管理学第一章总论.ppt

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结论：上述两个案例，一个由小到大、到强； 一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业 的成败在于科学的管理，在于正确的战略。
美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结 果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于 管理不善所致。
我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管 理不善所致。
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三、管理者的素质和技能
管理者的基本素质 管理者的技能要求
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（一）管理者的基本素质
基本素质
含义
内容
政治与文 化素质
指管理者的政治思 想修养水平和文化
基础
政治坚定性、敏感性； 事业心、责任感；思想
境界与品德情操
基本业务 素质
指管理者在所从事 工作领域内的知识
与能力
一般业务素质和专门业 务素质
身心素质
指管理者本人的身 体状况与心理条件
健康的身体；坚强的意 志；开朗、乐观的性格；
广泛而健康的兴趣等
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（二）管理者的技能要求
1、技术技能： 就是指从事自己管理范围 内的工作所需的技术和方法。具备技术 技能，方能更好地指导下属工作，更好 地培养下属，才能赢得下级的尊重。
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案例1.1：海尔的腾飞
崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大 成为知名的跨国企业。
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔 集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术 成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在 海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想 的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越 创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成
框架。
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海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长 最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔 击败通用电气”这样的警告。
美国《财富》杂志选出在“美国以外全球最 具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官 张瑞敏排在第19位。
张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。
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案例1.2：疯狂扩张的代价
中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册 的国有大公司。注册资金6亿元人民币。
公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，
客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制
定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基
础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。
他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时
计划工作：确立目标、 制订行动方案，着眼于 有限资源的合理配置；
组织工作：组织设计、 人员配备、权力配置， 着重于合理的分工与明 确的协作关系的建立；
领导工作：指导、协调、 激励，致力于积极性的 调动和方向的把握；
控制工作：检查和监督， 着力于纠偏。
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管理职能的关系
控制
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2、管理的科学性和艺术性
科学性：管理学经过近一个世纪的研究和 探索，已形成一套较完整的、反映管理 客观规律的理论体系，为指导管理实践 提供了根本的原理、原则和方法。
艺术性：由于管理对象的复杂性和环境的 多变性，管理知识运用时具有较大的创 造性与灵活性，即具有相当的艺术性。
本课程具体内容
第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理基本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 计划与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制
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第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
➢ 贯彻大政方针，指挥基层管理者。 ➢ 分配具体任务，注重日常管理事务。
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3、基层管理者——作业层
➢直接指挥和监督现场作业人员。
➢协调基层人员，完成上级下达的各项计
划和指令。
思考：不同层次的管理者，其职能上有
何不同？
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作为管理者，不论哪一层次，，其工作的性质 和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、 领导和控制几个方面。但不同层次的管理者， 履行的各项管理职能的程度和重点是不同的。
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2、人际技能：就是与组织中上下左右的人打 交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外 人际关系的能力，激励和诱导下属积极性和创 造性的能力，正确指导和指挥成员开展工作的 能力。人际技能，对各层管理者都很重要。
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3、概念技能：是指对事物的洞察、分析、判 断、抽象和概括的能力。包括：对复杂环境和 管理问题的观察、分析能力；对全局性的战略 性的、长远性的重大问题处理与决断的能力； 对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是观 察力和思维力。出色的概念技能，可使管理者 作出更佳的决策，对高层管理者尤为重要。
为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是 84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国 电子信息百强之首。
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海尔发展战略创新的三个阶段 ：
➢1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战
略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量， 7年时间只做一个冰箱产品。
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（二）管理的属性 1、管理的二重性 （1）管理的自然属性
➢管理是人类活动的客观需要。 ➢管理是不可缺少的劳动职能。 ➢管理也是生产力。
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（2）管理的社会属性
在管理的过程中，为维护生产资料所有者 利益，需要调整人们之间的利益分配， 协调人与人之间的关系。这是一种调整 生产关系的管理工作。它反映的是生产 关系与社会制度的性质，故称管理的社 会属性。
晚上2点才睡。去问这儿的任何一个人，我绝对是工作 时连耳朵都忙着，你找不出一个比我还努力工作的人 了。 林洁：我知道你努力工作。你说过星期一准备好送到总 部没有问题的！ 张力：这个星期一总部并没有为这些数字来找过我们！
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案例 1.3(续）
林洁：话不能这样说！他们要求把这数字星期二交给董 事会。你答应过星期一上午准备好，而我实际是在星 期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？
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一、管理者的概念
组织活动
作业活动：业务工作
管理活动：从事计划、组织、领导、控制 工作。
▪ 组织成员
操作者：直接从事具体业务。
管理者：在组织中履行管理职能，对他人 负有最终责任的人。
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二、管理者的类型
（1）按管理层次划分 高层管理者：决策层 中层管理者：执行层 基层管理者：作业层
➢2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多
元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低 成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方 亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功
地实现了规模的扩张。
➢3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战
略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃 肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、 “出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的
间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多
个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到
位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，
以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进
行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目
2020-6扩-2 张的方式。
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几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的 主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部 管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下 属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导， 又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营 不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的 公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司， 要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司， 把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在
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第一节 管理的概念与职能
一、管理的必要性 1、资源的稀缺性——资源合理有效利用 2、分工与协作——协调 3、个人目标与组织目标——合力效应
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二、管理的定义与属性
（一）管理定义
1、管理定义的多样化 。
管理学者们对管理的定义做了大量的研 究，并从不同的角度和侧重点，提出了 大量的关于管理的定义。
张力：（重复各种解释，如他不能再更加努力了，以及 他妻子老抱怨他把时间花在办公室里，等等）
林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面 花的时间已经太多了！
张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我？我真 不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还 能多做什么？！
请问：他们冲突的根源是什么？应该怎样才能防止该类 冲突再发生？
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为组织创造一个良好的环境条件是一 个组织高层管理者的基本职责，为此 而在外面吃喝玩乐就和我们一个工人 在机器边辛勤劳动一样，是高层管理 者的日常工作之一。
在一个组织中，各人的职责不同，工 作形式也不同，要发挥群体的力量， 就必须对相互的工作有正确的理解。
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高层 中层管理 基层管理
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