因岗设人还是因人设岗
当代社会该因人择岗一辩稿
谢谢主席、各位评委、对方辩友、以及现场的观众们大家下午好。
今天讨论是在当代社会该因岗择人还是因人择岗。
讨论的前提是“当代社会”，而当代社会强调的是以人为本，因人择岗正是符合这一要求，选择的主体是人。
那么何为因人择岗呢？因人择岗就是根据人的需求、正确的价值观、兴趣、能力以及精神追求去选择岗位。
我方的核心观点是因人择岗更能促进社会的发展，我方将分以下三点来论述！一、能够达到岗位和求职者的双赢局面。
美国波士顿大学教授帕森斯在其著作中提出个人都有自己独特的人格模式，都有其相适应的岗位。
他的特质因素理论说的是个人的人格特征包括能力倾向、兴趣、价值观和人格是在工作上取得成功所必需具备的条件和资格。
而因人择岗的择业方式使求职者根据自身的特性和需求，去寻找适合自己的工作，并通过自身在岗位上的优势为企业带来最大的利益，从而促进社会的发展，这恰恰能、保证企业提供的职位有合适的人才上岗、社会也就能得到稳定的发展。
二、因人择岗灵活性大，更能适应瞬息万变的社会。
现在企业的岗位招聘只是根据岗位来设定的标准，挑选符合标准的人才。
但是不可否认问题是：社会并非一成不变，而是不断地在发展变化的单单只靠企业提供的岗位标准选拔人才未免太过于死板，不足以应对社会的变化和发展；且这种做法忽略了当今社会所提倡的以人为本的思想观念，而因人择岗以“人”作为选择岗位的主体，明确以人为本的思想，充分发挥人的主观能动性，使人们灵活的择岗、就业。
更好的应对瞬息万变的社会！三、是当代社会应该提倡的一种正确的择业观。
再次强调今天讨论的前提是当代社会，而在改革开放时期大学毕业生就业是包分配制度，几乎所有人都享受在因岗择人的福利下。
当年包分配制度下的因岗择人的择业方式完全将求职者推向被动的。
但是我们更清楚，在九十年代包分配制度已经进入坟墓了。
而“择岗”脱胎于“分配”，是求职者主动从社会上许多种岗位中选择其中的一种作为自己从事的岗位的过程。
他更强调的是求职者的主动性和求职者的就业观念的转变。
可否因人设岗？
正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。
从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一伙人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。
由此看来组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。
因此在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。
但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。
为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。
然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。
这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。
岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。
显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。
特性一，岗位与组织某个发展阶段相关。
如开篇所言，组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。
此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出，随着企业规模的变化，有些岗位开始人岗分离，也就是我们常说的合适的人去做合适的事儿，岗位划分比较清晰，岗位上配置的人也相对明确。
然而有些岗位是不可能与岗位上的人剥离，只要这个个体存在组织中，就需要与此相配的岗。
并且这个人无论走到组织的哪一个角落，这个岗就要带到相应的地方，也就是岗随人走。
这个时间或长或短，直至组织发展到某个阶段为止。
特性二，岗位标准化程度低。
这类岗位的根本职责可以描述，但具体任务无法明确。
这样的岗位对相应职责到底会有多大的输出没有定式。
比如企业里的高层，或者新项目的负责人等。
这种带有很强未来不确定的岗位，其岗位带给企业的价值与具体的人息息相关，而像一些新项目或者企业新方向的尝试往往都是与具体的个体有关，而不能靠对岗位的制定及要求达到预期的效果。
人力资源案例分析二：“因人设岗”险中取胜
“因人设岗”险中取胜在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。
其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。
本版组织了三个“因人设岗”的成功案例，供大家参考。
运用“因人设岗”降低成本。
在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。
1.新组建企业的“因人设岗”东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂。
2001年，东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司。
收购后，所有人事安排都由东湖集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。
很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架构来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。
但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提；二是要显示分公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。
虽然只有两点，但成了HR 部门的一项艰巨而持久的课题。
因此，结构精简，人员精干，成了分公司人力资源配置的基本要求。
如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和唐的沟通得知，他很愿意去尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。
科技局岗位设置指导方案2
4科技局岗位设置指导方案一、岗位设置的原则1.因事设岗，而非因人设岗。
岗位的设置应基于工作需求，而非个人喜好或者关系网络。
2.岗位职责明确，避免重叠。
每个岗位的职责应清晰明了，避免出现多个岗位负责同一项工作的情况。
3.岗位设置要有前瞻性，适应科技发展趋势。
随着科技的不断进步，岗位设置也需要不断创新，以适应新的工作需求。
二、科技局岗位设置的具体方案1.研发部门（1）研发经理：负责研发部门的整体工作，包括项目规划、人员管理、资源协调等。
（2）研发工程师：分为硬件工程师、软件工程师和测试工程师，分别负责产品的硬件设计、软件开发和测试工作。
（3）项目经理：负责项目的进度控制、成本管理和风险管理。
2.市场部门（1）市场经理：负责市场部门的整体工作，包括市场调研、市场策划、品牌推广等。
（2）市场专员：负责具体的市场活动策划、执行和反馈。
（3）销售经理：负责销售团队的组建、培训和业绩考核。
3.行政部门（1）行政经理：负责行政部门整体工作，包括人力资源、财务管理、后勤保障等。
（2）人力资源专员：负责招聘、培训、薪酬福利管理等。
（3）财务专员：负责公司的财务管理和报表制作。
4.技术支持部门（1）技术支持经理：负责技术支持部门整体工作，包括技术支持团队的培训和管理工作。
（2）技术支持工程师：负责为客户提供技术支持，解决产品使用过程中遇到的问题。
（3）技术支持专员：负责技术支持文档的编写和更新。
三、岗位设置的调整与优化在实施过程中，岗位设置可能会出现一些问题，这就需要我们不断调整和优化：1.定期评估岗位设置的效果，发现问题及时调整。
2.根据科技发展趋势，适时增加新的岗位或者调整岗位职责。
3.加强内部沟通，让员工充分了解岗位设置的目的和意义，提高工作积极性。
4.建立激励机制，鼓励员工在岗位上发挥潜能，提升整体工作效率。
随着方案的不断完善，我仿佛看到了科技局在未来的发展中蒸蒸日上。
岗位设置，这个看似简单的课题，却承载着企业的命运和员工的未来。
浅析事业单位岗位设置及其管理中注意的问题【范本模板】
浅析事业单位岗位设置及其管理中注意的问题摘要：事业单位岗位设置中存在因人设岗、岗位聘用资格条件过低等问题；在管理中存在考核管理走过场等现象。
文章针对这些进行了阐述，提出了相对应的对策与建议。
关键词：事业单位岗位设置管理问题一、因人设岗问题事业单位岗位设置关系着事业单位长远的人才引进、人才培养、人才队伍建设等问题，最终关系到事业单位因岗位设置利弊，利用和发挥人才效率上决定着事业单位的长远发展，起着重要作用。
（一）因人设岗的短期效益因人设岗即根据现有人员职称评定状况,按照下达的职数和设置比例设置岗位等级，通过聘任，能够满足和激励聘任到相应岗位人员的积极性；具有增强工作活力，起到推进单位工作，发挥短期效益的作用.缺点和不足:不利于选拔优秀人员，或对突出的优秀人员进行低职高档聘任或有晋升空间机会.从短期效益看，因人设岗能够激励和推进现有专业技术人员或管理人员,若预留空间不足,因人设岗会阻碍优秀人才的产生.（二）因人设岗的长期效益因人设岗如果对预期长远目标考虑不到位，会导致其设岗的短期效益好，而长远效益降低，不利于单位长远发展.要保证因人设岗符合长远利益目标，因人设岗应该预留或超设岗位，目的为保证或满足优秀人员的发展或引进突出的优秀人员,留有发展机会和空间。
在现有岗位比例固定下,无法满足预留或超设岗位，需要增加岗位比例才能实现预留或超设。
现实操作中，岗位比例已被控制情况下，增加比例实现预留或超设空间非常难，需要主管部门核批或增加编制职数。
因为主管部门受到整个地区、地方的影响,很难增加编制职数。
因此，现实状况是:事业单位因人设岗的短期行为是主要选择，而长期选择行为几乎不存在。
这种情况不利于事业单位的专业技术队伍建设与发展.二、设置岗位聘用条件过低过高问题(一）设置岗位聘用条件过低问题为了照顾相应职称评定人员享受到高档等级待遇,一般都将岗位聘用的资格条件设置过低，以便于相应职称评定人员符合并直接聘用到高档。
比如:将副高级职称评定人员直接聘用到副高五档。
浅谈人岗匹配在人力资源管理工作中的作用
浅谈人岗匹配在人力资源管理工作中的作用摘要：每个人在优势、潜能、兴趣等方面都会存在较大差异。
而人力资源管理工作的责任与义务便是挖掘职工身上的潜能，为其安排适合岗位，从而为企业的可持续发展提供保障。
但就目前情况而言，多数人力资源管理工作中存在人岗不匹配问题。
而出现这一情况的根本原因在于企业并未了解人岗匹配的重要作用，缺少科学的工作方法。
因此，本文就人岗匹配在人力资源管理工作中的作用进行深入分析，以供参考。
关键词：人岗匹配；人力资源管理；奖惩机制1.人岗匹配的主要要素1.1因人设岗因人设岗简单来说就是企业本身未设置相关岗位，但某些人员有着一定工作能力，且其工作存在特殊性，所以，为了将其潜力充分发挥出来而设置相关岗位。
其优势为：发挥特殊员工的工作能力、降低人员流动性。
但其缺点也十分明显，即：企业员工聘用冗员较多，且对其他工作人员的积极性及竞争性造成了不良影响，导致企业形成只上不下的风气。
1.2因岗设人因岗设人简单来说就是根据岗位要求选择匹配人才，其流程为：定岗——定编——定员。
这种方式的优势为：有利于形成上下一心的氛围，且可使员工在自身岗位上发挥最大效用，从而为企业发展提供保障。
2.人岗匹配在人力资源管理工作中的作用人岗匹配为人力资源管理工作中的重要内容，其在人力资源管理过程中也发挥着积极作用，具体如下：首先，人岗匹配可实现企业战略目标。
在生产经营过程中，企业通常会基于自身情况制定、树立战略目标。
而人才在企业经营发展中发挥着至关重要的运用，其是否能够在岗位中发挥自身能力、作用可对企业经营发展造成直接影响。
由于人才有着不同优势、潜能，所以做到人岗匹配有利于企业各项工作的顺利开展，并为战略目标的实现提供保障。
其次，人岗匹配可促进人才成长及工作效率的提升。
人岗匹配工作具有动态化特点，且随着时代的发展、人才能力的提升，应当结合实际情况变动、调整岗位，以确保人才可适应日益激烈的市场竞争。
同时，在人岗匹配的过程中，员工会发现自身优势，树立一定成就感、自信心，从而将完成工作当做一种有趣的事儿，积极主动地参与到工作中。
工作岗位设计的原则及内容
培训服务制度条款。“制度条款”需明确以下内容： ①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培 训管理部门或部门经理提出的申请。 ②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签 订手续。③培训服务协约签订后方可参加培训。
4.与有关协作方沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与有关协作 方(包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等)进行沟通。
5.招聘会的宣传工作：如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作， 可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信 息。
6.招聘会后工作：招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的 简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。
通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。 2. 重点看客观内容：简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容
和客观内容。在筛选建立时注意里应放在客观内容上。客观内容主要分 为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。
3. 判断是否符合职位技术和经验要求：在客观内容中，首先要注意 个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位 相关并符合要求。
位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小 等相对价值的多少进行评价。
3.了解劳动力需求关系。了解企业所需人才在劳动力市场的惜缺性， 如果供大于求，薪酬水平可以低一点，如果供小于求，薪酬水平可以高一 点。
4.了解竞争对手的人工成本。为了保持企业产品的市场竞争力，应进 行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的 薪酬水平。
企业岗位调整原则及调整方法
企业岗位调整原则及调整方法岗位设置与岗位调整的原则是相同的，由于本书旨在帮助已经存在的企业进行公司化运作指导，故命名岗位调整原则。
企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则。
——摘自《公司开了，你该这样管理》作者：张国祥岗位调整原则岗位设置与岗位调整的原则是相同的，由于本书旨在帮助已经存在的企业进行公司化运作指导，故命名岗位调整原则。
企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则：一、因事设岗原则这是企业岗位设置或调整的根本原则，也可以称之为目标导向原则。
决定企业岗位设置的是企业的目标和任务，而不是具体个人。
企业只能因岗找人，不能按人设岗。
“人尽其才”是把合适的人放到合适的岗位。
企业不能据此开“因人设岗”先河，否则可能导致企业用人失控。
二、切合实际原则岗位设置因企业而异，没有标准配置。
企业现阶段的工作和所处区域制约企业岗位设置。
岗位设置以满足企业正常运转为前提。
岗位设置的理想状态是：事事有人做，人人有事做，岗位不重复，工作无遗漏。
三、工作饱和原则每一个岗位都能满负荷工作才能保证组织效率最佳。
“无事生非”对组织的伤害或破坏作用不容小觑。
工作饱和原则也可称之为最少岗位数量原则。
能用一个岗位完成的任务决不能设置多个岗位分担，否则，就会产生“三个和尚没水喝”的不良后果。
四、最低职务原则凡是能够用低职务岗位员工完成的任务，就不要设置高阶岗位，以减少企业的人工成本。
也可称之为成本控制原则。
工作饱和原则和最低职务原则，可以减少企业管理层级，也可以稳定员工队伍，因为低职务岗位员工有足够的上升空间。
五、协调配合原则企业任何目标的达成都不是单一岗位所能实现的，必须多岗位协同。
企业岗位设置也是一项系统工程，纵向支持、横向配合必不可少，主持岗位、支持岗位相互依存，必须全面考虑，不能顾此失彼，也不能交叉重叠。
任 何岗位都是企业组织架构链上的一环，不能孤立存在。
现代企业是分工协作的产物，团队力量大于个人之和就是分工协作的结果。
岗位配置得当，就能博采众长；岗 位配置失衡，就会出现瓶颈或短板。
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因岗设人还是因人设岗（2012年第4期）企业管理杂志社发布时间：12-06-28因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略各有其存在价值和适用条件，混合使用两种人力资源管理策略更利于企业在非均衡的市场中实现利益最大化和永保核心竞争力。
■ 文/刘青桃石丹淅现代人力资源管理的终极目标是人尽其才、才尽其用，尽可能地实现人岗匹配，从而高效率地实现企业各项预期目标，并实现人的和谐发展。
现代企业究竟是恪守因岗设人的传统原则，还是采用因人设岗的现代策略，就成为一个值得研究的问题。
两种截然相反的组织策略因岗设人传统的人事管理制度盛行因岗设人的原则，企业根据目标或任务需要设计工作岗位，然后把具有相应知识和技能的人配置到这些岗位上，从而实现企业既定的目标。
受“定岗、定编、定员”思维范式的影响，组织结构在调整、合并、增加、减少时，在传统人事组织管理中都恪守了这一原则。
因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。
其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入“职位陷阱”（即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任）。
因人设岗在全球化、信息化和知识经济的今天，人力资源跃升为现代企业核心竞争力的内核，成为现代企业健康、可持续发展的第一资源。
因此，在现代企业中因人设岗成为人力资源管理中重要的策略。
因人设岗，是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。
此策略以人为中心，重视的是人尽其才，才尽其用。
因人设岗的优点在于：首先，凸显了特殊人才的作用。
因人设岗给予了人才充分施展才能的平台，岗位职责内容富有弹性，只要对实现组织预期目标有利即可，这种以优秀人才为核心的岗位设置原则无疑具有极大的激励效应，同时也降低了人才招聘成本。
其次，降低战略型人才的流失率。
因人设岗为英雄提供了“用武之地”，高层次需要的及时满足激励着战略人才的工作士气，为企业作出更大的贡献。
第三，为企业分散经营风险。
因人设岗可以为企业多种经营作准备，从而降低企业经营风险，从此意义上看，为挽留核心人才设置岗位不是无奈之举，而是一项极具现实意义的人力资源整合战略。
下面这个例子就很能说明因人设岗策略的重要性和必要性。
前锋公司的前身是一家国有制药企业(前锋制药厂)。
2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组，已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团(简称前锋集团)。
而前锋集团的发展基本上可以从王某和何某这两位关键人物身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发的降压药品曾经是前锋制药厂以及前锋公司的核心产品。
1999年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。
在此情况下，前锋公司面临两条发展道路：一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；二是放手降压药品，着重扶持王某的新成果，研制并生产销售保健品。
两种选择的特点在于前者“费力”，后者“冒险”。
此时，股东、经营者、技术研发层等也围绕上述两种方案产生明显分歧。
王某和何某的对立也日益突出：何某因担心公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“辞职”念头；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且间接获知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某将“另起炉灶”。
前锋公司很快意识到了问题的严重性，于1999年末，通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部(主导降压药品)和保健品事业部(主导保健品)。
这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。
通过对核心人才及时采用因人设岗策略管理，前锋集团的药品和保健品得到了均衡发展，公司的业绩持续攀升并保持了良好的发展态势。
可见，特殊时期积极主动地采用因人设岗的管理策略，对组织结构进行及时拆分与调整，不仅挽留了核心人才，也使企业发现新的增长点，降低了企业经营风险，使企业在复杂的外部环境下保持竞争力。
两种策略各自的运用条件因岗设人与因人设岗孰优孰劣？在现代企业的人力资源管理中，究竟是采用因岗设人还是采用因人设岗呢？我们认为，因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略并非严格意义上的替代关系，采用何种方式一般取决于员工类型、企业类型和企业规模三个因素。
简要地讲，对于一般型的员工，在传统组织部门中，当组织规模较大、组织内工作岗位数量多时通常采用因岗设人的传统人事管理原则；对于核心员工，在知识型企业中，当组织规模较小、组织内工作岗位数量少时更适合采用因人设岗的人力资源管理策略。
此外，采用因人设岗策略的关键在于全面了解每位员工的知识和技能，同时，还必须注意以下几方面：第一，工作岗位设计时，应有科学的发展的眼光，避免短视行为；第二，注重人才流量的同时亦要关注人才的存量，做到“引得来，留得住”，使企业的人才结构科学合理，内外均衡；第三，及时发现和鉴别战略人才，并采用灵活多样的人才管理策略长久留住稀缺人才，为企业发展所用。
从员工类型角度看因人设岗现代策略。
陈胜军（2005）在此基础上总结了人力资源具有人力资本价值的有效性、人力资源的稀缺性和独特性、人力资源难以模仿性、人力资源组织性四个特征并将人力资源划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四种类型（详见下图）。
从图中可以看出，不同类型的人力资源具有不同的属性组合，因此须采用不同的人力资源管理模式，譬如核心人才应采用因人设岗的工作设计，通用型人才和辅助型人才要采用因岗设人的工作设计，而独特性人才应采用以团队为基础自主的工作设计方式。
换言之，在现代人力资源管理中，因岗设人与因人设岗更多地是一种互补关系，即在企业中，在常规部门，在工作设计、人事安排时应采用因岗设人原则，在研发部门，工作设计时应采用因人设岗策略。
从企业类型角度看因人设岗现代策略。
经济的全球化、一体化和信息化为向知识型企业转变提供了不竭动力。
知识型企业，简言之，是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业，进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业，以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业。
对于知识型企业而言，人才是企业竞争成功最关键的因素，因为它是保持企业对市场应变能力、创新能力和核心竞争力的基石。
因此，在这些企业里，如何充分发挥员工的能力、激发员工工作积极性是企业最关注的问题，在知识学习、搜集、交流、共享、创新、应用上，对员工管理采用因人设岗的策略可达到事倍功半的效果，对研发岗位和领导岗位的人事管理更应如此。
此外，采用因岗设人策略也应考虑到企业自身的组织规模。
当企业规模较小时，组织内的工作岗位数量少，岗位调整的成本低，此时利于采用因人设岗的策略；当企业规模较大时，组织内工作岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则采用因岗设人的传统原则更有利。
两种策略在现代企业中的运用因岗设人的传统原则和因人设岗的现代策略的运行条件分析告诉我们，因岗设人和因人设岗在现代人力资源管理中并非简单替代关系，是由员工类型、企业类型和企业规模共同影响的。
因岗设人的优点与不足和因人设岗策略在实际操作中的硬性要求使现实中在使用这两种策略时更应注重两者的互补与结合。
如在传统人事管理中，当企业面临生产不景气时会大量裁员，原因在于企业认为劳动力成本是总成本重要构成部分，为保持增效，做到因岗设人，企业会第一时间考虑到使用裁减人员方式；但事实上，此举也会使企业蒙受其他不必要的损失，如盲目辞退、裁减经验丰富的老员工或技术娴熟的员工会使企业生产效率一定程度上减缓，相对提高了对手的竞争力。
因为这些经验丰富的老员工或技术娴熟的员工可能被对手企业所聘用。
同时，盲目裁减也会影响留守员工的工作积极性。
试想，如果在裁减中考虑因人设岗，辞退那些劳动生产率等于或低于市场工资率的员工，努力留用那些劳动生产率高的员工，在因经济不景气对组织机构进行调整、合并、重组时科学管理经验丰富的老员工或技术娴熟的员工，因人设岗，反而则更利于企业在逆境中实现损失最小化和收益最大化。
因为因人设岗是根据员工的才能、技能等进行工作岗位设计，创造或调整岗位的，特殊时期，对目标员工进行因人设岗不仅不会带来组织机构臃肿、人员冗余反而有利于企业发展。
总之，因岗设人的传统原则和因人设岗的现代策略在现代企业人力资源管理中属于一种互补关系而非替代，在知识型、组织规模较大、研发部门的企业宜采用因人设岗策略，在一般型企业类型、组织规模较小、常规部门的企业宜采用因岗设人的人事管理原则。
这样，既有利于保证通用型人才和辅助型人才的生产效率，也利于调动独特性人才的工作积极性，更利于激励核心人才的创造性。
在同一组织内部或不同企业类型间探索合理的人岗管理方式，尝试将因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略混同使用，使人事拟合优度最优，是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。
■参考文献[1] 孙胜显等.浅议因人设岗与因岗配人[J].当代经理人(下月刊),2005,(2).[2] 张君君.为因人设岗辩护[J].企业管理,2004,(8).[3] CK Prahalad & Gary Hamel(1990).The core competence of thecorporation, HARV. Bus. REV., May-June 1990.作者单位华中师范大学管理学院北京师范大学经济与工商管理学院本栏目编辑郭学军。