制造型企业推进精益管理转型的思考
关于精益化管理心得体会范文（通用5篇）
关于精益化管理心得体会范文（通用5篇）关于精益化管理心得体会范文（通用5篇）当我们有一些感想时，心得体会是很好的记录方式，这样有利于培养我们思考的习惯。
很多人都十分头疼怎么写一篇精彩的心得体会，以下是小编为大家整理的关于精益化管理心得体会范文（通用5篇），希望能够帮助到大家。
精益化管理心得体会1精益化管理的本质就是一种对战略目标进行分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是一种贯穿于企业所有坏节的全面管理模式，同时也是增强企业整体执行能力实现最终发展目标的一个重要途径。
实现精益化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精益化、制度化、规范化、精益求精，只有全员参与，从自我做起，才能使精益化管理落到实处，最大限度发挥精益化管理的作用，实现企业的战略目标。
主要有以下几点：一、明确精益化管理的目的，强调精益化管理实施的重要意义。
实施精益化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精，做到事事有人管、处处有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。
各部门要着力培养人才，通过培训提高职工思想意识，规范职工标准化操作，更多的通过培训把标准化操作贯穿到每个人的工作习惯之中，为实现精益化管理培养合格的人才，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精益化、标准化，从自身而言，要通过学习意识到本职工作的重要性，在工作中，合理定位，做好自己的事情，如果把企业比作"一部列车"一样的系统，把领导层比作"机头"，把基层人员比作"身体"，如果一个企业，每一个人都能合理"定位"，能认识自己所处的地位和职责，完成好自己所负责的工作，发挥好自己的"专长"，就能使企业这部列车平稳而快速地行驶。
二、运用精益化管理进行数字分析，提升管理水平。
各部门职工应不断进行专项分析讨论，通过对前期数据的分析，找出问题所在，然后制定详细可行的控制措施，并落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。
基于推进精益管理的几点思考
、
律法 规和标 准规范 的要求 ， 人、 机、 物、 环 处 于 良好 的 生 产 状 态。 要充分体现“ 以人 为本 ” 的 科学 发展 观 ， 强调 企 业 安 全 生 产 工作 的规范化 、 科 学化 、 系统化和法制 化 ， 强 化 风 险 管 理 和 过 程控制 ， 注重绩效管理和持续改进。 ２ ． 实现 运行 操 作 标 准化 。 建立 运 行 管 理 制 度 和 操 作 规 程 ， 制 定 运 行 操 作 流 程 和标 准 ． 规 范 运 行 人 员 的操 作 和行 为 ， 实 现 整个机组 机 、 炉 、 电 的协 调 控 制 与 调 整 ， 实现“ 四化 ” 管理 ， 即： 例行工作 程序化 、 运 行操作规范化 、 指标 控制精细 化 、 岗 位 工 作全能化 。 ３ ． 实现 检 修 管 理 标 准化 。 检 修 的 管 理 行 为 和作 业 行 为 均 以标 准 为 依 据 ． 按 照“ 预 防性 检 修 逐 步 向 预 知 性 检 修 过 渡 ” 的 原 则 ，严 格 执 行 检 修 作 业 指 导 书 标 准 化 作 业 ，推 行 现 场 ６ Ｓ 管 理， 实行检修安全质量 、 工期 、 作业环境全面监督 ， 建 设 更 加 规 范、 完整的作业现场 管理体系 ， 通过深化 定置管理 、 改 善 作 业 环境 、 固化 工 序 、 强 化安 全 、 优化流程 。 实 现 机 组 检修 全 过 程 标 准化管理。 三、 构建“ 低本 高效 ” 经 营体 系 。 实 现 精 准经 营 在精准定位 的基础上 ， 对照一 流找差距 ， 优化 管理流程 ， 有 效 控 制 费用 ， 实 现 企 业 精 准 营 销 和低 成 本 高 效 益 运 行 。 １ ． 费 用 管理 力 求精 确 。要 在 全 面预 算 的 基 础 上 ， 结 合 生 产 经营及管理 实际健全完善运作 机制 、 费 用 管 理 方 式 和 绩 效 评 价体系 ， 从机制上理顺各项管理关系和业务流程 ， 做 到 各 项 费 用 精 算严 管 细抠 。 流程 管 理 上 求 “ 精化” ， 要按照流程最优 ， 效 率 最 高 的 原 则论 证 现有 业务 流程 和 工 作 流 程 的 科学 性 ，改 善 其 中不 合 理 不顺 畅 的 迂 回作 业 ，通 过 不 断 简 化 环 节 ，优 化 流 程， 固化 模 式 ， 达 到精 化 流 程 管 理 。 ２ ． 精 细 把 握 市 场 需 求 。要 建 立适 应 当 前 市 场 环 境 的 营 销 工作体系 ， 及 时 掌 握 电力 市 场 的 需 求 特 征 及 变 化 趋 势 ； 要 建 立 抢 发 电激 励 措 施 ， 开展值际抢发电竞赛活动 ， 提 高 机 组 利 用 小 时数 ， 争取多发具有边际利润的电量 ： 要强 化 与 政府 相 关 部 门 及 电 网公 司 的协 调 ． 合 理 安排 发 电计 划 ， 优 化电量结构 ： 适 时 调 整 电量 营销 策 略 。 ３ ． 实施 全 面计 划 管控 。 以对 标 管 理 为 手 段 ， 发 挥 全 面 计 划 统 筹 经 营 活动 的作 用 ， 实现与全面预算 、 全 面 风 险 和 全 面 责 任 管 理 有效 衔 接 。 强化 计 划 和预 算 执 行 的 刚 性 ， 综 合 计 划 和 预 算 方 案 一经 下 达 就 要 严 格 执 行 、 特殊情况要按照管理权限 ． 严 格 履行决策审批程序 。 要加强对计划 、 预 算 执 行 情 况 的 全 过 程跟
制造业企业精益成本管理思考
Ｑ企业管理ＩＹＥＧＵＡＮＬＩ制造业企业精益成本管理思考李㊀丽(深圳市金奥博科技股份有限公司ꎬ广东㊀深圳㊀５１８０００)摘㊀要:近年来制造业高速发展ꎬ企业之间的市场竞争日趋激烈ꎮ为提高企业的竞争力ꎬ很多企业开展低价竞争ꎬ这也导致企业的利润空间被压缩ꎬ企业的生存压力日益加重ꎮ制造业企业为了在激烈的市场竞争中提高竞争力ꎬ要制订更为科学的成本控制规划ꎮ精益成本管理作为现代化成本管理方式ꎬ是帮助企业实现降本增效的重要方法ꎮ现阶段ꎬ成本管理理论不断发展ꎬ成本管理工作要求也在不断提高ꎬ企业要对研发㊁采购㊁生产㊁物流等环节成本进行全面管控ꎬ让企业实现成本最小化的目标ꎮ文章站在精益成本管理工作的视角ꎬ探讨制造业企业如何优化成本管理体系ꎬ以帮助企业控制不必要的耗费ꎮ关键词:制造业企业ꎻ精益成本管理ꎻ思考中图分类号:Ｆ２７５.３㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)１９－００９１－０４㊀㊀近年来制造业企业不断转型ꎬ会计工作重点发生了转变ꎮ传统会计工作重点是核算方面ꎬ在新时期企业财务工作重点由核算转为管理ꎮ成本管理作为企业管理工作的重点ꎬ通过优化成本管理体系有助于对企业成本管理流程中的重点环节进行优化ꎬ提高企业关键流程的管理水平ꎮ精益管理起源于丰田汽车的生产实践ꎬ是从２０世纪逐渐发展起来的管理模式ꎮ精益思想是在大量实践中所总结出来的方式ꎬ其最大优势在于采用运筹学㊁系统工程学等多个先进的学科ꎬ在管理中剔除不增值作业ꎬ消除浪费ꎮ精益思想对成本进行全面管控ꎬ有助于制造业企业在成本发生之前就制定科学的管理规划控制成本ꎬ以帮助企业实现降本增效的目标ꎮ一㊁制造业企业精益成本管理的问题第一ꎬ成本管理氛围有待改进ꎮ企业开展精益成本管理工作ꎬ要形成良好的成本管理氛围ꎬ要求全体员工参与到其中明确不同成员在成本管理工作中的要求ꎮ但是部分企业在开展精益成本管理中没有形成良好的管理氛围ꎬ员工不主动参与到成本管理流程中ꎬ没有明确成本管理工作的具体规划与要求ꎬ容易导致成本管理工作不细致㊁管理要求落实不到位ꎬ给企业的成本管理工作带来负面影响ꎮ第二ꎬ预算编制与执行不够科学ꎮ首先ꎬ预算编制流程不合理ꎮ部分企业的预算存在着编制不细致的问题ꎬ没有结合企业的销售预算合理确定生产预算ꎬ也没有严格按照成本预算控制支出ꎮ其次ꎬ预算执行环节未建立严格的分析机制ꎮ部分企业没有对预算执行工作的状态动态予以改进ꎬ容易导致预算超支等问题产生ꎮ第三ꎬ研发管理不科学ꎮ企业在开展研发管理流程中ꎬ要针对企业的产品成本管理目标合理确定研发方案ꎮ但是部分企业在研发时不重视成本控制ꎬ一味注重产品质量以及消费者需求ꎬ容易导致成本超支ꎮ第四ꎬ采购环节管理不到位ꎮ企业在开展采购时ꎬ要加强对供应商的管理ꎬ选择与合适的供应商开展合作ꎮ但是部分企业的供应商长年一成不变ꎬ没有建立供应商的选拔机制ꎬ不利于控制企业的采购成本ꎮ第五ꎬ未实现精益生产ꎮ企业开展精益生产要达到零浪费的目标ꎬ控制不良品ꎬ并建立良好的生产环境ꎮ但是部分企业在生产流程中生产环节不够合理ꎬ没有有效控制企业生产成本ꎬ还存在生产成本超支㊁生产车间管理混乱等问题ꎮ第六ꎬ内外部物流成本不完善ꎮ在内部物流成本方面ꎬ部分企业没有有效控制内部不同环节的生产成本ꎬ成本超支的问题还较为普遍ꎮ在外部物流管理方面ꎬ企业的运输成本较高ꎬ没有有效控制运输成本ꎮ１９Ｑ企业管理ＩＹＥＧＵＡＮＬＩ二㊁制造业企业精益成本管理的建议(一)形成良好管理氛围第一ꎬ提高人员精益成本管理意识ꎮ精益成本管理工作涉及企业全体员工ꎬ员工要在管理中重视成本管理工作要求ꎬ让精益成本管理发挥应有作用ꎮ企业要引导员工参与精益成本管理ꎬ提高人员专业素养以及技能水平ꎬ要求企业在成本管理环节有效避免浪费ꎬ降低企业成本ꎬ提高竞争力ꎮ首先ꎬ提高管理层对精益成本管理工作的重视ꎮ企业的管理层对企业各项工作有重要影响ꎬ企业的管理层要形成精益成本管理理念ꎬ在企业内部形成良好的企业文化与工作氛围ꎬ对企业内部人员进行培训ꎬ让人员形成良好的管理意识ꎬ以更好地落实精益成本管理工作要求ꎬ将管理工作要求落到实处ꎮ企业的管理层在工作中要做好表率ꎬ在管理各环节主动落实成本管理的要求ꎬ在企业内部通过上行下效形成良好的文化意识[１]ꎮ同时ꎬ企业的管理层要提高自身精益成本管理理念ꎬ主动重视相关知识的学习ꎬ可以到精益成本管理实施经验丰富的企业进行学习ꎬ并将相关方法在企业内部进行应用ꎮ其次ꎬ让基层员工参与到精益成本管理中ꎮ精益成本管理涉及企业的全体员工ꎬ员工要认识到精益成本管理的要求ꎬ主动参与到管理流程中ꎬ让人员了解工作中的要点ꎮ第二ꎬ完善精益成本管理的组织建设ꎮ为确保精益成本管理工作有效实施ꎬ企业应成立专门的精益成本管理架构ꎮ首先ꎬ成立精益成本管理办公室ꎬ由企业负责人领导ꎬ由研发㊁采购㊁生产等部门负责人参与ꎬ对精益成本管理工作任务进行统筹规划和领导ꎮ其次ꎬ建立精益成本管理的监督检查小组ꎬ对各部门成本管理工作所存在的问题进行监督检查ꎬ并针对所发现的问题及时采取恰当的解决方案ꎮ通过健全管理措施ꎬ优化管控机制ꎬ对管理工作实施的效果制定奖惩ꎬ确保成本管理任务顺利达成ꎮ(二)重视预算编制与执行分析第一ꎬ优化预算编制的流程ꎮ首先ꎬ开展销售预算编制ꎮ制造业企业的工作是以销定产ꎬ销售预算作为预算工作的起点ꎬ销售预算是否合理在很大程度上直接决定了企业的预算是否科学ꎮ企业编制销售预算时ꎬ要通过ＳＷＯＴ分析判断企业的内外部环境ꎬ并考虑上一度的销售量ꎬ由销售部门与客户谈判情况确定销售额ꎮ在编制销售预算时ꎬ要以各类产品为单位确定相应的预算ꎬ并将年度预算进一步细化为季度与月度的预算ꎬ明确不同阶段企业的销量要求ꎬ根据预算计算出企业具体的销售量㊁销售单价ꎬ合理确定销售总额ꎮ企业在编制销售预算之后ꎬ要根据销售预算确定应收账款回收预算ꎮ如果预期应收账款没有收回ꎬ应该确定呆坏账比例ꎮ其次ꎬ编制企业的成本预算ꎮ企业的成本预算主要是以销售预算为依据开展编制的ꎬ成本预算可以按照弹性预算和零基预算相结合的方法进行编制ꎮ成本形态包括固定成本和变动成本ꎬ固定成本和变动成本构成了企业的总体成本ꎮ在固定成本中ꎬ企业可以采用零基预算的方法进行编制ꎬ而变动成本采用弹性预算的方法结合企业销量进行编制ꎮ第二ꎬ优化企业全面预算的执行ꎮ首先ꎬ建立对预算的监督机制ꎮ企业的财务部门应该对预算执行情况进行监督ꎬ由财务部门定期对比预算执行和预算指标之间的差异ꎬ并针对所存在的差异制定相应改进规划ꎬ要求各部门及时控制成本的偏差ꎬ避免成本失控的问题ꎮ其次ꎬ建立预算责任机制ꎮ在预算执行的过程中ꎬ要确保预算执行得到严格管控ꎮ在预算确定之后ꎬ要确保预算具有权威性和规范性ꎬ要求各部门结合自身的工作方向提高预算管理严肃性ꎬ确保严格按照规范执行预算ꎮ最后ꎬ建立预算的反馈机制ꎮ企业在预算执行过程中要建立完善的反馈机制ꎬ适当缩短反馈周期并增加反馈次数ꎬ通过反馈及时发现执行预算过程中成本费用浪费问题ꎬ提高企业资金使用效率ꎬ控制企业的成本ꎮ(三)优化研发管理研发阶段对后续成本有重要影响ꎬ研发阶段决定产品的材料㊁工艺㊁质量ꎮ在研发工作完成之后ꎬ企业后续成本难以实现较大突破ꎬ因此在研发阶段要制定的成本管理规划ꎬ将成本控制在合理的范围内ꎮ第一ꎬ合理分析客户需求ꎮ企业在开展研发工作之前ꎬ要对客户需求进行合理分析ꎬ结合客户需求对２９Ｑ企业管理ＩＹＥＧＵＡＮＬＩ企业材料价格和质量进行把关ꎬ并对图纸进行不断优化ꎬ以确保企业的工艺流程能够符合要求ꎮ第二ꎬ按照目标成本法合理确定企业目标成本ꎮ企业在研发阶段可以应用目标成本法对企业市场竞争力㊁竞争对手产品定价等方面因素进行分析ꎬ并以此确定企业的目标售价ꎮ管理层要结合企业成本规划确定企业的目标利润ꎬ合理测算企业的目标成本ꎬ确保企业的成本管理规划符合企业目标成本要求ꎮ若企业的研发规划和目标成本之间存在差异ꎬ则要对差异进行不断调整ꎮ通过不断调整研发规划ꎬ实现预期的目标成本ꎮ(四)改进采购环节制造业企业的材料成本通常占总体成本比重较高ꎬ企业要通过优化采购环节ꎬ降低材料成本ꎬ达到降本增效的目标ꎮ制造业企业在控制材料成本时ꎬ要选择有良好声誉以及供货及时的供应商ꎬ并与其保持紧密合作ꎮ第一ꎬ制定科学的采购计划ꎮ企业在采购之前要制定合理的采购计划ꎬ还要合理确定企业的采购计划ꎬ明确企业材料使用需求ꎬ并结合企业的生产实际制定企业采购计划ꎮ通过对企业采购材料的入库安排进行规划ꎬ让企业的生产流程更加科学ꎬ并结合企业销售情况提前准备材料[２]ꎮ第二ꎬ对供应商进行合理评价ꎮ一方面ꎬ企业要选择最佳供应商开展采购ꎬ重视对供应商的评价ꎮ企业可以建立供应商管理系统ꎬ对供应商的相关信息进行分析ꎬ对供应商进行动态评价ꎬ以强化与供应商之间的合作ꎮ另一方面ꎬ企业要建立规范的招标管理制度ꎬ可以向信誉好㊁质量有保障的供应商发出招标函ꎮ企业要定期与供应商召开座谈会ꎬ让供应商报价ꎮ同时在开展招标过程中ꎬ要实行保证金制度ꎬ要求参与招标供应商提供相应保证金ꎮ若中标供应商的材料质量合格则退还保证金ꎻ反之ꎬ若影响企业正常生产不仅不退回保障金ꎬ还要求其适当赔偿损失ꎮ这样的方式有助于让供应商及时按质按量交货ꎮ(五)实施精益生产第一ꎬ采用５Ｓ管理ꎮ５Ｓ管理的方式有助于制造业企业在生产流程中营造干净㊁整洁㊁有序的生产氛围ꎮ５Ｓ管理的核心是要求企业车间定期整理车间环境ꎬ保持干净的车间环境ꎮ企业要通过营造良好的车间环境ꎬ为企业的生产提供支持ꎬ帮助企业提高利润空间ꎮ实施５Ｓ管理能够对企业的生产物资进行严格管控ꎬ并让员工形成有序生产㊁认真负责的工作习惯ꎬ帮助企业营造良好的生产环境ꎮ企业开展５Ｓ管理时要重视以下要点:首先ꎬ以车间为单位组建５Ｓ管理小组ꎮ企业可以以车间为单位ꎬ以车间组长为负责人开展管理ꎬ由车间负责人对本车间内部５Ｓ管理的情况负责ꎬ并针对各车间组长制定考核标准ꎮ其次ꎬ构建规范的５Ｓ管理标准ꎮ５Ｓ管理标准意义在于能够对人员开展５Ｓ管理工作具体要求形成准确定义ꎬ包括明确生产物资摆放㊁门窗清洁㊁设备整理等方面的具体规定ꎬ通过落实具体的操作标准ꎬ明确５Ｓ管理工作要求ꎬ确保管理的全流程保持良好管控状态ꎮ若在生产过程中出现了异常状况ꎬ要第一时间采取科学的措施予以处理ꎮ最后ꎬ优化对５Ｓ管理工作效果的考核ꎮ企业要落实５Ｓ管理工作要求ꎬ就要优化考核机制ꎮ企业可以按车间为单位对５Ｓ管理工作的成效进行检查ꎬ并做好记录与评价ꎮ各车间在执行５Ｓ管理工作之后ꎬ由企业分析５Ｓ管理工作成效ꎬ并形成相互监督的机制ꎮ对表现不达标的车间要由其分析原因并在限期内进行整改ꎮ同时企业可以制定相应的奖惩措施ꎬ以起到对人员的激励作用ꎮ第二ꎬ重视全面质量管理ꎮ企业在生产流程中只有确保企业产品质量达标ꎬ才能避免后续发生售后或返工导致成本更高的问题ꎮ因此企业要重视产品质量ꎬ对产品质量进行细致入微分析ꎬ确保企业内部全体成员掌握质量管理要求ꎮ首先ꎬ组建质量管理小组ꎮ企业要对人员进行管控ꎬ由生产技术人员㊁研发人员等人员组成质量管理小组ꎬ对生产环节的产品质量进行检验ꎬ并对出现质量问题的环节制定分析机制ꎬ以控制质量不达标的问题ꎬ优化企业的质量管理机制ꎮ其次ꎬ设置快速反应制度ꎮ快速反应制度有助于提高企业产品质量管制水平ꎮ快速反应制度要求全体员工参与到质量管理流程中ꎮ企业生产不达标产品之后ꎬ要总结原因并分析问题ꎬ防范资源浪费的情况ꎬ实现零不良[３]ꎮ企业要在源头上就消除不良 ３９Ｑ企业管理ＩＹＥＧＵＡＮＬＩ率ꎬ充分发挥员工参与成本管理工作的积极性ꎬ让人员主动在成本管理全流程中认识到质量控制的要点ꎬ并在工作中发现质量问题时第一时间反馈给企业人员ꎬ以此制订相应的改进措施ꎬ确保企业产品质量能够得到及时改善ꎮ第三ꎬ促使生产线实现平衡ꎮ生产线平衡是企业生产中最为理想的状态ꎬ达到生产线平衡有助于企业生产效率达到最大化ꎮ企业在生产流程中ꎬ各生产线之间的产能会存在一定差异ꎬ难以达到完全平衡ꎮ若企业的生产线无法达到平衡ꎬ某一环节生产效率低下且负荷较高ꎬ在这一环节就会产生生产瓶颈ꎮ生产瓶颈的状态导致企业整体的生产效率下降ꎬ因此企业在生产流程中要找到瓶颈工序ꎬ并对瓶颈工序分析是人员工作效率低下还是设备使用效率低下ꎬ针对所存在的问题制定相应改进措施ꎬ以促使企业每道工序的产能大致相同ꎮ通过这一方式在压缩企业库存量的同时ꎬ提高企业整体的生产效率ꎬ确保企业各生产环节之间达到平衡的状态ꎬ以改进企业的生产管理水平ꎮ(六)控制内外部物流成本第一ꎬ控制企业内部物流成本ꎮ企业在控制内部物流成本的过程中ꎬ要优化企业内部管理的加工㊁搬运等环节的成本ꎬ达到优化企业内部流程的目标ꎮ为了控制企业的内部物流成本ꎬ企业可以优化生产布局ꎮ在生产布局的改进方面ꎬ要优化企业的生产空间布局以及时间布局ꎬ通过优化布局的方式提高不同生产线之间的运输效率ꎬ促使企业实现高效生产的目标ꎮ首先ꎬ优化企业空间的生产布局ꎮ空间的生产布局是优化企业生产线的管理ꎬ通过让企业相衔接的生产线之间降低搬运等成本ꎬ让工序实现相互衔接ꎮ其次ꎬ改进企业生产的时间布局ꎮ企业生产时间布局方面主要是优化企业的生产节拍ꎬ让企业不同生产线之间的生产效率大致相同ꎬ在前道生产工序生产完成之后直接传递给下一道工序ꎬ达到降低企业内部物流成本的目的ꎮ第二ꎬ优化外部物流成本ꎮ在外部物流成本方面ꎬ企业要分析是否要将物流工作进行外包ꎬ结合企业的物流特点以及运输量合理确定物流方式ꎮ首先ꎬ将物流外包ꎮ若企业的物流量较少ꎬ那么企业可以将物流工作外包ꎬ通过物流外包的方式有助于降低企业的运输成本ꎮ通过物流外包的方式ꎬ有助于降低企业的成本ꎬ在确保企业物流效率的同时压缩成本ꎮ企业要与信誉良好且运输及时的物流商签订长期运输协议ꎬ从而在价格上获得优惠ꎬ并保障运输质量ꎮ其次ꎬ组建物流部门ꎮ若企业运输量较大可以组建物流部门自行开展运输作业ꎮ企业要合理选择仓库布局ꎬ优化运输路线ꎬ合理安排企业的车辆ꎬ以达到控制成本的目标ꎮ三㊁结论为促使企业提高经济效益ꎬ企业要关注成本支出的情况ꎮ企业在压缩成本的过程中ꎬ要将一切不必要的损耗降到最低ꎬ以帮助企业实现经济效益最大化的目标ꎮ很多企业通过实践证明了精益成本管理是一种有效的成本管理方法ꎬ能够让企业有效控制成本ꎬ提高企业竞争力ꎬ对企业成本管理有着重要的价值ꎮ通过优化成本管理体系ꎬ有助于让企业提高市场竞争力ꎬ改进企业的工作流程ꎬ促使企业完善生产管理方案ꎮ企业在激烈的市场竞争中ꎬ要借助精益成本管理在保障质量的前提下ꎬ对成本进行不断压缩ꎬ形成以客户为中心的成本管理机制ꎬ帮助企业实现有序发展的目标ꎮ参考文献:[１]高相南ꎬ王兵.精益成本管理探索与思考[Ｊ].冶金财会ꎬ２０２１(１１):２６－２９.[２]张明哲.企业应用精益成本管理的步骤及策略探讨[Ｊ].企业改革与管理ꎬ２０２１(１１):１９７－１９８.[３]孙晓华.制造业企业实施精益成本管理问题探讨[Ｊ].今商圈ꎬ２０２２(４):４８－５１.作者简介:李丽(１９７５ ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ辽宁沈阳人ꎮ主要研究方向:成本管理ꎮ４９。
企业精益管理的心得体会（精选11篇）
企业精益管理的心得体会企业精益管理的心得体会（精选11篇）当我们积累了新的体会时，通常就可以写一篇心得体会将其记下来，这样能够培养人思考的习惯。
那么心得体会怎么写才能感染读者呢？以下是小编收集整理的企业精益管理的心得体会，仅供参考，欢迎大家阅读。
企业精益管理的心得体会篇1“精益不应该仅仅是减少浪费，甚至也不是预防浪费。
真正的精益应该是面向未来，强调价值和成长”。
精益的“面向未来，强调价值和成长”的思想和理念，与集团董事会宏伟的发展蓝图相吻合，精益的“减少浪费，预防浪费”的方法和工具，正是集团领导对我们中层管理者的必备素质提出的要求，也是对我们每名管理者“践行推进精益管理”的殷切期望。
学而时习之，才能使培训有效果，才能达到培训的目的。
只有“践行和推进”精益管理，才能达到“降本增效”的目的。
下面我就借用“大野耐一”老师对精益管理精髓的四点点评，结合自身和本单位的具体工作，来谈谈我对精益管理的浅薄感悟。
一、在思想上要强行把自己置身于紧张的生产一线我们中层干部，在企业管理中起着承上启下的纽带的作用，我们要首先学透高管的战略意图与指示，然后消化分解到各个科室、工段去不折不扣地完美执行。
并通计划、布置、检查、评比、总结将这个执行过程形成闭环管理，并将成果进行固化后持续改善。
所以，我们必须要时刻置身于生产一线，因为只有时刻置身一线，才能第一时间了解员工心态，及时修正个别员工的错误的意识形态；掌握生产动态的第一手信息与资料，才能把问题解决在萌芽状态，消除生产、安全隐患。
才能把队伍带好，把任务完成好。
在提高工作效率、减少浪费方面所要做的工作还是很多的。
比如在进厂物料质量把关这个环节，对各料场进场物料的接卸，问题物料的处理上都存在“等待的浪费”。
在生产活动中，通常指人员或设备等有空闲的现象，通常包括各个工序间作业不平衡、作业安排不妥当、等待物料、无事可做，包括机械设备、车辆、人员等待的浪费。
生产工作中常说，人等机器、人等物料、人等工作、机器等人、机器等物料、物料等人、物料等机器这三种类别（人员、机器、物料）七种等待现象都属于浪费。
机械制造企业如何实现精益化生产管理
机械制造企业如何实现精益化生产管理摘要：随着社会经济的飞速发展，人们对物质生活水平要求越来越高，企业生产经营环境也在不断变化。
传统意义上的精益管理模式已经不能满足现在企业快速、稳定地进行产品质量控制和提升服务能力。
因此我们需要将精益思想与现代企业的发展理念相结合起来运用到实际中来以实现更高效的组织结构优化升级以及提高顾客满意度等方面上来促进整个行业发展进步；从而使得社会经济能够可持续健康运行，进而推动我国国民经济又好又快发展。
本文从精益生产管理的理论概述入手，阐述了我国企业在实施精益思想过程中存在哪些问题，然后提出相应解决方法。
关键词：实现；精益；生产；管理引言：精益生产管理是一个新型、科学化的管理系统。
它不仅可以提高员工和管理人员对工作质量与效率等方面意识并能使公司在日益剧烈变化环境下保持良好发展；还可降低经营成本，增加利润空间；增强了企业核心竞争力和凝聚力，提高企业的管理水平，促进生产过程更科学，以实现最佳经济效益。
本文通过对精益思想、精益生产相关理论进行了阐述，并分析了在实施精细化管理时存在的问题，提出了有效实施精益生产的措施。
一、精益生产管理的基本概念精益生产管理是一种新型的科学生产方式，它把等待视为产品或服务，而不是以时间为依据进行安排。
在传统企业中对浪费主要是从制造过程入手。
精益思想认为要从顾客需求出发来考虑问题；在现代社会激烈竞争和高速进步发展下要求企业追求高效率、高质量的经营目标与追求卓越品质等理念也应运而生了出来。
精益生产管理就是一种新型先进的经济模式和高效生产方式，它是以产品为中心而进行组织结构调整优化，从而达到生产效率提高、质量提升的目的。
精益思想对企业管理提出了新要求，也是实施精益化经营，实现可持续发展战略的必然选择和重要保证。
二、精益生产管理中存在的问题2.1管理浪费精益生产管理是企业在激烈的市场竞争中为了提高经济效益，实现利润最大化而不断改进、完善和创新活动。
但是由于我国市场经济体制不健全，对精细化工行业认识不足以及缺乏有效的监督机制等原因造成了国内许多公司出现资源浪费现象严重甚至被淘汰出局成为“大破产”单位；同时也因为没有建立起系统科学合理地精益生产管理体系，从而导致企业在市场竞争中面临着很大程度上的被动窘境。
企业在精益转型过程中常犯错误
企业在精益转型过程中常犯错误在当前竞争激烈的市场环境下，企业纷纷进行精益转型以提升竞争力。
然而，并不是每个企业都能成功地进行精益转型。
在转型过程中，许多企业常常犯一些错误，这些错误可能导致转型过程变得困难和不成功。
本文将讨论企业在精益转型过程中常犯的错误，并提供一些解决方案。
1. 缺乏明确的转型目标与战略企业进行精益转型的首要任务是确立明确的转型目标和战略。
然而，很多企业在转型过程中并没有清晰地定义转型目标，或者没有制定明确的战略来支持转型目标的实现。
这样的情况导致转型过程中方向不明确，无法准确评估转型进展和成果。
解决方案：企业在进行精益转型之前，应进行充分的市场分析和战略规划。
明确转型目标，并制定相应的战略和计划，以确保转型过程中有明确的方向和指导。
同时，建立有效的绩效评估机制，定期评估转型的进展和成果，及时调整战略和计划。
2. 忽视组织文化的重要性精益转型并不仅仅是一次技术或流程改进，更是一次对组织文化的重构和变革。
然而，很多企业在转型过程中忽视了组织文化的重要性，只注重改进技术和流程，而忽视了员工和管理层的思维方式和行为习惯的转变。
解决方案：企业在进行精益转型之前，应认识到组织文化的重要性，并明确转型过程中需要改变的文化要素。
建立一个支持精益文化的组织环境，培养员工的精益思维和行为习惯。
管理层应起到表率作用，并提供必要的培训和支持，以帮助员工适应转型过程中的变化。
3. 缺乏领导力和组织支持精益转型需要强大的领导力和全体组织成员的支持。
然而，很多企业在转型过程中缺乏领导力和组织支持，导致转型过程中遇到困难时无法有效应对，或者没有足够的资源和支持来推动转型的实施。
解决方案：企业在进行精益转型之前，应确保拥有具备精益知识和经验的领导团队，并给予他们足够的权力和资源来推动转型过程。
同时，建立一个支持转型的组织文化和结构，让全体组织成员理解和支持转型的重要性，并提供必要的培训和支持，以帮助他们适应转型过程中的变化。
丰田汽车精益制造管理方式利弊的思考创新
丰田汽车精益制造管理方式利弊的思考创新作者：杜理平来源：《科学与财富》2015年第36期摘要：“精益制造”的有关管理方式使得丰田汽车在制造与管理上具有非常高的效率以及优势，2006年的销售量甚至排居世界汽车销售量的第一名。
可是2011年在日本的东北发生海啸之后，其实际的汽车产量降到了800万台以下，由此其精益制造方面的一些弊端也逐渐的显露了出来。
那么这种管理方式究竟有何弊端以及怎样才能利用创新改善这些不足之处呢？本文针对这一问题进行了有关的思考。
关键词：丰田汽车、精益制造、管理方式、思考创新在第二次世界大战过后，日本在物资资源的方面严重匮乏，而丰田汽车在这样的背景之下，在管理方式的方面树立起了节约一切资源，严禁浪费的有关思想以及目标。
经过对批量与单件等生产方式的利弊进行综合考虑，创造出一种能够适合多个品种的小批量综合生产之下的具有低消耗以及高质量的相关生产方式，并由此发展出许多这方面的管理思想，最终形成精益制造的有关管理方式。
一、精益制造在管理方式方面的利弊（一）零库存管理1、零库存管理所具有的优势丰田以及大众都是应用来自整车厂之外地区的相关零部件工厂进行有关部件的配送，其不同之处在于，大众在相关工厂的附近位置设立了集中零部件的临时储存以及中转仓库，其库存的时间大约为3至7天，有关的干线运输卡车在将零部件送到这些中转仓库之后，经过看样要货并根据具体的需求再将这些部件转运到相关的工厂。
而丰田干线运输卡车则是直接开到场内的停车场，并没有设立相关的中转站，其场内停车场具体的库存最多为1天。
干线运输卡车是应用牵引式的挂车，这种挂车是活动式的仓库，由牵引车来牵引那些装满空料箱的挂车并且返回中继仓库，经由生产厂给予相关的指示，通知场内有关的物流牵引车去停车场进行挂车的牵引并卸货。
丰田以及大众企业的零部件在供应方面的区别就是企业在生产方式上不同。
丰田企业始终遵守着其临时生产的有关生产模式，哪怕是一颗小小的螺丝钉或者是轮胎、车身钢板、玻璃以及变速器等相关的部件，都是提前一天或者是在当天由供应商的卡车将这些部件从中继仓库转送到生产工厂。
企业精益管理中存在的问题及对策
企业精益管理是一种致力于消除浪费、提高效率和质量的管理方法，被广泛应用于各行各业。
然而，尽管企业精益管理具有诸多优势，但在实际应用中却存在着一些问题。
本文将深入探讨企业精益管理中可能存在的问题，并提出相应的对策和解决方案。
1. 缺乏顶层支持在企业精益管理实施过程中，缺乏顶层领导和管理者的支持是一个常见问题。
企业需要对精益管理进行全面、持续的推动，但如果高层领导不能深入理解和支持这种管理方法，就很难在全公司范围内得到有效执行。
解决对策：高层领导需要深入理解精益管理的核心理念和目标，树立明确的目标和方向，并且积极参与到精益管理实施的过程中。
通过培训和教育，提升领导和管理者对精益管理的认知和支持，确保精益管理能够在组织内部得到全面贯彻和执行。
2. 文化转变困难企业精益管理要求企业内部的文化转变和员工思维方式的改变，这是一个漫长而艰难的过程。
许多员工对变革抱有抵触情绪，难以真正接受和理解精益管理的理念和方法。
解决对策：企业需要进行全员培训，加强对精益管理理念和方法的宣传和教育，营造积极的学习氛围。
领导和管理者需要成为精益管理的引领者，通过示范和鼓励，引导员工逐渐接受和认同精益管理的核心概念，促进企业文化的转变。
3. 测量指标不足企业精益管理需要依靠数据和指标来进行持续改进和优化，但很多企业在实施精益管理时缺乏有效的测量指标。
缺乏有效的数据支持，就难以监控和评估精益管理的效果，也难以及时发现和解决问题。
解决对策：建立全面、合理的测量指标体系，明确各个环节的关键指标和绩效考核标准，确保能够全面、准确地评估精益管理的效果。
加强数据收集和分析能力，利用先进的科技手段，提高数据的质量和准确性，为精益管理的持续改进提供有力支持。
4. 绩效不均衡在精益管理实施过程中，有些企业可能会过度强调成本控制和效率提升，而忽视了质量和创新等其他方面的绩效。
这样就可能导致企业整体绩效不平衡，难以持续发展。
解决对策：企业在推动精益管理时，需要平衡好各项绩效目标，统筹考虑成本、质量、交付和创新等方面的绩效。
制造业企业做精益生产原因
制造业企业做精益生产原因
制造业企业采用精益生产的原因有多个：
1. 提高效率和生产能力：精益生产方法可以通过消除浪费、优化流程和提高生产效率来提升企业的整体生产能力。
它强调以价值流为导向，消除不必要的环节和活动，使生产过程更加流畅和高效。
2. 降低成本：精益生产的目标之一是通过消除浪费和提高效率来降低成本。
通过减少库存、缩短交付周期、优化生产布局等方式，企业可以降低物料和劳动力等方面的成本，提高利润率。
3. 提高质量：精益生产强调持续改进和质量控制。
通过标准化工作流程、设立质量标准和检验机制，以及培训员工关注细节和质量意识，企业能够提供更高质量的产品和服务，满足客户需求，提高客户满意度。
4. 增强灵活性和响应能力：精益生产注重灵活性和快速响应市场需求的能力。
通过减少库存和交付周期，企业能够
更迅速地调整生产计划和生产线，满足客户需求的变化，应对市场波动。
5. 增强员工参与和团队合作：精益生产强调员工的主动参与和团队合作。
企业通过培养员工的问题解决能力、鼓励员工提出改进建议，以及促进跨部门的合作和沟通，实现全员参与、共同改进的目标。
6. 提升竞争力：精益生产可以帮助企业提升竞争力，通过提高效率、降低成本、提供优质产品和服务，以及快速响应市场需求来获得竞争优势。
这对企业在激烈的市场竞争中取得成功至关重要。
总体而言，制造业企业采用精益生产的目的是为了提高
效率、降低成本、提高质量、增强灵活性和响应能力，同时加强员工参与和团队合作，以提升竞争力并实现可持续发展。
企业推行精益,困难在哪里？
企业推行精益，困难在哪里？在精益推行过程中，常常是不顺利的，会面临各种困难和考验，不管是在企业内部推精益，还是请外部咨询团队做改善。
企业只把精益当成工具和方法，没有把精益提到战略高度这个情况主要在中小民营企业比较常见，因为整个公司上下对精益缺乏认识，也不知道精益的价值到底有多大，于是就把精益当成一个工具来应用，甚至就把它理解为5S，这会导致企业会出现这样几个扭曲的现象。
1. 企业不是缺人，而是老板并不愿意培养人才培养人并不是难事，老板是否愿意培养人是关键。
很多企业老板会认为，只要有人干活就行了，其余的事不重要，公司没有专门的精益人才，也不愿意把公司内部的人员送出去培训，或者请老师上门做内训。
这里的关键就是老板对精益价值的认识还不够，毕竟很多老板都是技术或者销售出身。
有的人可能会说：“这个跟企业大小有关系”，其实不然，我见过规模上10亿的企业，里面也没有精益方面的职能设置，我也见过只有20几人的企业，里面也有专门的改善人才，核心还是老板对精益的理解和认识不同。
上面说到的，前面一个是民营企业，后面一个是外资企业，他们对精益的定位是完全不一样的，一个是当成改善的工具，另一个是把精益作为企业的战略和核心价值观，这从起点上就完全不一样了。
但值得一提的是，在很多外资企业的文化里面都会提到持续改善，而我们民营企业可能都还在摸索和总结企业文化的过程中。
2. 企业不是缺时间，而是工人做改善还不如多做几个产品这在推行精益的时候是经常出现的情况。
上面说要搞改善，但下面的人说：“我们生产太忙，没有时间做改善啊！”当然，这里面的潜台词可能是他并不想做改善，为什么？因为很多企业是计件的，做产品有钱拿，做改善没有钱拿。
要改变计件制带来的不愿意做改善局面，我们企业就需要调整薪酬模式，比如增加做改善时间的补贴，增加改善成果的分享，把改善也纳入绩效考核等等。
我们从源头上把指挥棒的指挥方向改改，大家就会跟着来了嘛，毕竟大家主要还是为了挣钱。
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第29卷第2期2017年6月武汉工程职业技术学院学报Journal of Wuhan Engineering InstituteV ol.29N o.2June 2017制造型企业推进精益管理转型的思考曹顺文(武汉工程职业技术学院湖北武汉：430080)摘要精益管理已经成为当今世界的主流企业管理模式，大力推进企业精益管理转型是帮助我 国传统制造型企业适应现代化管理需求的有效途径。
针对我国传统制造型企业在精益管理转型过 程中出现的重“硬”轻“软”，尚未完全在战略层面上关注精益管理转型这一问题，提出了四项建议：从质量发展道路的高度审视制造型企业的精益转型；树立消除浪费的理念，逐步将精益六西格玛的 方法向管理领域推进；重视价值流分析，发挥价值流分析的作用；激励员工参与精益管理，构建精益 培训的体系。
以期通过企业各方面努力，使企业实现向精益化转型的目标。
关键词精益管理转型；制造型企业中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号自我国引进精益管理思想以来，制造型企业的 精益管理呈现出有序推进状态。
如何在传统的制造 型企业推进精益管理的思想，我们进行了大量的研 究，取得了一定成效。
1 精益管理的概念制造是从产品概念到最终产品的集成活动，是 一个功能体系和信息处理系统。
现代管理理念要求 制造型企业以简化组织和强调人的主动性为核心，以提高决策自动化为目的，最大限度地满足客户的 要求。
丰田汽车的“精益管理”的思想刚好为制造型 企业提供了发展思路和方法。
精益管理是企业树立持续追求高效、最大价值 流的思想与意识，从而至始至终优化人事组织、运作 流程、现场状态、结果控制的一系列管理活动。
精益管理要求制造型企业的各项活动都必须运 用“精益思想”（Lean Thinking)。
精益思想提供了 一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序 排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下（不管是 谁来干扰）推行这些活动，使之越来越有效。
精益思 想的核心是消除一切Muda。
Muda—词源于日本，它是指耗费了资源而不创造价值的活动。
要实现精 益管理就要遵循一定的原则，精益原则是和Muda收稿日期：2017-03-220 修回日期：2017-05-12作者简介：曹顺文（1978〜），女，硕士，讲师.E-mail:4230753@qq.1671-3524(2017)02-0037-03直接对立的，它反对和致力于消除任何形式的Muda。
只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价 值时，这才是符合精益管理原则，否则就是和精益思 想相对立。
2制造型企业推进精益管理的基本特征从精益管理推进的方式看，制造型企业以精益 小组为“点”，通过精益小组的活动带动与之相关的 “线”或“面”的精益管理活动的展开。
从精益管理推进的方向看，制造型企业精益管 理的活动偏重于技术攻关或工艺的改进等。
从精益管理推进的着力点看，制造型企业将六 西格玛的方法与精益管理相结合，在精益管理活动 中引导员工运用六西格玛的方法分析、解决问题。
总体上看精益六西格玛的方法正逐步被制造型企业 有关员工逐步接受和认冋。
从精益管理推进的策略看，很多制造型企业与 麦肯锡等咨询公司合作研究精益转型的方案，这种 合作有利于制造型企业理解精益管理，为制造型企 业精益转型提供了策略性的参考方案。
通过合作使 得制造型企业股份有关人员了解、理解相关管理分 析方法与工具，这在一定程度上推进了制造型企业37武汉工程职业技术学院学报2017. 2的精益管理活动。
从精益管理推进的效果看，多数员工对制造型 企业的精益管理实践的成效比较认可，他们支持精 益管理活动的开展，大多数员工愿意参与精益管理 的活动。
3制造型企业推进精益管理转型存在的主要问题从目前推进精益管理的情况看，制造型企业尚 未完全在战略层面关注精益转型，这使得制造型企 业的精益转型与制造型企业发展战略的关系呈现出 不够明朗的状态。
(1)制造型企业精益管理的实践重“硬”轻“软”。
制造型企业以精益管理项目或小组等形式推进精益 管理，通过这些精益管理项目的推进，促使有关人员 逐步接受与理解精益六西格玛的规范方法，精益管 理项目取得的成效促使员工逐步接受与认同精益管 理的有关理念。
总体上看，制造型企业的精益管理项目几乎完全集中于技术攻关的范围。
2016年第 三次全国精益管理项目发表赛，52家制造型企业共 99个项目参赛，其中绝大多数都是技术攻关类别， 管理方面的精益管理项目几乎没有。
制造型企业精 益管理推进过程中重“硬”轻“软”是精益管理推进路 径必经之路，但是如果仅将精益管理限于技术攻关， 忽视精益管理在企业各职能环节中的协调优化作 用，则在较大程度上限制了精益管理功能的有效发 挥。
(2)制造型企业精益管理实践对价值流重视不够。
精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看创 造和生产一个特定产品所必需的全部活动。
这些活 动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产 品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以 及从生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活 动。
总体上看，大多数制造型企业的精益管理项目 的价值相对聚焦在各自价值流的某一段或某一节点，对于精益思想中整体价值流的重视不够。
(3) 制造型企业员工获取的精益知识相对较少。
精益管理的推进需要员工较为系统地了解精益管理 的知识，这有利于精益管理的推进。
在推进精益管 理的过程中，各大企业分别邀请了麦肯锡、科理等管 理咨询公司帮助制造型企业导人精益管理、六西格 玛。
它们在咨询的过程中向企业有关人员讲授了精 益管理和六西格玛的相关知识，但是这种讲授涉及38人员的面较窄，知识系统性也不是很强。
调查显示， 制造型企业班组长对精益管理的核心理念——杜绝浪费，将浪费转化为价值的理解存在一定偏差。
仅有27. 27%的班组长认为自己所在单位进行精益管 理的目的主要是消除浪费，创造价值。
5 2. 7 3 %的班 组长认为自己所在单位进行精益管理的主要目的是 为了降低成本，增加效益。
12. 73 %的班组长认为自 己所在单位进行精益管理的主要目的是适应形势， 改善管理。
这在一定程度上说明，制造型企业不同 单位的班组长从自己的管理实践和感受出发，直观 地了解精益管理，理解自己所在单位进行精益管理 的目的。
总体上看，制造型企业多数员工获取的较 为系统的精益知识相对较少。
4制造型企业推进精益 管理转型的建议企业向精益管理目标转型是一个系统的工程， 而且是一个比较漫长的过程。
由于种种原因，这种 推广说起来容易做起来难。
正如大量生产方式的情 形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如有一 套新的思想对现行秩序提出挑战，那么从一种体制 到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。
詹姆斯• P •沃麦克等专家通过考察世界各地 成功精益转型的案例，总结出一套精益管理转型的 行动计划，如表1:表 1 实现精益飞跃的时间框架阶段具体步骤时间框架开始起步寻找一个变革代理人莸得精益知识寻找一个变革杠杆 绘制价值流图 开始彻底改善 扩大变革范围第1年的前6个 月创建一个新 的组织结构根据产品系列和价值流进行重组创建一个精益促进机构制定针对多余人员的政策策划增长战略拔掉“钉子户”灌输“尽善尽美”的思想观念第1年的后6个 月，第2年全年建立鼓励精 益思想的业务系统创建精益财务系统把支付工资与企业业绩相联系 实现透明度开始实施策略部署发布法引进精益学习把“工装”调整到适当规模第3年和第4年完成转型将这些步骤用于供应商/客户发展全球精益战略将自上而下的改善转变为自下而 上的改善第5年从精益转型的时间框架看，制造型企业的精益曹顺文：制造型企业推进精益管理转型的思考转型还处于起步阶段。
根据制造型企业推进精益管 理的阶段结果情况看，制造型企业正在探索适合自 己的精益转型之路。
目前制造型企业可从四个方面 思考精益管理的进一步推进。
(1)从质量发展道路的高度审视制造型企业的 精益转型。
目前制造型企业的精益管理是由上往下 进行推进的，当精益管理推进到一定的程度，制造型 企业必须思考精益管理与制造型企业质量效益型发 展道路的关系，应该明确精益管理推进的边界。
如 果确定全面推进精益管理，必须清晰地指出精益管理在不同层面的展开方向与策略。
(2) 树立消除浪费的理念，逐步将精益六西格玛 的方法向管理领域推进。
消除浪费，将浪费转化为 价值是精益管理的核心的理念，制造型企业应帮助 员工识别企业的价值所在，促使员工树立消除浪费 的理念，并将在技术攻关领域运用较成熟的精益六 西格玛方法运用到管理领域，扩大精益管理推进的 范围，促使更多的管理人员接受、理解、认同精益思 想，学会运用精益六西格玛的方法，消除管理中的浪 费，提高管理的效率与效果。
(3)重视价值流分析，发挥价值流分析的作用。
价值是精益思想的关键出发点，在企业中不能增加 价值的流程或步骤都是浪费。
企业价值在于顾客， 顾客是用整个产品来确定价值的。
制造型企业应引 导员工认识各个产品的整体价值流，让员工看到具 体产品的价值流中所包含的各个步骤后，分析其不 能产生增值的步骤，并运用精益管理技术消灭它们。
制造型企业应使员工清晰地意识到：和你的竞争者 去竞赛，识别所有浪费活动，并且消灭它们，以追求 尽善尽美去竞争。
对于每一个组织来说，这是一个可以指出基本方向的绝对标准，而不是相对标准。
(4)激励员工参与精益管理，构建精益培训的体 系。
企业中精益管理变革代理人和企业的全部高级主管掌握精益知识必须达到这样的高度——将精益 思想变为他们的第二本能，应当尽可能快地做到这 一点。
如果变革代理人没有充分理解精益思想，这 场变革便会在第一次挫折中搁浅（变革必然会有第一次挫折）。
因此，所有的人必须真正理解有关流 动、拉动以及尽善尽美的各种技术，获得这种理解的 唯一途径是不断参与改善活动，继续下去，直到达到 确实可把精益技术传授给别人的水平。
制造型企业 应鼓励员工积极参与精益管理，让他们在精益管理 实践中逐步掌握精益技术，在他们的实践过程中为 他们提供系统的精益管理的相关培训，帮助员工更 好地理解精益思想，应用精益技术。
参考文献[1] 詹姆斯• P •沃麦克.改变世界的机器[M ].沈希瑾，译.北京： 商务印书馆，1999:321 — 322.[2] 顾新建，祁国宁.德国的精益管理的思想[J ].工厂建设与设计，1998，（2):40—42.[3] 詹姆斯• P •沃麦克.精益思想[M ].沈希瑾，译.北京：机械工业出版社，2011:121 —123.[4]朱国平.企业精益管理的层次结构[J ].全国商情（经济理论研究），2009，（3): 23—25.Transformation of Lean Management in Manufacturing EnterprisesCao S h u n w en(Wuhan Engineering Institute, Wuhan 430080, Hubei)Abstract ： Lean management has become a mainstrean management mode worldwide . Promoting thetransformation of lean management in enterprises works as a feasible approach of assisting our traditional manufacturing enterprises to adjust to the demand of modern management . Aiming at changing the phe nomenon of a ^hard ?, heavy industry and a ^soft ?, light industry , we need to pay our attention of lean man agement strategically . This paper puts forwards four suggestions ： 1. Monitorijng lean management trans formation while taking quality as the corner-stone of enterprises development ; 2. Cultivating the ideas of waste elimination and introducing six sigma to management step by step ； 3. Putting stress on value stream analysis ; 4. Urging employees to join in lean management and the system construction of lean management training to reach the goal of lean management through joint efforts .Key words ：transformation of lean management ; manufacturing enterprises(责任编辑：游涛)39。