中国企业家“子承父业”五大案例例子(doc16)(1)
后商二代子承父业房地产的创业故事
80后商二代子承父业房地产的创业故事(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--80后商二代子承父业房地产的创业故事这是一篇由网络搜集整理的关于80后商二代子承父业房地产的创业故事的文档，希望对你能有帮助。
冯永文2008年从武汉理工大学毕业时，在一家制造业企业找了工作，本想做一个职场上不可或缺的人，因为他的个性签名是“世界没有谁都能转，但要做一个缺了你，公司比较伤筋动骨的人”。
但08年金融危机，让国内制造业整体下滑，冯永文放弃了在制造业发展的念头，“大学选化学专业，也是根据经济形势走的.，02到06年，随便一个制造业都可以赚钱”，冯永文说自己是生意人，面对制造业下滑，而房地产不断走强的经济形势，他回到了家族经营的房产公司上班。
大学毕业的第二天，冯永文就回到了家族经营的骏景湾房地产公司报到，工程、销售等部门历练一圈后，他正式挂上了执行董事的职务，开始负责公司具体事务运营。
大学毕业的第一年，冯永文说自己没修过一天假，“连着上了400多天班，那时也不觉得累，因为不懂的东西太多，都要学。
”他的历练从工程部开始，因为他认为房产项目成功的关键在于户型设计和规划，“产品好是卖得好的关键。
同事说，”后来，他又到销售、开发等部门晃了一圈，正式挂上了执行董事的职位，全盘接手父辈的生意。
“父辈的钱都是一分一分辛苦赚来的，我们从小家教也很严格”，冯永文回忆起自己的学生时代，初中时他每周有五元钱的零花钱，尽管用完后可以再要，但需要向母亲说明花钱的用途，而大学时的生活费也只有每月800元。
“吃食堂的话每月需要600元左右，其他的用来打球拍拖”，生活费有限，冯永文还发过传单、倒卖过手机和显示器，“不过那时候赚得不多。
”现在冯永文每天到公司报到，为自己花钱的地方更少，“花钱也是要时间的”。
除了没有时间，初中高中读了六年的寄宿制学校，也“扼杀”了冯永文花钱的欲望。
“穿了六年校服之后，就觉得穿什么都一样了”。
中国富二代从父辈那继承了什么
中国富二代从父辈那继承了什么我国富二代从父辈那承继了什么文/李光斗王思聪和褚一斌代表了我国企业家的二代接班人的两种方向。
当然，孩子大了究竟长成什么样，谁也决议不了。
王思聪和褚一斌代表了我国企业家的二代接班人的两种方向。
王思聪就有点像《皇帝的新装》里那个英勇的小孩。
对王思聪可以忍耐到多大的程度，可以忍耐多久，是咱们这个社会是不是翻开的一个试金石。
当然，孩子大了究竟长成什么样，谁也决议不了。
褚橙和王思聪，讲得是我国企业家的一个痛点，也便是富二代怎样接班？褚橙是全我国卖得最贵的橙子，有一个十分动听的品牌故事：褚时健在垂暮之年一声令下，在国外业有所成的儿子褚一斌当即回国接班。
而王思聪呢，是最让首富王健林头疼的儿子。
当然，是是非非谁与评说，说不定王思聪能把万达[微博]集团带到一个全新的境地，超越马云[微博]也未可知。
假设你有个儿子，你是期望他成为褚一斌，仍是期望他成为王思聪？首要说褚橙，褚橙现在是我国最闻名的生果，它不是一个生果的品种，而是以一个叫褚时健的企业家姓氏命名的生果。
我国的榜首代企业家，赚了钱之后都开端卖生果，柳桃、褚橙、潘苹果为什么？或许这些有钱人小的时分都没有翻开吃生果吃个够，所以一旦有了钱，都跟生果杠上了。
柳桃、褚橙、潘苹果谁卖得最好？褚橙又叫勉励橙，它是一枚有情怀的橙子，仍是一个屌丝橙。
这个橙子反面有斑斑的血泪。
亚洲烟王褚时健是原红塔集团的董事长。
他的红塔生计，从70时代末开端一直到90时代中叶，将近做了20年：把一个默默无闻的红塔山，变成了一个大名鼎鼎的超级名牌，财物超越70亿，年利税200亿，品牌价值400亿，人称褚时健亚洲烟王。
有人说，我国的企业家不是在监狱，便是在去监狱的路上，当然不是说一切的企业家，我国的首富入狱的概率是最高的。
当年的褚时健正值他人生最光芒的时分，其时还没有开端打山君，可是他被举报了，说有人向他受贿。
查询起来滴水不漏，褚时健一家人被一扫而光，老婆、女儿和他。
褚时健是个老革命，从前身经百战，但最终也被判了无期徒刑。
国内家族企业传承案例
第十八讲国内家族企业传承案例（上）李氏家族鲁氏家族茅氏家族荣氏家族其他家族来自军队的启迪前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。
那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。
李氏家族1.李嘉诚李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。
1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。
现在，他的产业遍及全世界。
李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。
2.李氏家族的第二代李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。
他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。
李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。
李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。
两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。
”从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。
鲁氏家族1.鲁冠球万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。
中国企业家励志故事有哪些
中国企业家励志故事有哪些很多知名企业家都是自主创业白手起家的，当然中国的也不例外，他们的背后其实有很多励志的故事。
下面是店铺给大家整理的企业家励志小故事，供大家参阅!中国企业家励志故事:方润华方润华，原籍：广东省东莞市厚街镇人，现任香港协成行集团董事总经理、方树福堂基金和方润华基金主席。
年轻时，他曾作过求学的美梦，可是侵略者的炮火改变了他的命运;他曾有过安稳、富庶的家庭，却一夜之间家贫如洗。
他不得不辍学，挑起全家人的生活重担，一步一颤，好不容易熬过艰苦岁月。
他继承父志，劈荆斩棘，历尽艰辛，率领协成行又从商海中崛起。
方润华是著名慈善家方树泉之子。
其父于1948年在香港开设协成行，经营杂货。
他自幼随父移居香港，就读于香港英皇书院。
凭他的天资和勤奋精神及当时的家境，方润华学海泛舟，本有一番作为。
然而，天有不测风云，方润华17岁那年日军侵占香港。
由于日军咬定协成行“有协助反日之嫌”，方家经营的店铺被掠夺被查封，银行帐号亦被冻结，苦心经营的财产顷刻之间化为乌有。
他的父亲因经不起突如其来的打击而病倒，方润华的学业梦亦瞬即坠入五里云雾之中。
日军的铁蹄将中华大地千千万万青年的抱负和前程，践踏得支离破碎，方润华也难逃厄运，他饱含悲愤，依依不舍地告别了学校。
日军侵占香港，方润华家贫、父病，无论是家庭和个人的命运均出现一百八十度大转折。
他是方家长子，辍学后的方润华为了一家人的生存和发展，毅然承担了家庭生计，从此走上漫长的经商道路。
年轻的方润华，昨日还是个学生，转眼间要挑起全家生活的重担，巨大的反差和压力使方润华一时不知所措。
但是，残酷的现实，容不得他有丝毫犹豫和退却，只能咬紧牙关，奋力前行。
方润华回忆当年时说：他当时对生意不仅一窍不通，常常力不从心，而且事事都得亲力亲为，必须天天与两个伙计一起骑自行车送货。
有时碰上日本兵，日本兵荷枪实弹逼着他们盘查，趁机敲诈勒索。
通过日本人设置的岗哨，要给他们鞠躬敬礼。
有一次，日本哨兵嫌方润华弯腰不够低，破口大骂不尊敬他们，接着掌掴、罚站……沦陷区的中国人到处都一样，受尽侵略者的欺凌。
成功教育孩子的名人案例(2篇)
第1篇1. 马云：马云，阿里巴巴集团的创始人，他的女儿马云朵朵从小受到他的教育。
马云强调孩子的独立思考和创造力，鼓励她参加各种课外活动，如编程、音乐和艺术。
他的教育理念是“让孩子自由成长，成为自己”。
2. 刘强东：京东集团的创始人刘强东，他教育孩子注重品德教育。
刘强东要求孩子遵守家规，每天晚上都要读《弟子规》。
他认为，良好的品德是孩子成长的基础。
3. 王石：万科集团的创始人王石，他的女儿王思聪从小就受到良好的教育。
王石注重培养孩子的独立性和自主性，鼓励她参加各种实践活动。
王思聪在大学毕业后，自己创业，成为了一名成功的商人。
4. 李开复：前谷歌全球副总裁李开复，他的女儿李思思在成长过程中，李开复注重培养她的兴趣和特长。
李开复鼓励女儿尝试不同的事物，并给予她充分的自由和支持。
5. 李彦宏：百度集团的创始人李彦宏，他的女儿李一诺在成长过程中，李彦宏注重培养她的独立思考能力和批判性思维。
李彦宏鼓励女儿参加各种课外活动，如辩论、演讲等。
这些名人在教育孩子方面都有自己的独特理念和方法，他们的成功案例为我们提供了宝贵的参考。
当然，每个家庭的教育环境和条件不同，我们可以借鉴他们的经验，结合自身实际情况，为孩子创造一个良好的成长环境。
第2篇1. 马云：马云是中国著名的企业家，阿里巴巴集团的创始人。
他注重培养孩子的独立思考和创新能力。
马云的女儿马云泽在高中时期就表现出极高的领导力和组织能力，她曾担任学校学生会主席，组织多次大型活动。
马云鼓励女儿参加各种社会实践活动，培养她的社会责任感。
2. 李嘉诚：李嘉诚是香港著名的企业家，长江和记实业有限公司的创始人。
他注重培养孩子的品德和家庭教育。
李嘉诚的两个儿子李泽钜和李泽楷都在他的指导下成长，他们分别担任家族企业的执行董事。
李嘉诚强调，教育不仅仅是学术成绩，更重要的是培养孩子的品德和社交能力。
3. 奥巴马：奥巴马是美国前总统，他的两个孩子玛利亚和萨沙在成长过程中，他非常注重培养他们的独立思考和批判性思维。
家庭教育正反面案例名人(2篇)
第1篇一、正面案例：马云的家庭教育马云，中国著名企业家，阿里巴巴集团创始人。
他的家庭教育理念以培养孩子的独立思考能力、创新精神和团队协作能力为核心。
1. 培养独立思考能力马云的父亲曾告诉他：“不要总是依赖别人，要学会独立思考。
”在家庭教育中，马云的父亲注重培养孩子的自主意识，鼓励他提出自己的观点。
这种教育方式使马云在创业过程中敢于挑战权威，勇于创新。
2. 培养创新精神马云的父亲曾告诉他：“世界是变化的，我们要不断学习，勇于创新。
”在家庭教育中，马云的父亲鼓励他尝试新事物，勇于突破自我。
这种教育方式使马云在创业过程中始终保持敏锐的洞察力和创新精神。
3. 培养团队协作能力马云的父亲曾告诉他：“成功的人要学会与人合作。
”在家庭教育中，马云的父亲注重培养孩子的团队意识，鼓励他与兄弟姐妹一起玩耍、学习。
这种教育方式使马云在创业过程中具备良好的团队协作能力。
二、反面案例：李刚的家庭教育李刚，中国著名企业家，万达集团创始人。
他的家庭教育方式过于严格，导致孩子在成长过程中产生心理问题。
1. 过于严格的要求李刚对子女的要求极高，一旦子女犯错，就会严厉批评。
这种教育方式使孩子在成长过程中产生恐惧心理，不敢尝试新事物。
2. 缺乏关爱和理解李刚在家庭教育中，很少关心孩子的内心世界，导致孩子心理问题严重。
据媒体报道，李刚的子女在成长过程中曾患有抑郁症。
3. 忽视子女的个性发展李刚在家庭教育中，过于注重孩子的学习成绩，忽视子女的个性发展。
这种教育方式使孩子在成长过程中失去自我，缺乏独立思考能力。
三、家庭教育的重要性1. 塑造孩子的人格家庭教育对孩子的性格、价值观和行为习惯等方面产生深远影响。
良好的家庭教育有助于孩子形成积极向上、自信、勇敢、有责任感的人格。
2. 培养孩子的综合素质家庭教育关注孩子的全面发展，包括道德、智力、体育、艺术等方面。
良好的家庭教育有助于孩子培养良好的生活习惯、学习习惯和人际交往能力。
3. 增强家庭凝聚力家庭教育有助于家庭成员之间建立深厚的感情，增强家庭凝聚力。
财富传承案例
财富传承案例财富传承是指将个人或家族积累的财富和资产传递给下一代或他人的过程。
在财富传承过程中，人们面临着许多挑战和难题，需要制定合适的策略和计划，以确保财富能够顺利传承并持续增值。
下面列举了十个关于财富传承的案例，以此来探讨不同的情况和解决方案。
1. 企业家财富传承：某企业家拥有一家成功的家族企业，并希望将其财富传给子女。
面临的问题是如何平衡公平和效益，确保企业的可持续发展，同时满足子女的个人需求和发展愿望。
2. 跨国财富传承：一位跨国企业家拥有多个国家的资产和业务。
在财富传承过程中，需要考虑不同国家的法律和税收政策，以最大程度地减少税务负担，并确保资产的合法性和安全性。
3. 房地产财富传承：一位房地产开发商拥有大量的房产资产，希望将其传给子女。
在这种情况下，需要考虑如何管理和维护这些房产，以及如何避免家族内部纠纷和争议。
4. 艺术品财富传承：一位收藏家拥有丰富的艺术品收藏，希望将其传给下一代。
在传承过程中，需要考虑如何评估和保护艺术品的价值，以及如何培养下一代对艺术品的兴趣和理解。
5. 慈善财富传承：一位慈善家希望将其财富用于慈善事业，并确保其价值观和使命能够延续下去。
在这种情况下，需要制定相应的慈善计划和基金结构，并培养下一代对慈善事业的参与和责任感。
6. 税务规划：在财富传承过程中，税务规划是一个重要的考虑因素。
一位富裕家庭希望最大限度地减少税务负担，并确保财富能够顺利传承给下一代。
在这种情况下，需要制定合适的税务策略，例如利用税务豁免和捐赠等方式来减少税务负担。
7. 睿智的投资：财富传承不仅仅是将资产传给下一代，还包括如何管理和增值这些资产。
一位富裕家庭希望将其资产投资于高收益的项目，以确保财富能够持续增长。
在这种情况下，需要制定合适的投资策略，并考虑如何平衡风险和回报。
8. 教育和培训：在财富传承过程中，教育和培训是非常重要的。
一位富裕家庭希望培养出有能力管理和保护财富的下一代。
在这种情况下，需要为子女提供优质的教育和培训机会，并培养他们的财务素养和管理能力。
高考语文作文：《父子有商道：合久必分的超能量》素材
2013高考语文作文素材：父子有商道：合久必分的超能量——从李嘉诚分家看三父子的财富传奇为了避免豪门兄弟相残的局面发生,现年84岁的香港企业家李嘉诚于2012年7月高调地宣布分家。
由他一手创立的长江实业及和记黄埔上市王国,将交给长子李泽钜管理,李泽钜成为华人新首富。
而李泽楷将得到李嘉诚的现金支持以发展他的个人事业。
至于他的第三个“儿子”——李嘉诚慈善基金,日后将由两兄弟共同管理。
分家后两兄弟表示“我们都OK”。
如此和谐的财产分配源于李嘉诚作为一位父亲对孩子的深刻了解,以及孩子对父亲良苦用心的深表理解。
由于二人涉足和擅长的领域不同,这次分家能让他们将各自的才能最大限度地发挥。
形成合力,共同缔造财富传奇。
话录簿话题一:勤奋12岁开始做学徒,不到15岁就挑起一家人生活的担子。
当时自己非常清楚,只有我努力工作和求取知识。
才是唯一的出路。
知识并不决定你一生财富的增加,但是你的机会更加多了,你创造机会,才是最好的途径。
话题二:守信我生平最高兴的,就是我答应帮助人家去做的事,自己不仅完成了,而且比他们要求的做得更好。
话题三:机遇随时留意身边有无生意可做,才会抓住时机把握升浪起点。
着手越快越好。
适用话题慈善家、终极理想赚钱的终极目标李嘉诚时刻关注着社会公益事业和慈善事业,从不吝啬解囊。
1980年,他不惜花费5.7亿港元创立汕大。
他亲力亲为,从最初的图纸设计到后来的师资配备,无不一一过问。
汕大的创立,不啻是圆了他少年求学的一个梦。
而当他积毕生的心血以报效桑梓时,不难从中窥探他所追求的人生理想和生命意义。
素材运用对李嘉诚来说,做慈善不是偶尔一次的作秀,而是有钱人的社会义务和担当,更是自己的最高理想。
适用话题默契、因材施教知子莫若父作为中国人,长子继承衣钵的观念在李嘉诚心中根深蒂固,所以,他从李泽钜小时候起就培养他的经商才能,老大低调稳重,堪当大任。
而“小超人”李泽楷,则喜欢自己创业,李嘉诚就用丰厚的资金后盾助他如愿以偿。
中国家族企业传承的典型案例
中国家族企业传承的典型案例有很多，以下是一些比较知名的例子：
1. 美的集团：美的集团是中国最大的家电制造商之一，也是一家典型的家族企业。
该集团的创始人何享健通过多年的努力，将一个小作坊发展成为一家全球性的企业。
在2012年，何享健将美的集团的董事长职位传给了他的儿子何剑峰。
2. 福耀玻璃：福耀玻璃是中国最大的汽车玻璃制造商，也是全球最大的汽车玻璃供应商之一。
该公司的创始人曹德旺一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子曹晖。
3. 新希望集团：新希望集团是中国最大的农业和食品企业之一，也是中国家族企业的代表之一。
该集团的创始人刘永好将新希望集团发展成为中国最大的饲料制造商和禽肉加工企业之一，并将其职位传给了他的女儿刘畅。
4. 红豆集团：红豆集团是中国著名的服装品牌之一，也是一家典型的家族企业。
该集团的创始人周海江一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子周超。
5. 世茂集团：世茂集团是中国著名的房地产开发商之一，也是一家典型的家族企业。
该集团的创始人许荣茂一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子许世坛。
这些案例表明，中国家族企业在传承方面有多种方式，包括子承父业、兄弟姐妹共同经营、聘请职业经理人等方式。
这些企业在传承过程中都面临着各种挑战和风险，但也有很多成功案例值得借鉴和学习。
家族企业接班例子
家族企业接班例子
家族企业接班是一个复杂的过程，有许多不同的因素需要考虑。
以下是一些家族企业接班的成功例子，它们展示了不同家族和企业如何成功地完成了交接班的过渡。
1. 李嘉诚和长江实业集团：李嘉诚是华人社群中的商业传奇，他的两个儿子李泽钜和李泽楷也在他的悉心培养下成为了出色的企业家。
李嘉诚在年老时逐步将权力交接给了他的儿子们，保持了企业的稳定和持续发展。
2. 沃尔玛的沃尔顿家族：沃尔玛是全球最大的零售商之一，沃尔顿家族成员在企业中扮演着重要的角色。
家族成员在公司的日常运营和管理中保持低调，但在董事会和股东会议上发挥着关键作用。
他们通过保持家族的价值观和经营哲学，确保了企业的长期成功。
3. 宝马的匡特家族：宝马是德国著名的汽车制造商，匡特家族是宝马的创始人和所有者。
尽管在过去的几十年中，宝马经历了一些波折，但匡特家族始终保持着对公司的控制权。
他们通过坚持创新和质量，使宝马成为豪华汽车市场的领导者之一。
4. 迪士尼的伊格尔和鲁珀特·默多克：鲁珀特·默多克是新闻集团的创始人，
他的两个孩子——拉克兰和詹姆斯——在他的领导下接受了良好的教育和
培训。
然而，在默多克年老时，他开始更加注重家庭和财富的传承。
他逐渐将权力交给他的子女，并建立了信托基金以确保他们能够继续控制公司。
这些例子表明，成功的家族企业交接需要周全的计划、教育和培训、稳定的领导、以及维护家族和企业价值观的决心。
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中国企业家“子承父业”五大案例随着中国改革步入第28个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时间也在渐渐迫近。
胡润去年做的一项统计表明，未来10-20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。
而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14.5%的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。
难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火”？在这个极为敏感的接班人问题上，浙商所显示出的“理性与开明□之外更多的是无奈———很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境：中国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地方政府的相对强势。
本期《财富》版选取的，各有各的精彩和无奈，一定程度上反映了国内企业传承的现状。
我们力图通过以此展现中国正在悄然进行着的财富代际转移，并提醒企业家们为此早做安排。
尹明善：摒弃家族制为时过早尹明善，可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名言：“我从不唱高调说我一个家里人都不用。
尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举：为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。
“这种做法最符合中国的实际。
尹明善总结道。
对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。
“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。
如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。
为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。
但是，家族内的人才毕竟有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。
为了稳定，企业可能会走向极端，认为“忠诚□比“才能□更要紧，如果再发展下去就会出现“无才比“人才更可贵。
这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。
所以，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇———这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。
另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。
“比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。
因为我跟他们(家族成员)讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。
如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。
家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。
我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。
目前，尹明善的家族成员在核心层不到5%，但都“位高权重”。
负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。
对于有人指责他是“夫妻店□，尹明善说：“夫妻店，对，我一点儿也没什么可羞愧的。
这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。
我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点儿。
你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。
尹明善有一个儿子和一个女儿。
儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。
尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法：“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念———把家产传给子女。
家族成员并不是永远可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要小。
对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也就是说，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？尹明善的做法是：为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块基本的东西不能动。
把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。
或者划一块出来给他，这是你的，随你怎么弄。
对自己的儿子尹喜地，尹明善已经这样做了：“我儿子用钱也需要有严格的度。
我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。
因为这是我们安身立命之地。
就像你多摘枝花可以，多摘个果子也可以，但你绝对不能伤它的树干和树根。
尹明善认为，在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩之间的平衡。
而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。
这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。
但最后还是我自己在监督和管理，所以英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。
尹明善承认自己是企业的精神领袖：“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争取不出错，说话要特别留心。
好在我的大错误很少，小错误难免。
能做到今天是能先知先觉。
人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了。
在1992年时我就谈创新，那时还没几个人说这个词，我们已经拼命干了。
企业今天能长这么大就是我们开发了许多新产品。
茅氏父子：“口袋论”阐释交接班人们习惯把茅理翔称为老茅，把他的儿子茅忠群称为小茅。
上世纪90年代中期，茅理翔被产业无法转型深深困扰。
这时候，茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。
让茅忠群留下来很是费了老茅一番口舌。
“要我留下来可以，小茅说，“我提三个要求：一是把新企业从原来的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原来集团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我说了算。
经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。
1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总经理。
谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万千：“我儿子茅忠群为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。
为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。
归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。
这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。
多年以后，茅忠群评价他的父亲说：“我的父亲很开明，满口答应了我的三个要求。
我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都非常少，他们来自全国各地。
对此，茅理翔的说法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心。
“所以我提出大胆交、坚决交、彻底交，这样你才能够把自己的儿子或者女儿培养出来。
茅理翔认为：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。
我们走的是淡化家族制的路子。
此说颇有点中庸之道，其中包含两层意思：一是承认其经营方式是家族制；二是其家族制有自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。
家族制企业的最大弊端之一就是产权不明晰。
“产权如何明晰？我有一个理论叫‘口袋论’，这就是最好把钱放在一个口袋里。
否则就会给企业埋下‘定时炸弹’，最后将导致家族和企业的分裂。
夫人和儿子与我属同一‘口袋’，不会与自己争钱；儿子的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。
至于女儿女婿，他们的钱和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太业务毫无关系的塑胶制品公司。
方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有14%的股份。
“在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。
其做法是，根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。
现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。
茅理翔说。
管理上，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。
公司的中高层干部中，不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生，这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。
茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班。
“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。
再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。
到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。
这样可以使我们的企业更加富有活力。
多年来，茅理翔一直在思考家族制企业的发展问题，并且乐于与大家分享自己的思考所得。
他对家族制企业的结论是：一、民营企业创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制还不太可能。
但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。
只有这样，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让“家□的感觉更好。
均瑶兄弟：跨国企业经理人空降民企2005年12月7日，均瑶集团向外界宣布，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金正式出任均瑶集团CEO。
尽管黄辉的选择并非职业经理人从跨国企业空降到民营企业第一例，但他的背景以及均瑶集团作为一个著名家族企业的影响力，都给人一个信号：优秀职业经理人的动向开始发生变化———“到民企去！黄辉的进入，使得均瑶集团的发展走入了一个新的阶段，王均金以及弟弟王均豪彻底退出了经营层。
均瑶前董事长王均瑶在世时，就在企业内开始推行经营权和所有权的分离，当时集团中高层职业经理人大概就有50人。
王均瑶去世后集团相对平稳的过渡，也被认为是经营权和所有权分离的作用。
王均瑶最终的目标是，使企业实现股权“三三制，即1/3为家族持股，1/3为公司高层管理人员持股，1/3为社会公众持股，加速向现代企业迈进，实现其“均瑶是我们的，也是社会的价值理念。
王均瑶去世后，其持有的公司50%的股权中，5%转让给二弟王均金，5%转让给三弟王均豪，40%转让给其长子(未成年)，并委托王均金、王均豪共同代为管理。
顺着王均瑶生前的思路，他的两个兄弟加快企业经营制度化的步伐得以继续。