上海通用汽车人力资源管理实践
上海通用汽车人力资源管理实践(doc20)
一般说来，企业的招聘分为两种，一是内部招聘，二是外部招聘。两者都由一些优点。内部招聘相对与外部招聘的优势在于雇主已经很熟悉内部候选人的资格，花费较少，能快速填补工作空缺，候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训；而外部招聘则能给组织带来新的理念和创新，减少企业内部因角色变动带来的摩擦。
随着第一根桩基被打入，上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用汽车有限公司于1997年1月正式落户上海。紧张的建设、紧凑的招聘、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就发展成上海汽车工业的领头羊。上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从上海通用成立庆典起开展的一系列人力资源管理措施铺垫完成。我今天就用上海通用从零起点开始面向社会公开招聘员工、客观公正录用员工、合理培训员工、全面准确考核员工的成功经验来分析上海通用独特的人力资源管理实践过程。本篇文章分别从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的员工绩效评估五方面一一阐述。
专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物
对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别对应聘者各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体员工的共同要求，
[人力资源规划]
人力资源规划是人力资源管理得一个主要建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后它就可以利用这一信息为其招募、挑选以及培训和开发实践按制定计划。除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连，否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。
人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车SGM的招聘策略
人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车SGM的招聘策略上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。
一流的企业，需要一流的员工队伍。
因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。
同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。
要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
●“以人为本”的公开招聘策略“不是控制，而是提供服务”这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。
SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。
应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。
同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。
1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。
通用汽车经销商人力资源管理系统
员工离职管理
1 2 3
离职面谈
与即将离职的员工进行面谈，了解他们离职的 原因以及对公司的建议，以便改进公司管理和 员工关系。
提供离职辅导
为离职员工提供必要的辅导和支持，帮助他们 顺利过渡到下一份工作，同时维护公司与员工 之间的良好关系。
建立离职员工数据库
记录离职员工的联系方式和职业发展信息，以 便跟踪他们的职业发展并为未来合作提供机会 。
要点二
详细描述
绩效考核是企业对员工工作表现进行评估的重要手段。 通用汽车经销商采用科学化、公正性的绩效考核管理系 统，对员工工作表现进行全面、客观的评估，并将评估 结果与薪酬、晋升等挂钩，激励员工不断提升工作能力 和业绩。同时，该系统还能为企业提供员工绩效改进的 依据和指导，帮助企业不断提升员工绩效水平。
员工基本信息
包括姓名、性别、出生日期、身份证号等 。
员工考勤记录
包括迟到、早退、请假等情况。
员工合同信息
如劳动合同的签订日期、到期日期、工作 内容等。
员工工资福利信息
如基本工资、绩效工资、社保等。
招聘与选拔
招聘计划
根据业务发展情况，制定招聘计划 并发布招聘信息。
简历筛选
根据岗位要求，筛选合适的简历。
05
系统功能特点
高度集成性
与其他系统无缝集成
该人力资源管理系统能够与通用汽车的内部系统以及其他业务系统无缝集成 ，确保数据的一致性和准确性。
集成工具与流程
该系统提供了一系列的集成工具和流程，方便不同部门之间的协作和沟通， 提高工作效率。
安全性与可靠性
严格的安全措施
该人力资源管理系统采用了严格的安全措施，包括数据加密 、访问控制和安全审计等，确保数据的安全性和机密性。
中外合资企业人力资源管理实践
中外合资企业人力资源管理实践——以中德合资企业-上海大众汽车公司为例随着中国改革开放步伐的加快，中外合资企业如雨后春笋般遍及中国大地。
合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道，是中国和外国合伙在中国办的跨地域、跨民族、跨国家的企业，他们在中国市场经济中起着越来越重要的作用。
其中，中德合资企业就是其中的一员。
本文以中德合资企业——上海大众汽车有限公司为例，分析中外合资企业的人力资源管理实践。
一、上海大众汽车有限公司简介上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）成立于1985年是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。
新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。
上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。
大众汽车公司的德文V olks Wagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。
标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。
企业文化企业文化是保持企业基业常青的根本。
上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出以“追求卓越永争第一”为核心价值观的卓越文化。
愿景——保持在中国轿车市场的领先地位，参与并赢得国际竞争。
使命——我们致力于提供适应中国顾客需求并符合国际标准的汽车。
以安全、优质、节能、环保的产品和卓越的服务，提高消费者的生活品质；以诚实、高效的经营，为用户、股东、员工、社会和其他合作伙伴创造价值。
价值观——追求卓越，永争第一。
制造业人力资源管理的最佳实践分享
制造业人力资源管理的最佳实践分享制造业作为经济的支柱，其人力资源管理对企业的发展至关重要。
本文将分享制造业人力资源管理的最佳实践，帮助企业提升员工工作效率、增强创新能力以及培养高素质员工团队。
一、人才招聘与选拔在制造业中，人才的招聘与选拔是提升企业竞争力的关键一环。
首先，企业应制定明确的招聘需求和岗位要求，明确岗位技能和素质要求。
其次，利用内外部资源招聘，例如内部员工推荐、招聘网站等。
再者，开展综合评估体系，结合面试、测试和背景调查等方式，综合选出最适合岗位需求的人才。
最后，进行深入的面试和背景调查，确保入职人员能够胜任工作。
二、培训与发展制造业环境复杂，技能要求高，因此培训与发展是必不可少的环节。
企业应制定完善的培训与发展计划，突出技能培训和职业发展路径。
首先，根据岗位需求和员工发展需要，制定具体的培训计划，包括内部培训、外部培训和跨部门培训等。
其次，为员工提供广泛的学习途径，例如专业书籍、在线课程和工作经验分享等。
最后，建立绩效评估体系，通过考核和晋升机制，激励员工不断学习和成长。
三、激励与福利激励与福利是保持员工忠诚度和激励度的关键。
制造业企业应建立激励机制和福利体系，以吸引和留住人才。
首先，制定绩效考核和薪酬制度，确保薪资公平和合理。
其次，建立奖励制度，包括绩效奖金和激励考核，激发员工积极性。
再者，提供良好的工作环境和福利待遇，如员工宿舍、子女教育福利和健康保险等，提高员工生活质量。
最后，鼓励员工参与团队活动和社会公益，提升员工归属感和参与度。
四、沟通与反馈良好的沟通与反馈机制能够增进员工与企业之间的关系，提高员工满意度和参与度。
企业应建立多元化、及时性的沟通渠道，如员工交流会议、员工调查和投诉反馈机制等。
此外，定期组织员工满意度调查，了解员工对企业管理和工作环境的意见和建议，及时作出改进措施。
五、员工关怀与离职管理制造业人员流动相对较高，因此员工关怀和离职管理至关重要。
企业应加强对员工的关怀和支持，增加员工与企业的粘性，并合理管理员工离职。
案例分析——上海通用的招聘策略
案例分析——上海通用的招聘策略案例分析：上海通用汽车（SGM）的招聘策略一、S GM的招聘策略在哪些方面值得我们借鉴？为什么？答：1、双向选择，双向需求。
应聘者认同企业的宗旨和核心价值观，能够使其对企业的文化有认同感和归属感，有利于员工更好的为企业工作，创造企业效益。
同时企业也将公司自身的发展同应聘者的自我发展、自我实现结合起来，为员工发展创造良好的机会和条件。
员工在公司能够得到身心的满足，就大大减少了人才的流失率。
2、标准化、程序化的评估模式，凡被录用者必须经过9个程序和环节的评估，充分考核被选者的专业知识、心理素质、组织能力、交际能力等。
能够避免因简单草率的考核或因面试人员个人的主观意见而导致招聘结果不理想。
3、两个关系的权衡，利用“个性品质与工作技能的关系”、“过去经历与将来发展的关系”这两个简明实用的理论结合岗位要求对被试者进行科学的评估。
能够了解被选者的工作潜能，做事风格，心态和能力，由此推断在未来工作中能否胜任该职位，具有一定的科学性和合理性。
二、S GM的招聘策略的有效实施需要哪些内外部条件？答：内部1，一流的企业形象和良好的经营状况，上海通用是我国目前最大的中美合资企业，是国内领先的汽车公司，享有盛名，有利于吸引更多优秀的应聘者，有助于提高招聘的效果。
2，充足的招聘资金，可以使企业选择更多样化的招聘方式，能够有针对性的招募不同岗位所需要的不同人才。
3，企业“以人为本”的公开招聘策略以及强大的HR团队，将企业的发展与员工的未来发展紧密结合，制定科学的招聘计划和严格规范的录用程序。
外部：1，国家高等教育的发展，为其提供了高素质的人才2，劳动力市场供给充足，有利于企业招纳更多的贤人能士3，SGM较其他企业的招聘政策具有一定的优势，对于应聘者有更大的吸引力，能够达到较好的招聘效果三、S GM的招聘策略有什么不足？为什么？答：1，门槛过高，会使应聘者望而却步。
过于严格和繁琐的评估程序，可能会导致人才的流失。
上海通用人力资源总结.doc
上海通用人力资源总结篇一：人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车招聘员工解密人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车招聘员工解密上海通用汽车有限公司（SGM）成立于1997年，由上海汽车工业（集团）总公司和通用汽车公司各出资50%组建而成，目前拥有凯迪拉克、别克2大品牌。
日前，本刊记者就员工招聘策略以及相关问题，对上海通用汽车有限公司人力资源部负责人员招聘的高级经理、陆先生进行了专访。
问题1欲进公司须过几关？上海通用汽车最紧缺哪些人才？陆先生：2005年上海通用汽车最紧缺的人才是高级工程技术人才和复合型的营销管理人才，主要集中在产品研发、营销、制造工程师、质量工程师等岗位。
上海通用汽车对于员工的基本素质要求是什么？对新员工的招聘策略是什么？陆先生：公司对于员工的基本素质要求是：应具备良好的学习、沟通能力和团队合作精神，以及在工作中不断完善的技能和管理能力。
公司根据企业的宗旨和价值观以及经营目标，建立起包括基本素质、个人品质、管理能力、领导能力和人际关系等方面的“能力素质模型”。
这个模型是招聘员工策略的核心。
为测试应聘者是否满足“能力素质模型”的要求，公司借鉴美国通用汽车（GM）其他工厂人才评估中心招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立专门的人才评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一，并出资聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。
应聘者要进入上海通用汽车须通过哪些测试？陆先生：包括应届大学毕业生在内的应聘者要进入公司，首先要通过人才评估中心的测试，包括面试、笔试和团队练习等。
再由各部门组织专业技术方面的面试。
完成录用程序后，每位新员工都要参加为期一周的入门培训及专门的融入计划，让他们能够顺利地完成角色转换。
整个评估过程完全按照标准化、程序化的模式进行。
凡被录用者，须通过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用9道环节。
问题2有多少细节值得关注？能否介绍一些应聘者关心的在简历投递、笔试、面谈、情景模拟和专业面试中需要注意的细节？陆先生：可以的。
上汽通用五菱人力资源管理体系介绍
内部资料
Internal information
人力资源及薪酬交流报告
SGMW-HR/B&C
人力资源部 HR Dept.
公司宗旨
Company Vision
1、人力资源远景与战略 HR Vision and Strategy
成为微小型汽车领域国内领先，国际上具有竞争力的汽车公司。 To be the best company in the mini and small car industry in China and a strong competitor globally.
as organization
Compensation
planning and
policies, planning and development,
implementing of the compensation, the
personnel management, employees training and development,
部门职责及流程审 人员招聘和人事管
核和优化、岗位体 理、支持人员和外
系管理和维护、经 派人员的管理、员
理管理及非核心业 工关系和信息档案
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通用汽车人力资源管理实践[引言]公司是由人组成的。
在今天这个变化的环境中，人力资本更是成为了企业的核心竞争力，建立良好的人力资源管理制度已成当务之急。
而如何选择、培训适合的人才并不是简单的可以从其它公司照搬照抄的，它需要结合公司的特点，根据实践摸索出来。
我们先来看看通用汽车一系列独特的人力资源管理实践方法吧。
随着第一根桩基被打入，汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的通用汽车于1997年1月正式落户。
紧的建设、紧凑的招聘、紧密的生产，短短几年通用汽车就发展成汽车工业的领头羊。
通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从通用成立庆典起开展的一系列人力资源管理措施铺垫完成。
我今天就用通用从零起点开始面向社会公开招聘员工、客观公正录用员工、合理培训员工、全面准确考核员工的成功经验来分析通用独特的人力资源管理实践过程。
本篇文章分别从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的员工绩效评估五方面一一阐述。
[人力资源规划]人力资源规划是人力资源管理得一个主要建筑砌块。
许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。
通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后它就可以利用这一信息为其招募、挑选以及培训和开发实践按制定计划。
除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连，否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。
战略规划的制定过程一般由四部分组成：确定组织的使命、审视组织的环境、审定战略的目标、具体提出一项战略规划。
在腾飞，浦东在发展，通用选在这样一个契机在落地生根。
通用的宗旨是："依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使通用汽车成为二十一世纪国领先、国际上具有竞争力的汽车公司。
"一流的企业需要一流的员工队伍，因此，通用的发展远景和目标定位也注定它对员工素质的高要求：不仅具备优良的上产技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。
对于通用，要在一年之客观公正的招聘到第一批高素质的员工无疑是一项重大挑战。
通用直面它，并自上而下执行了"以人为本"的公开招聘策略。
"不是控制，而是提供服务"是通用人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
面对用人部门人才需求的燃眉之急和颇高要求，通用人力部门毫无怨言地进入了积极准备阶段。
首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，员工必须认同公司的宗旨和五个核心价值观，即：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。
如果一个员工不能接受一个企业的文化，他就不能最大限度的发挥他的才能，有时还可能违背总的政策方针，做出有损于公司的利益的事，所以这作为首要条件被提出。
其次，人力资源部确定，根据公司的发展计划和生产建设进度制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤的实施招聘。
第一年分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师等领导阶层的招聘计划；第二年分两步实施对班组长、工程师等第二层的招聘计划。
分阶段的招聘人才使人力资源不至于闲置，而且这样分批招聘也有利于找到适合的人。
再次，根据建立一流员工队伍的发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。
海纳百川的云集了八方英才，这个时代亦是生产人才的时代。
政治、经济、法律的开放使人才辈出；另一方面，虽是人才高地，但是在其它地方不乏有藏龙卧虎之辈，通用广纳人才，只要有技能且能为我所用，都可以来通用。
人力资源规划的确定让通用有了初步的招聘目标，为吸引人才提供重要参考依据。
它确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。
有了规划，通用就紧锣密鼓地进入招聘求职者阶段。
[吸引人才]一般说来，企业的招聘分为两种，一是部招聘，二是外部招聘。
两者都由一些优点。
部招聘相对与外部招聘的优势在于雇主已经很熟悉部候选人的资格，花费较少，能快速填补工作空缺，候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训；而外部招聘则能给组织带来新的理念和创新，减少企业部因角色变动带来的摩擦。
在企业成立初期，通用主要采取了主要以招工广告形式为主的外部招聘。
那次招工广告由于出色的、特殊的宣传在社会上引起了极大的反响，同时也为通用的人才队伍扩充作出了贡献。
在通用汽车成立庆典后的20天，通用汽车的"诚聘人才，共铸辉煌"地通栏招聘启事在《新民晚报》、《解放日报》等多家有影响力的报纸上整版刊登。
这是通用人才工程的首次总动员，它向世人公布了公司的目标："通用汽车倡导团体合作精神，将在制造世界一流水平轿车的同时，建立起世界一流水平的管理体系"。
并对每类人才都分别从个人能力、业务素质、文化程度、外语水平、工作经验等方面做了基本规定。
随后，又根据招聘计划及不同岗位的特点，选择不同新闻媒体多次刊登招聘启事。
比如，招聘营销人才一般在《中国贸易报·前程》上刊登招聘启事；而招聘计算机工程师则通过网络发布招聘信息。
以此，向所有应聘者乃至社会各界进一步传播公司宗旨、价值观和"以人为本"的理念。
通用还有招聘高招。
在报上登出通用将在某日招聘大量人才的同时，人力资源部经理走进了广播电台直播室，介绍招聘政策并回答提问。
第二天，到达招聘会场的应聘者竟达到5000人。
人们纷纷评说："通用汽车把人才市场炒热了。
"为了准确及时的处理应聘者的资料，通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
在接下来的两年里，公司先后受到50000多封应聘者的来信，最多的一天曾收到700多封。
这些信来自全国各地，有些还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。
成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对通用汽车人员招聘策略成功的最好检验。
[评估录用模式]在通用招聘工作流程中，评估是最重要的一个环节。
通用借鉴美国通用公司采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的人事政策，建立了专门的人员评估中心，它是人力资源部的重要组织机构之一。
评估人员都接受过专门培训。
评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
通用设置了标准化的评估模式。
根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。
（如下表）个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。
由用人部门依据岗位描述分别对应聘者各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。
不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体员工的共同要求，与其它公司的雇用测试（心理能力测试、人格测试、工作样本测试）相比，通用的人员甄选模式更注重以下两个关系的比较与权重。
个性品质与工作技能的关系。
高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。
前者是经过长期教育、环境熏和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等，上述19项具体行为指标中的第一类个人素质即属于个性品质的容和要素。
后者是通过职业培训、实践经验累计而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。
但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。
因此，在甄选录用员工时，既要看中其工作能力，更要关注其个性品质。
过去经历与将来发展的关系。
一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。
因此，分析其过去经历中所表现出的行为，就能够预测和判断其未来的发展。
在标准确定的情况下，评估的程序和环节也有规定。
凡被录用者必须经过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用。
每个程序和环节都有标准化的运作规和科学化的选拔方法。
其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向。
目标面试也就是访谈中的自我评估信息，则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表已有的信息，并进一步获取信息。
专业面试涉及技术知识，则由用人部门完成。
情景模拟，即情景信息考察，是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。
据评估中心的数据统计分析表明，每100人应聘，只有50-60人能进入情景模拟，进入专业面试的约为20-30人，到最后被正式录用的往往只有十几人，有些岗位甚至更低。
通用汽车客观公正的评估原则、规合理的选拔标准、训练有素的评估人员、科学有效的测试手段，使招聘录用工作大大降低了失真度和减少了人为因素的影响。
在通用，凡被录用者首先需经7个评估员的评估并统一意见，然后分别由用人部门经理、人力资源部人事科长和部门经理的审批签字，最后才能发录取通知书。
由于有着规的运作程序和科学的评估方法，用人部门和人事部门分权制衡，两者都有否决权，评估中心的评估结果是共同决定等原因，所有应聘者均需经过评估流程，没人能开后门。
不过，对于符合条件的推选的人才，公司是非常欢迎的。
严格的评估制度使通用选拔到了真正适合的人才，这在后面进行的员工绩效评估里得以充分体现。
[人才高地的建设]现代管理理论指出，精英分子是决定公司命运的看得见得手。
一个成功的企业厂需拥有一支高素质的人才队伍。
花大力气吸引、培养、使用人才，建立人才高地，是企业成功的一个重要因素。
知识是成功的必备要素，培训则是获取知识的重要途径。
培训是一种经营管理的工具。
美国通用作为世界上最大的汽车制造商，有一套完整的员工培训体系，培训手段颇为先进。
通用继承了传统，从员工的招聘到培训都较好的实施了由美国通用引进的招聘和培训方法，取得了明显的效果。
通用的员工培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展的。
他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工程的进展、设备的安装调试、人员的招聘上岗等需求对应起来，制定了一体化培训计划，全方位地跟踪控制实施关键节点的培训项目。
这样培训成为生产先导，通过相应的培训，员工的素质和技能节节提高，引导着工程建设的进展，做到了人员方面的"先行一步"和"即时供货"，既没有人员积压的现象，也不会"用兵只是没有兵"。