因人定岗还是因岗定人
因人定岗、人尽其才 工作安排
因人定岗、人尽其才 工作安排
在现代社会中，人才流动性越来越高，企业需要不断地适应市场和技术的变化，因此工作安排也需要因人定岗、人尽其才。
这种方式不仅可以最大限度地发挥员工的优势，还可以提高企业的效益和竞争力。
因人定岗，是指根据员工的专业背景、技能、性格特点等因素，将其分配到最适合他们的岗位上，以发挥其最大的潜力。
例如，技术人员可以担任技术开发、维护等工作；销售人员可以负责市场拓展、客户服务等工作。
这种方式可以充分发挥员工的专业能力，提高工作效率和质量。
人尽其才，是指企业应该探测并发掘员工的潜能，使其能够在不同领域和任务中发挥更多的才华和能力。
比如，一个技术人员可能同时具备领导能力，可以被安排担任项目经理；一个销售人员可能也具备客户服务能力，可以在客户服务中心发挥所长。
这种方式可以提高员工的满意度和归属感，促进企业的稳定发展。
因此，企业在工作安排上应该兼顾员工的专业性、个性化和潜能开发。
只有这样，企业才能更好地调动员工的积极性和创造力，推动企业的稳定发展。
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以人定岗以岗定人论
以人定岗以岗定人有人可能有这样的疑问：企业的岗位到底应该怎样选定人选？是不是就可以完全通过编制详细的岗位说明书，按照里面的要求来选择呢？问题在于，我们能不能编制详尽无遗的的总经理职位说明书，销售部长职位说明书，生产部长职位说明书呢？退一步说，即使有了这样的说明书，不同的人是否能有同样的领导能力，执行能力？正确的答案就是：企业的中下层以岗定人，中上层以人定岗。
企业的中下层既有可能也必须要用详细的工艺流程，作业规范，质量标准，奖惩制度来定人。
企业的中上层则不可能用职位说明书来规范其行为，需要以人定岗。
如果没有合适的人选，宁愿不设此岗，外包业务，或者虚席以待，设置助理。
一，不设此岗，外包业务。
小企业苦恼的是没有机遇，大企业苦恼的是没有人才。
企业规模越大，商机越多，有些是重大商机，有些是中小商机，有些是外部商机，有些是内部商机。
我们先说内部商机。
例如，一个大的汽车整车企业，很可能将发动机，电子系统，车内装饰，底盘，等全部外包给专业生产商，自己只负责设计，组装和销售。
外包出去的零部件对专业生产商是外部商机，对于本企业则是内部商机。
由于缺乏相应的人才，这些内部商机就无法利用。
如果有了相应的人才呢？例如，当企业内部有人能够对底盘生产和改进有丰富的设想，并且还能够组建子公司领导团队，有信心和能力挑战现有底盘企业时，这个内部商机就有可能被利用起来，或者新建底盘企业，或者收购其他的底盘企业并注入活力，从而实现纵向整合。
相反，一家整车企业本来有自己的底盘生产能力，但是，由于负责底盘业务的经理满足于完成任务，缺乏足够的技术和市场远见，也缺乏领导能力，这项业务就完全可以外包出去了。
外部商机怎么样呢？同样是有恰当的人选才可以抓住。
尽管在某些方面杰克韦尔奇并不是一个一流的企业家，但是韦尔奇的一些观点还是切中要害。
他有一句精辟的总结：“人为先，策为后。
”他在通用总裁的位置上时，遇到无数投资机会，也包括一些信息网络产业的机会，但是由于他认为缺乏能够将机会转化为企业利润的人才，韦尔奇就还是没有进入这些行业。
论因人设岗与因岗设人的理论基础
论因人设岗与因岗设人的理论基础现代企业在人力资源管理过程中，是因人设岗还是因岗设人？传统的人力资源管理教科书在这个问题上有比较明确的表述：在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为企业的各个岗位配备合适的人员，真正做到“以事定职，以职定人”，人事相宜，即：要因岗设人，反对因人设岗。
在人力资源流程设计的次序上表现为定岗、定编、定员。
但是，进入21世纪，企业面临全球化和信息技术高速发展所带来的巨大冲击，导致企业人力资源管理模式发生了深刻的变革。
在这种大背景下，不少企业根据自身的特点提出了因人设岗的口号。
到底是应该因人设岗还是应该因岗设人？一、人力资源是重要的核心能力要素现代企业越来越重视对人力资源的管理。
因为企业的可持续发展和成长，取决于企业的竞争优势，而企业的竞争优势来源于企业的核心能力，人力资源是重要的核心能力要素。
企业的核心能力是美国著名的战略管理专家加里•￡?￡?￡?哈默尔（Gary Hamel）和C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?普拉哈拉德（C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?Prahlad）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。
他们将企业的核心能力界定为：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。
中国人民大学彭剑锋教授将企业的核心能力界定为：企业自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、管理等要素的组合。
核心能力具有四个基本特征：价值性(V aluable)，独特性(Unique)，难模仿性(Inimitable)和组织化(Organized)。
随着全球竞争和知识经济的到来，人力资源日益成为企业核心能力的基础。
因为人力资源本身的特点决定了它具备以下特点：1、人力资源价值的有效性。
人力资源对于现代企业而言，具有价值的有效性。
（1）首先，核心人力资源（指企业家和企业中的知识型员工）作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主要要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提；（2）其次，人力资源能够为企业持续地赢得客户和市场。
定岗定员原则
定岗定员
1、基本原则：因事设岗、因岗择人。
2、岗位定编：人力资源部根据总部与分公司业务发展与管理的需要，结合企业的经济实力、岗位工作量、员工素质、员工流动率等综合指标核定总部与分公司的员工数量。
每季度一次对各类岗位设置及人员配置情况进行调查分析，发现问题及时向公司提出解决方案。
3、岗位定级：人力资源部根据每个岗位的工作性质及其对企业总体目标的价值程度，确定岗位的级别。
4、员工个人操作手册：人力资源部负责组织各用人部门进行员工个人操作手册的编制，用人部门和任职人共同对每个岗位的职责、任职要求和工作流进行阐述。
5、员工个人操作手册编写流程
5.1总部各部门、分公司根据工作的要求需要添加新的工作职位，请在报职位计划书时，同时编写员工个人操作手册，经总部人力部审核后，按员工个人操作手册的要求组织招聘、培训和入职后的工作安排；
5.2根据总部各部门和分公司的实际管理的要求,当发生人员的岗位调整时,需同时对同工个人操作中工作职责、工作流描述进行变更,并上报总部；
5.3总部人力资源部定期对岗位任职人员工作情况与员工个人操作手册中的描述进行核准；。
因岗设人还是因人设岗
因岗设人还是因人设岗（2012年第4期）企业管理杂志社发布时间：12-06-28因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略各有其存在价值和适用条件，混合使用两种人力资源管理策略更利于企业在非均衡的市场中实现利益最大化和永保核心竞争力。
■ 文/刘青桃石丹淅现代人力资源管理的终极目标是人尽其才、才尽其用，尽可能地实现人岗匹配，从而高效率地实现企业各项预期目标，并实现人的和谐发展。
现代企业究竟是恪守因岗设人的传统原则，还是采用因人设岗的现代策略，就成为一个值得研究的问题。
两种截然相反的组织策略因岗设人传统的人事管理制度盛行因岗设人的原则，企业根据目标或任务需要设计工作岗位，然后把具有相应知识和技能的人配置到这些岗位上，从而实现企业既定的目标。
受“定岗、定编、定员”思维范式的影响，组织结构在调整、合并、增加、减少时，在传统人事组织管理中都恪守了这一原则。
因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。
其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入“职位陷阱”（即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任）。
因人设岗在全球化、信息化和知识经济的今天，人力资源跃升为现代企业核心竞争力的内核，成为现代企业健康、可持续发展的第一资源。
因此，在现代企业中因人设岗成为人力资源管理中重要的策略。
因人设岗，是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。
以岗定人和以人定岗的区别
以岗定人和以人定岗的区别现在大多数企业的用人方式无外乎两种思路，以人定岗或者以岗定人。
两种思路各有千秋，根据不同的企业年龄和规模，以及不同的发展势头，这两种用人思想可以巧妙配合使用。
下面就来阐明一下这两种用人方式的区别。
一、以岗定人“以人定岗”倾向于中国传统的思维方式，主张以人为核心，以人为本，而西方企业管理主张以“事”为核心，通过职能分析，设定职务岗位，定岗定责，以岗定人。
这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。
显然在实际操作中，“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。
“以岗定人”注重的是一种实务精神，这种用人制度常见于发展到一定程度的企业，而这些企业在部门、岗位的发展上相对完善，企业在招募人才的时候，会从岗位职能分析着手，确定所需岗位、岗位数量等。
“以岗定人”在企业用人上是人争岗位，在招募人才时，引进了竞争机制，企业可以透过人才招募，从中筛选最合适的岗位员工，或者内部进行竞聘上岗的用人机制，这些优点都是“以人定岗”所没有的。
同时“以岗定人”更容易实现绩效考核和薪酬管理，它将职务规定得更加细致，使各岗位人员明确知道自己“应该做什么工作？怎样做工作？为什么要这样做？做到什么程度？什么时间完成”等等。
在“以岗定人”的运作中，企业除了要有能力引进优秀人才外，还必须要能建立企业的人才退出机制。
二、以人定岗这种用人制度的产生与中国自古以来“以人为本、尊重人才”的思想有关。
企业在初创期由于内部欠缺管理经验，岗位架构也并不完善，所以在引入重量级人才时就会量身定做，专门根据人才的能力设立岗位和部门，甚至在公司业务上也做相应调整，在一些草莽江湖式的创业企业中，这种现象非常多见，也确实可以提高初创企业的整理竞争力。
然而这种方式有个弊端，就是容易让企业在发展中出现盲目性，有些企业管理者无法明确辨识“人才能做什么？”和“人才能为企业做什么？”这两个问题的区别，抑或是企业觉得人才难得，宁滥勿缺。
缺少了职能职务配置，产生企业职能不分、效率低下、人员冗繁的现象产生，为企业前途蒙上了阴影。
定岗定编定员管理规定
定岗定编定员管理规定人力资源制度定岗定编定员管理规定1目的推动各单位依据企业的发展战略，在科学设置组织机构的基础上，根据各机构的职责、工作内容、业务量，通过合理设置岗位、合理确定编制、合理确定人员，实现“岗、事、人”三者之间的科学匹配，构建科学的岗位管理体系，以提高工作效率，有效控制人工成本，促进企业发展战略及目标的实现。
2适用范围适用于xx公司、xx公司定岗、定编、定员（以下简称“三定”）的各项工作。
3职责3.1管理部是公司“三定”管理的归口管理部门，负责组织公司“三定”管理工作的具体实施、运行监督与效果评价。
3.2各部门负责梳理、优化业务流程、管理流程，编制岗位说明书，开展岗位分析，提出定岗、定编意见，开展定员工作的面试、测评等。
3.3公司领导负责审批公司定岗、定编、定员方案。
4管理规定4.1岗位设置原则：4.1.1“因事设岗”原则。
按照职责、业务和管理流程设定岗位，不能因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
原则上岗位职责必须完全从部门职能、业务中分解，严格控制支持性的岗位。
4.1.2“最低数量”原则。
性质相同或相近的职责归为同一岗位，有效综合，使各岗位职责明确并且相互同步协调，以发挥最大效能，务求工作流程最优、最短。
4.1.3“系统性”原则。
为有效实现组织职能，岗位之间职能应无交叉、重复或遗漏；为体现组织的协作精神，岗位之间应有主责、协助、参与之分。
岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，符合系统化原则。
4.2定编原则：4.2.1“精简、高效、节约”原则。
在保证实现生产经营目标的前提下，定编应强调精简、高效、节约的原则。
4.2.2“有效负荷”原则。
以岗位基本职能产生的工作作为岗位主要工作，不考虑过多支持性工作造成岗位负荷增加的情况4.2.3“满负荷工作”原则。
原则上实际工作时间占上班时间的比率大于85%时，视为满负荷。
4.3定员原则4.3.1“符合任职资格”原则。
以在岗人员符合岗位任职资格为前提，不考虑因在岗人员达不到岗位任职资格而造成工作不完成的情况。
因人设岗与因岗设人
因人设岗与因岗设人因人设岗”是与“因岗设人”相对立的概念。
“因岗设人”指的是首先设立岗位，根据岗位需求配置人才填补该岗位。
与之相对立的“因人设岗”是根据现有人员的能力水平设立岗位。
人力资源是重要的核心能力要素，现代企业越来越重视人力资源管理，因此是因人设岗还是因岗设人这个问题困惑着越来越多的企业和人力资源工作者。
文章在论证了人力资源是核心能力要素以及异质性的基础上，分析认为笼统的讲是因人设岗还是因岗设人是没有意义的，也不会有答案，只有将人力资源进行分层分类的管理和梳理，回答此问题才具有现实的作用和意义。
因人设岗的来历正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。
从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。
由此看来，组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。
因此，在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。
但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。
为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。
然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。
这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。
岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。
显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。
特性一：岗位与组织某个发展阶段相关。
如开篇所言，组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。
此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出。
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因人定岗，还是因岗定人，这是个问题！
我们说事情，喜欢提前提，很多话，就是没有讲明，也有潜在的前提。
岗位和人力配置这个管理的老话题，一聊起来，很多人不由得就会产生一个理想的前提，由这个理想的前提，一般也就推导出“因岗定人”这个所谓正确的结论。
什么前提呢？就是一个是企业管理规范，一个是人才供须两旺。
想想看，我们经常设定的这两个前提，是不是太过理想了点呢？你的企业里，管理水平如何？是否达到了比较规范的水平？相信大多数人的答案不会那么肯定——事实上也是如此，中国的企业管理水平，尤其是民营企业的管理水平，和跨国公司相比，绝大多数都处在一个比较低的阶段，距离理想，还比较遥远。
国内的劳动力群体，处在一个结构矢衡的状态，这点也是人所皆知。
一方面，大量人力资源价值低廉的劳动力找不到就业岗位；另一方面，大量对人力资源价值含量要求甚高的工作岗位又缺乏合适的人选。
撇开供需总量的迷障，人力资源配置的不平衡状况应该是惊人的——距离理想，仍然比较遥远。
由两个距离现实那么遥远的理想前提推导出来的所谓“真理”——“因岗定人”。
它是否能够经得起实践的检验，难道不会在管理者的心里划上个大大的问号？
其实，从管理的角度看，我的观点倒更倾向于“因人定岗”，当然，这很可能给了异己一个是非选择的口实，尽管我还比较倾向于两者的综合。
现在的企业，人和岗位的矛盾是非常突出的，其表现形式常常是：设置了一大堆适合企业发展的工作岗位，但经常会发现一些关键岗位上总招不到合适的人，结果是岗位长期空缺，设置初衷所想到的，应该履行的职责，应该对企业产生的贡献，往往成了画饼充饥；或者，好容易聚集了几个得力的干将，可是在职责分工和权限分配上总是无法分配理想，或避人所长，或用人所短，只好让现行的工作岗位演变成适合得力干将“驰骋”的古怪模型。
矛盾突出到极至，岗位长期空缺，可该做的事必须得做，于是就产生分工不明确，扯皮和推委事故丛生，或者干脆某一事项根本就无人管理和监控，往轻里说，影响到了工作效率，往重里说，则埋下了巨大的经营风险。
第二种矛盾的危险倾向，则往往从企业的组织结构和责任分工可以看得出来，一般这样的组织结构总显得非常别扭，不易营造适合企业发展和生存的结构模式，并且“人治”的特征特别明显，各项工作流程人为把控，一旦人员变动，又会造成巨大的潜在管理风险和企业资源流失。
企业既然选择了生存，就必须对这个迫切的问题做出是非选择。
虽然每一位总经理的心里都有个理想的状态，期望适合企业发展的工作岗位都配置到合适的人才，但是一旦明白这本就是个不可能实现的愿望之后，为了保证企业的正常运转，则不约而同的会选择后者——“因人定岗”。
由于人才的匮乏和管理水平有待提高，在现有条件和现阶段下，“因人定岗”几乎是唯一的选择。
大概也就是个“两者取其轻”的意思，毕竟“人治”也是治，也可以确保企业经营和管理水平保持在一定的水准。
这是我为什么比较倾向于“因人定岗”的原因。
但是，“因人定岗”也不能因此“定”得理所当然，毕竟那是一种比较落后的管理思维模式，可以解决一时的问题，但无法从根本上解决企业长期发展的问题，因此，管理者应该变通地看待这个问题，做出因地制宜的选择。
我们说，企业组织结构设计和岗位设置，主要依据企业发展的战略要求。
那么企业制定发展战略时，又是依据哪些元素呢？市场，技术，产品，资金，渠道，等等，诚然，这些都是决定企业战略的关键因素，但是，无可争议的是，人才，也是事关战略发展的重要因素，理由只有一个：实现战略的载体毕竟是企业的成员，是活生生的人，人是实现企业战略目标最为重要的因素。
确定了人在企业战略实现的过程中，所起的重要，乃至决定的作用。
我们的战略有什么理由不把人的因素全面考虑进去？据此形成战略规划后，又有什么理由不因之设置组织结构和工作岗位？
当客观条件变化了，市场环境变化了，我们只须把人力资源供需作为一项重要条件考虑在内，和其它重要的，关键的因素一起结合起来，修正战略，修正因之形成的组织结构和岗位设置，来建立和调整适应生存的企业运营模式，则最低限度，企业能够适应外部变化，生存下来。
看看现在你的企业里，是不是有些岗位长期空缺，看看因为长期空缺形成了多少资源的浪费，导致了多少效率低下的事项，我们就会认真考虑是否应该对那些工作岗位进行“善后”，打破脑海里“因岗定人”的美梦，在综合考虑的基础之上，适当地向“因人定岗”倾斜那么一小点。
结语
因人定岗和因岗定人不能单向施行，两者因时因地因事的灵活有效结合，可以弥补彼此的缺陷和避免桎梏性。