“打铁还需自身硬”，国内的网络信息化环境与美国有很大差距，国内大多数供应商的信息系统与沃尔玛相比更是望尘莫及。

沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。

（五）供应链管理影响低成本战略的实施沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。

在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。

但是在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。

沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。

（六）消费水平、消费习惯与发达国家不同我国自改革开放以来，人们生活水平较以前有很大提高，但我国仍属于发展中国家，与发达国家生活水平、消费理念仍有很大差别。

美国的沃尔玛大多选址城郊，因为那里的建店费用相对低廉；美国的沃尔玛是平民店，主要面对的客户群是中、低收入者，沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，使众多的平民以及对价格的极度敏感的消费者忠诚于沃尔玛；美国人喜欢大宗购物，基本每周驱车购物，一次购买齐一周的生活必需品。

而沃尔玛在中国大都建在繁华城市，其全球零售第一的金字招牌几乎可作为优质产品的代名词，而且又拥有全球一贯的物美价廉的声誉，吸引了很多追求生活品质的消费者，多数是高、中收入者，这些客户在价格和品质之间，更注重品质，反而对价格不是很敏感；同时，中国城市人口密度大，商圈密集，汽车普及率也远远不及美国，因此居民大都不喜欢批量购买，更喜欢少批次高频度的购买方式，把购物也当成一种消闲娱乐。

二、改善沃尔玛营销管理中问题的对策（一）改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。

因此，鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。

科尔尼咨询公司的报告显示，到2017年，75％的中级市场将出现在中国二线或三线城市中，随着人们收入的增长，这些城市将成为强劲的消费者基础。

（二）用科技创新改善供应链，优化物流管理对沃尔玛而言，适应在中国市场的改变，就必须首先按照供应链管理的要求，通过重组业务流程的方法进行改造。

在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。

同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。

如建立商业信息系统和商业决策支持系统、商品供货系统、电子商务网络系统等，并用现代信息技术改造和装备沃尔玛，在制造商、供应商、配送中心和零售商之间共享需求、存货状况、生产能力、配送状态等信息，做到最大限度上满足消费者需要。

（三）供应中，要达成与供应商双赢局面对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。

唯有如此，才能在中国市场做大做强。

应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从传统的互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的双赢伙伴关系发展。

因此，沃尔玛在中国的战略转变，应该把建立同供应商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。

通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。

正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系的不畅。

沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。

供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品销量、库存情况（对其他供应商保密），该资料细化到每一规格及不同颜色的商品的销售状况，这对做到按需生产非常有利。

根据以上的原理，沃尔玛帮助供货商了解市场、了解终端消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。

这种新型的战略合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，是沃尔玛在中国市场取得成功的关键所在。

（四）销售中的调价策略出于中国市场竞争的需要，沃尔玛要根据实际情况进行适当调价。