上海通用汽车人力资源管理实践(doc20)
上海通用汽车的降低和管理物流成本的经验
上海通用汽车的降低和管理物流成本的经验前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流成本来提高竞争力。
作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？秘笈一：精益生产及时供货随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。
在这个背景下，大家都不得不降低成本。
而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。
有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。
上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。
精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。
所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。
从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。
而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。
这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。
秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼”上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。
上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。
那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。
国内外先进管理理念与实践分享
03
国内外先进管理理念与实 践比较
管理理念差异
国内管理理念
强调集体主义，注重人际关系和 情感联系，强调稳定和持续发展 。
国外管理理念
强调个人主义，注重规则和制度 ，强调创新和变革。
实践应用差异
国内实践应用
国内企业在实践中更注重人际关系和 情感联系，强调团队精神和协作。
国外实践应用
国外企业在实践中更注重规则和制度 ，强调个人能力和竞争。
总结词
项目管理办公室（PMO）是一个组织机构，负责提供项目管理的方法论、流程和工具 ，以确保项目按照既定目标、预算和质量标准完成。
详细描述
PMO负责制定项目管理标准和规范，提供项目管理人员和项目经理培训，监控项目执 行情况，协调跨项目资源分配和沟通。通过设立PMO，组织能够提高项目管理成熟度
和整体绩效。
敏捷开发
总结词
敏捷开发是一种灵活、适应性强的项目管理方法，强调快速响应变化和客户需求。
详细描述
敏捷开发采用迭代方式进行项目开发，每个迭代周期都包括需求分析、设计、编码、测试和发布等阶 段。通过不断反馈和调整，敏捷开发能够更好地应对项目中的不确定性和变化，提高开发效率和软件 质量。
项目管理办公室（PMO）
VS
详细描述
战略管理关注企业的长远目标和愿景，通 过分析市场环境、竞争态势和企业内部资 源来确定战略方向和目标。它要求企业具 备前瞻性和创新性思维，制定并实施有效 的战略计划，以应对市场变化和竞争挑战 。同时，战略管理也需要关注企业社会责 任和可持续发展，以实现企业的长期成功 。
02
国际先进管理理念与实践
技术与管理结合
技术创新和管理创新相辅相成，通过技术创新推动管理创新，以管理创新促进 技术创新。
(word完整版)企业管理创新案例与分析
企业管理创新内涵及案例分析管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源,以实现既定管理目标的活动.这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式,而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。
只新而无效不是管理创新的目的,创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。
一、管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。
管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力.其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。
国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。
例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM（全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果.二、管理创新的主要内容及实现途径企业管理创新是一项复杂的系统工程。
从系统的观点来看，企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制，创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场，促进企业管理系统综合效益的不断提高，达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。
企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。
1、管理理念创新为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制；管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理，从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性；管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新.凡此种种，都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变.管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡,敢于标新立异，贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益，形成管理特色.2、战略创新经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。
非核心业务的一体化管理--以上海通用汽车有限公司为例
【非核心业务的一体化管理-—以上海通用汽车有限公司为例】内容提要：本文介绍了非核心业务一体化管理的应用模型和具体操作过程，并以上海通用汽车有限公司（SGM）化学品管理实施一体化管理为实例,阐述了应用一体化管理优化非核心业务领域的具体实施办法,介绍了实施一体化管理所取得的显著经济效益和社会效应。
关键词：供应链,一体化管理，非核心业务一、引言非核心业务一体化管理是指企业为全力保障核心业务，将企业在生产、办公、生活等方面的部分或者全部非核心业务与企业的核心业务剥离,并且将剥离出的非核心业务全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，交与更专业、效率更高的社会专门机构提供该项目的全方位服务。
这种将运作与管理有机结合的方式称为一体化管理。
供应链上的核心企业为了适应市场竞争，获得竞争优势，通常采取的措施是将资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报.对企业而言，其有限的资源难以维持全方位的专业化运行,而追求非核心业务的专业化通常是成本远远大于收益，同时，企业也难以承受通过很长时间的自我学习和经验积累才能实现专业化管理所造成的潜在损失。
因此，企业为了实现总体运行的高效率,必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务的管理,把那些不属于核心业务的职能进行外包，这就是非核心业务管理职能的社会化.而实现非核心业务管理职能社会化必须通过一体化管理的方式。
因此，核心企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式，实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，使整个供应链达到强强联合的”双赢“效果。
二、一体化管理的模式1.一体化管理的特点一体化管理作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式，体现了企业间新型的分工关系，它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工，而是基于专门业务领域的管理知识资源的社会化分工,是企业管理专业化发展的必然趋势。
上海通用汽车公司SAP解决方案
上海通用汽车公司SAP解决方案概貌项目摘要：上海通用汽车公司是中国最大的汽车合资公司。
2 0 0 4 年实施mySAP Auto 以增强物流运作水平，提高效率效力，加强整个零件供应链的可视性。
项目目标：■ 实现零件计划、采购和后勤执行的无缝联接■ 提高物流效率、效力，提升工作效率■ 实现整个零件供应链的可视性主要挑战：■ 物流运作与计划采购的无缝联接■ 实现物流高效运作同时，大量的数据处理对整体系统功能的更高要求■ 降低系统整体运作中的拥有成本■ 以SAP系统替换旧有的WMS系统为什么选择SAP 解决方案：■ 能够实现在同一个软件平台上拓展业务的应用■ SAP 在汽车业应用中所表现的强大功能■ SAP 咨询公司过去在SGM 实施中所表现的技术实力雄厚■ 有效的知识转移及成熟的方法论和工具有效地支持项目实施实施要点：■ 上海通用的SAP 项目实施历时5个月■ 用户数量30 个■ 项目实施在三个现场同时操作■ 使用了SAP系统的新功能(HUM)实施后的主要收益：■ 实现仓储能力的合理使用，提高了劳动效率■ 大幅度地减少闲置成本■ 提高了生产供应的满足率■ 实现了整个供应链流程的可视性■ 快速、可靠、准确地纪录物料的移动项目实施方：SAP 中国咨询部解决方案和服务:mySAP Auto (APO 3.0 & DI46C2)现有环境:WMS数据库:Oracle 8.1.7硬件:HP 9000/800操作系统:HP-UX 11.11顺畅物流环节，提高工作效力上海通用汽车公司SAP解决方案，实现物流环节与计划采购的无缝联接上海通用汽车公司是由上海汽车工业集团总公司和美国通用汽车公司各投资50%在中国建立的汽车生产企业。
上海通用成立于1997年，是中国最大的汽车合资公司，生产别克系列汽车，还生产发动机和变速器等。
上海通用拥有全面的销售、售后和零部件网点，年生产能力达到200,000 辆。
同时，上海通用控股位于山东省烟台市的上海通用东岳汽车公司于2003 年4 月开始生产别克赛欧汽车，年生产能力达到100,000辆。
上汽集团如何构建绩效管理体系.doc
上汽集团如何构建绩效管理体系很高兴在此与大家分享构建绩效管理体系，实施有效成果管理，如何做好基于企业业绩的人力资源管理。
上汽集团是世界财富500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20％的市场占有率，集团员工人数超过6万。
2007年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。
上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。
上海通用、上海大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750；双龙一个制造基地马上建成，这也是我们的自主品牌。
我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。
之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。
在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。
目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。
上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。
上海汽车的目标，是未来要成为中国的OEM，把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们未来的愿景，SAIC（Satisfaction from customer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people）是我们核心价值观。
从企业的愿景和核心价值观出发，我们定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人。
上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。
人事管理工作总结(20篇)
人事管理工作总结（20篇）人事管理工作总结（通用20篇）人事管理工作总结篇120__年是一个创新的一年，人力资源管理工作在管理创新上实行竞争上岗，强化优胜劣汰，促进人力资源的优化配置，顺利完成了机构改革方案的确定与实施。
建立起“能者上，庸者下，平者让”的竞争机制，创造了一个良好的用人环境，真正做到人尽其才，发挥员工的聪明才智及潜能，实现人力资源最佳配置。
20__年度人事管理工作在部室经理和同事们的支持及帮助下，尽职尽责圆满完成年度工作计划，现将工作情况汇报一、合理调配现有人力资源，力增达到最佳配置协助经理做好公司内部分人员的合理调配。
按照《公司20__年度管理机构设置》，圆满完成竞聘上岗、优化组合及空编、缺编单位在公司内部进行招聘工作，做好了运行车间合理配备检修人员工作，同时根据公司生产经营情况及时合理调配人员，确保了生产经营工作的顺利开展。
本年度下达各种调配调（指）令等共计477人次，其中下达人事指令104人次，下达待岗指令93人次。
二、采取三级管理考核办法，做好各单位人员人事评价工作为进一步合理开发和利用人力资源，积极营造一个良好的用人环境，建立灵活的用人机制，真正做到人尽其才，达到人力资源最佳配置，重点做好拟发通知、组织实施等工作。
采取三级考评管理办法（自评、互评、领导评价），按照思想品德、工作能力、工作态度、工作绩效四项考评标准，先个人自评；后员工之间互评，互评后经所在班组汇评；最后由员工所在部门汇总终评，按照有条不紊的程序对公司员工进行综合素质评价，本项工作在各单位的大力支持下，顺利完成。
本次人事评价共计463人次。
二、做好03年度听证会工作重点做好了听证会议的组织、筹备和材料准备工作，保证了会议质量，达到预期的管理效果。
此项工作在总经理班子的大力支持和参与指导下，重点做好了文件制发，质询题等材料准备，会议的组织。
参加评论听证会的党员代表10人，团员代表8人，职工代表13人，董事代表1人，监事代表1人，评分人员9-12人不等，共计约50人。
培训的误区
培训的误区在国内的企业中，经常可以发现这样一种有趣的现象：企业经营者一方面强调培训员工在企业发展中的地位是非常重要的，另一方面又将培训置于次要位置。
企业如果经营的好，培训所做的工作被认为是理所当然；企业如果经营的不好，培训作为时浪费钱的事，首当其冲会被拎出来，培训预算大大缩水，令企业培训寸步难行。
培训工作的开展之所以在企业里困难重重，与企业管理者对培训存在的误解有很大的关系。
为什么管理者对培训不感兴趣？他们的理由何在？下面将企业企业管理者经常走入的误区总结如下，与大家一同探讨培训到底要不要做，以及作为培训从业人员，应该怎样去消除管理层对培训的种种误解。
值。
由于培训给企业带来的经济效益是间接的，其效果并非立竿见影，让人看的见，摸的着，而培训需要花钱却是有目共睹的；因此，有些管理者就认为，公司可以通过少安排员工培训而节省一笔开支，同时还可以把用来培训的时间用在工作上，未企业创造利润。
他们认为培训对公司来说就是浪费金钱，得利的知识员工。
因此，不是万不得已，培训时能少则少。
但是，这些管理者没有想到，员工因为培训不足，导致工作不熟练、经常犯错误，这会给公司造成更大的损失。
这些都将直接增加公司的成本，迫使公司付出更多的金钱，如果情况继续下去企业为之付出的代价将没有之境，甚至阻碍公司的发展，危机公司的生存。
对管理者而言，如果缺乏培训，公司将为他们的错误决策承担更大的损失。
员工培训不足和管理者培训不足可能导致的结果见图公司每年将为此付出更多的“学费”远远超过每年的培训预算，而将年复一年的付出，直到企业管理层最终醒悟，改变管理而重视培训和学习，否则因为企业发展与时代脱节而缺乏竞争力，最终被残酷的市场淘汰出局。
误区二：培训要马上见效经常听到一些企业管理者这样说：“我不反对员工培训，但我要马上看到效果。
否则，培训就没有必要进行。
”很多企业管理者都有这样的心态，他们希望培训后的效果是立竿见影的。
单事实上，培训确实有效，但不会马上见效。
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在上海通用汽车成立庆典后的20天，上海通用汽车的"诚聘人才，共铸辉煌"地通栏招聘启事在《新民晚报》、《解放日报》等多家有影响力的报纸上整版刊登。这是上海通用人才工程的首次总动员，它向世人公布了公司的目标："上海通用汽车有限公司倡导团体合作精神，将在制造世界一流水平轿车的同时，建立起世界一流水平的管理体系"。并对每类人才都分别从个人能力、业务素质、文化程度、外语水平、工作经验等方面做了基本规定。随后，又根据招聘计划及不同岗位的特点，选择不同新闻媒体多次刊登招聘启事。比如，招聘营销人才一般在《中国贸易报·前程》上刊登招聘启事；而招聘计算机工程师则通过网络发布招聘信息。以此，向所有应聘者乃至社会各界进一步传播公司宗旨、价值观和"以人为本"的理念。
战略规划的制定过程一般由四部分组成：确定组织的使命、审视组织的环境、审定战略的目标、具体提出一项战略规划。
上海在腾飞，浦东在发展，上海通用选在这样一个契机在上海落地生根。上海通用的宗旨是："依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使上海通用汽车成为二十一世纪国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。"一流的企业需要一流的员工队伍，因此，上海通用的发展远景和目标定位也注定它对员工素质的高要求：不仅具备优良的上产技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。对于上海通用，要在一年之内客观公正的招聘到第一批高素质的员工无疑是一项重大挑战。上海通用直面它，并自上而下执行了"以人为本"的公开招聘策略。
再次，根据建立一流员工队伍的发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。海纳百川的上海云集了八方英才，这个时代亦是生产人才的时代。政治、经济、法律的开放使上海人才辈出；另一方面，上海虽是人才高地，但是在其它地方不乏有藏龙卧虎之辈，上海通用广纳人才，只要有技能且能为我所用，都可以来上海通用。
人力资源规划的确定让上海通用有了初步的招聘目标，为吸引人才提供重要参考依据。它确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。有了规划，上海通用就紧锣密鼓地进入招聘求职者阶段。
成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对上海通用汽车人员招聘策略成功的最好检验。
随着第一根桩基被打入，上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用汽车有限公司于1997年1月正式落户上海。紧张的建设、紧凑的招聘、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就发展成上海汽车工业的领头羊。上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从上海通用成立庆典起开展的一系列人力资源管理措施铺垫完成。我今天就用上海通用从零起点开始面向社会公开招聘员工、客观公正录用员工、合理培训员工、全面准确考核员工的成功经验来分析上海通用独特的人力资源管理实践过程。本篇文章分别从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的员工绩效评估五方面一一阐述。
其次，人力资源部确定，根据公司的发展计划和生产建设进度制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤的实施招聘。第一年分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师等领导阶层的招聘计划；第二年分两步实施对班组长、工程师等第二层的招聘计划。分阶段的招聘人才使人力资源不至于闲置，而且这样分批招聘也有利于找到适合的人。
上海通用汽车人力资源管理实践
[引言]公司是由人组成的。在今天这个变化的环境中，人力资本更是成为了企业的核心竞争力，建立良好的人力资源管理制度已成当务之急。而如何选择、培训适合的人才并不是简单的可以从其它公司照搬照抄的，它需要结合公司的特点，根据实践摸索出来。我们先来看看上海通用汽车一系列独特的人力资源管理实践方法吧。
"不是控制，而是提供服务"是上海通用人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。面对用人部门人才需求的燃眉之急和颇高要求，上海通用人力部门毫无怨言地进入了积极准备阶段。
首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，员工必须认同公司的宗旨和五个核心价值观，即：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。如果一个员工不能接受一个企业的文化，他就不能最大限度的发挥他的才能，有时还可能违背总的政策方针，做出有损于公司的利益的事，所以这作为首要条件被提出。
上海通用还有招聘高招。在报上登出上海通用将在某日招聘大量人才的同时，人力资源部经理走进了上海广播电台直播室，介绍招聘政策并回答提问。第二天，到达招聘会场的应聘者竟达到5000人。人们纷纷评说："上海通用汽车把上海人才市场炒热了。"
为了准确及时的处理应聘者的资料，上海通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。在接下来的两年里，公司先后受到50000多封应聘者的来信，最多的一天曾收到700多封。这些信来自全国各地，有些还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。
[吸引人才]
一般说来，企业的招聘分为两种，一是内部招聘，二是外部招聘。两者都由一些优点。内部招聘相对与外部招聘的优势在于雇主已经很熟悉内部候选人的资格，花费较少，能快速填补而外部招聘则能给组织带来新的理念和创新，减少企业内部因角色变动带来的摩擦。
[人力资源规划]
人力资源规划是人力资源管理得一个主要建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后它就可以利用这一信息为其招募、挑选以及培训和开发实践按制定计划。除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连，否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。