知人善用的领导力PPT
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知人善任PPT
耐力
学历,学位
人际关系
X性优先
血型
爆发力 反应,效率
独立,共生
最低年龄
内外向
今天就“招聘”学到的新东西
如何想到用人部门 的所想，标准一致， 标准能够书面勾画，
达成共识
基于组织发展的流程
业务部门和 一线经理的 伙伴
企业远景、使命、业务发展 目标、核心价值观
推动整体企 业拓展思 维及计划
人才管理和发展
学会“提出问题”
• 就这短片的有关提问：
招聘中我们所熟悉和不熟悉的
• 我们熟悉的： • 我们不熟悉的：
人力资源部关注的“专业”素质
• 招聘、录用的正规流程、面试政策、测评工具 • 系列化的招聘“筛选和甄选”体系 • 空缺岗位的提前确认和通知
• 该岗位明确的“职位说明书”
• 该岗位在整个组织中的位置、工资水平 • 用人部门安排的上班日期，此人能否保证 • 人力资源部负责的入职培训活动 • 劳动合同书、试用期
个人做事风格
学习和变革的适应
明显的优点
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
价值观和文化
写作游戏：描写你的伙伴
也可以选择一个现场的顾问作为原型。
描写目的是：
针对您命题的一个具体空缺位置，决定此人是否合适
－不必看〖个人简历〗，不必打探“最高学历”
排行榜:“物以类聚,人以群分”
论证时，一定要客观
标准是: 您相同类型的团队中大多数认可！
不同工具的各自用途
欢迎您参加“招聘实战工作坊”
BBI高级培训顾问:杨小隆(George)
曾担任大型外企人力资源管理职务多年，熟悉国际人力资源管理的操作方法和 体系，熟悉中国的劳动法律法规，有亲身经历的案例，创造了独特的管理工具。 工作背景: 大成东北亚集团总部人力发展经理 中贸联万客隆商业有限公司总部人力资源总监 中外运天地快件有限公司全国顾客服务经理 北京王府饭店人力资源部经理,高级翻译,项目主管, 特别助理 北京外国语师范学院英语系讲师,毕业班论文导师 美国麻省大学波士顿学院讲师,研究项目负责人 擅长领域: 人力资源管理 客户服务 教育背景: 美国麻省大学波士顿学院 双语跨文化专业硕士
领导之道：知人善用
领导者，带领跟随者到达一个没有去过的地方也。
说来容易实践起来不容易，所以优秀的领导者总是稀缺的。
优秀的领导者，总是能带领团队成员越过一个又一个的巅峰，创造一个又有一个新纪录。
分析起来，优秀的领导者除了有前瞻性的眼光（找到正确的方向），另外一个重要特质是知人善用。
古今中外，无论何种组织，大到政府、宗教、非赢利组织、商业企业，小到一个部门、一个小组团队，莫不如此。
知人，即如何识别人才，认识人才的独特专长、兴趣、弱点及内在的价值取向和人格特质等。
如果不清楚这个人的才能特点，又如何做到很好地使用和发挥其价值呢？所以，知人是善用的先决条件。
现代人力资源管理关于识别人才的方法和工具很多。
找对人，才能做对事，管理者对此深信不疑，并为此投入众多的资源和精力。
为了确保找对人，人力资源管理界发明了很多测评工具和面试手段，心理的，行为的，模拟的，案例的，小组的，压力的……琳琅满目，数不胜举。
以至于企业规模越大名气越响，其招聘流程和手段就越繁杂甚至匪夷所思的变态。
恨不得用照妖镜照个一清二楚、用手术刀解剖的一目了然。
招聘费用投入越来越多，测评系统越来越贵，面试频率越来越高，虽如此折腾，企业用人部门仍然抱怨瞎了眼招了不该招的人。
千辛万苦招聘到岗的人才还没渡过试用期就成了“人裁”。
难道招聘的工具方法流程用错了吗？管理者们一头雾水在困惑中找不到答案，唯有感叹千里马难寻。
之所以出现此类困惑，皆因我们把招聘选拔等同于识人，人才一旦录用进了公司，就以为完成了人才的识别。
事实上招聘选择只是识人的前奏曲而已。
短短的几个回合测评和面试，只能对人才认识个大概。
更多的是了解其浮在冰山上的、看得见的一些才能。
路路遥知马力，日久见人心。
见人心即识别隐藏在冰山下的关键特质，比如诚信、创新、责任、合作、主动、价值取向等等。
这些深藏在冰山下的特质能力，只有通过工作任务才能看清。
所以，识人，更重要的在于通过日常的工作行为表现、工作任务和绩效目标的开展来观察和识别，唯其如此，才能够全面客观地了解人才的能力、兴趣、特长。
知人善任的领导力管理艺术讲座PPT
优秀团队成员的特征
• 能够调整自己来适应一种不是自己的团队角色所擅长应付的情况。 • 杰出的团队成员知道应该什么时候以自己最适合的团队角色出现，
也知道什么时候应该保持沉默。 • 能够在不同角色之间自由转换。 • 如果在团队中要扮演不止一个角色，经理们不仅要清楚地告诉人
他们要扮演的角色，还要决定自己不准备扮演什么角色。（自我 克制） • 维护团队的目标，优秀团队成员乐于承担别人不愿意做的工作。
知人善任的领导力
学习期望
• 手机静音 • 心态开放 • 积极参与 • 突破自我
职业发展
职业发展路径
学徒
骨干
教练
领导
领导人
• 团队领导人的行为影响了员工 70%的日常工作投入！
盖洛普Q12
1.我知道对我的工作要求吗? 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗? 4.在过去的六天里,我因工作出色而受到表扬吗? 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6.工作单位有人鼓励我的发展吗? 7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗? 8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗? 9.我的同事们致力于高质量的工作吗? 10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗? 11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗? 12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?
现。他们比较有优势的工作是销售经理、产品经理。
• 稳定内向型：看起来在需要与数量不多的人保持一段良好关系的工作
中作得很好，他们适合的工作有行政官员、律师和政府官员、还有某些 规划人员。
• 焦虑内向型：在自我导向性强、需要坚持不懈的工作中表现突出。从
事科研的科学家和承担长期任务的专家大多属于这一类型。一些最具创 造力的人一般都属于这种类型。
成功领导者知人善任标准的讨论ppt课件
4 2.5 16
LOGO 正文 · 第四部分
研人
案
究生 概
例 设述
分计
析
数据收集方式： 不失客观性，笔者拟以上述量表为原型设
计电子版问卷，以200名历史学院的本学生为调 研对象，获取研究所需数据。
4 17
LOGO 正文 · 第四部分
研人
案
究生 概
例 设述
分计
析
数据处理方法： 数据处理方法同上，以两案例在四个关键
[3]刘香润.如何做到“知人善任”[J].学校党建与思想教育（下半月）.2004年 11期.
[4]黄冰慧.知人与善任——现代领导者的素质[J]黄石高等专科学校学报.1994年 02期.
[5]顾章根.论用人所长[J].人才开发.2000年01期.
[6]袁浩.用人所长当“四要”[N].广西日报.2012-02-10.
结论不成立
4 14
LOGO 正文 · 第四部分
对人
案
比生 概
例 分述
分析
析
时迁盗雁翎金圈甲 马谡守街亭
领导者 辩证分析，识其所长 选贤任能，求其所长 搭建平台，施展其长 量才而用，才尽其长[6]
宋江 很符合
符合 符合 很符合
诸葛亮 不符合 符合 符合 不符合
上表为五级量表：很符合、符合、一般、不符合、很不符合。
4 15
LOGO 正文 · 第四部分
对人
案
比生 概
例 分述
分析
析
此处若以数值5、4、3、2、1分别表示五级 量表的各维度，则有下表：
领导者 辩证分析，识其所长 选贤任能，求其所长 搭建平台，施展其长 量才而用，才尽其长
均值
时迁盗雁翎金圈甲 宋江 5 4 4 5 4.5
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研人
案
究生 概
例 设述
分计
析
数据收集方式： 不失客观性，笔者拟以上述量表为原型设
计电子版问卷，以200名历史学院的本学生为调 研对象，获取研究所需数据。
4 17
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研人
案
究生 概
例 设述
分计
析
数据处理方法： 数据处理方法同上，以两案例在四个关键
[3]刘香润.如何做到“知人善任”[J].学校党建与思想教育（下半月）.2004年 11期.
[4]黄冰慧.知人与善任——现代领导者的素质[J]黄石高等专科学校学报.1994年 02期.
[5]顾章根.论用人所长[J].人才开发.2000年01期.
[6]袁浩.用人所长当“四要”[N].广西日报.2012-02-10.
结论不成立
4 14
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对人
案
比生 概
例 分述
分析
析
时迁盗雁翎金圈甲 马谡守街亭
领导者 辩证分析，识其所长 选贤任能，求其所长 搭建平台，施展其长 量才而用，才尽其长[6]
宋江 很符合
符合 符合 很符合
诸葛亮 不符合 符合 符合 不符合
上表为五级量表：很符合、符合、一般、不符合、很不符合。
4 15
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对人
案
比生 概
例 分述
分析
析
此处若以数值5、4、3、2、1分别表示五级 量表的各维度，则有下表：
领导者 辩证分析，识其所长 选贤任能，求其所长 搭建平台，施展其长 量才而用，才尽其长
均值
时迁盗雁翎金圈甲 宋江 5 4 4 5 4.5
知人善用的领导力PPT
第一单元 核心理论篇
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他们是谁？
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谢文简历
技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破日美企业对核心技
术的垄断，与国际同行相比也毫不逊色； 而董明珠一手行李，一手手机，像西部牛仔一样走南闯北，脚不 沾地，为了营销多次累倒，住进外埠医院。
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反猫头鹰型
不改变，意味着发展缓慢，难以突破瓶颈
可是改变，又意味着……
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专业稳健
案例：倪光南与柳传志的江湖恩怨 倪光南的个性特质？ 柳传志的个性特质？ 两人冲突的性格根源？
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支配性相反
态度温和、沉着、谦虚。
不会对人颐指气使，也不喜欢将自我主张强加于人。 应对有冲突时，会暂缓行动的念头。 与人共事不会威胁到别人。 很快会服从权威及受到胁迫。 在管理上不喜欢担任易引起冲突的职位。
谢文个性率直而缺乏变通手法处事充满激情而略显情绪化在驾驭雅虎中国过程中无法构建和谐氛围反而常常产生部门冲突与雅虎中国转型中的文化格格不入也遭到属下中层抵制这些因素导致了他的闪电辞职
知人善用的领导力
——东莞移动
2011
东莞
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领导力--特质和识人篇(PPT 40页)
特质和识人篇
韩非子的法术势
情境
法
影响者
术
势：地位、 素质、心理、
目标
术：法、势的运用 (审时度势+技巧）
被影响者
势：地位、 素质、心理、
目标
主术训
方法：
安民为本 修身 - 表率，诚正、无私、无欲、无好、 俭约 依靠大众，人尽其力，物尽其才 任人为贤 用法制： 正确运用权势 - 循名责实 无为而治：处无为之事，行不言之教
情境
法
影响者
术
势：地位、 素质、心理、
目标
术：法、势的运用 (审时度势+技巧）
被影响者
势：地位、 素质、心理、
目标
信誉
诚实、才干、鼓舞人心、 ---------------- =》 信誉的另一面 信誉是领导者和下属建立未来理想的基础。 没有信誉，理想就会消失，关系就会消退。 做所说过的：这是关键的差异
对环境的态度（动机的来源）: 内控 vs. 外 控
信息收集的方式: 感官（Sensing） vs. 直 观（Intuition） 信息处理的方式: 思考（Thinking） vs. 情 感（Feeling） 行动的根据（Action）: 判断 （Judgement） vs. 知觉（Perception）
情商(EQ)
自知 (self-awareness) 自律 (self-regulation) 动机 (motivation) 同理心 (empathy) 社交技巧 (social skills)
你的情商
自知：(13+14+15+16)/4 自律 ：(17+18+19+20)/4 动机 ：(21+22+23+24)/4 同理心：(25+26+27+28)/4 社交技巧：(29+30+31+32)/4
韩非子的法术势
情境
法
影响者
术
势：地位、 素质、心理、
目标
术：法、势的运用 (审时度势+技巧）
被影响者
势：地位、 素质、心理、
目标
主术训
方法：
安民为本 修身 - 表率，诚正、无私、无欲、无好、 俭约 依靠大众，人尽其力，物尽其才 任人为贤 用法制： 正确运用权势 - 循名责实 无为而治：处无为之事，行不言之教
情境
法
影响者
术
势：地位、 素质、心理、
目标
术：法、势的运用 (审时度势+技巧）
被影响者
势：地位、 素质、心理、
目标
信誉
诚实、才干、鼓舞人心、 ---------------- =》 信誉的另一面 信誉是领导者和下属建立未来理想的基础。 没有信誉，理想就会消失，关系就会消退。 做所说过的：这是关键的差异
对环境的态度（动机的来源）: 内控 vs. 外 控
信息收集的方式: 感官（Sensing） vs. 直 观（Intuition） 信息处理的方式: 思考（Thinking） vs. 情 感（Feeling） 行动的根据（Action）: 判断 （Judgement） vs. 知觉（Perception）
情商(EQ)
自知 (self-awareness) 自律 (self-regulation) 动机 (motivation) 同理心 (empathy) 社交技巧 (social skills)
你的情商
自知：(13+14+15+16)/4 自律 ：(17+18+19+20)/4 动机 ：(21+22+23+24)/4 同理心：(25+26+27+28)/4 社交技巧：(29+30+31+32)/4
领导科学 第七讲 领导用人ppt课件
（7）艺术性
自古以来，用人不仅是一门学问，而且是一门艺术。人 才、人员、干部，情况各异，可谓千姿百态，千差万别。视 其类型所属，有帅才、有将才、有干才；观其能耐所长，有 的工于出谋划策，有的擅于组织协调；望其处事个性，有的 “举重若轻”，有的“举轻若重”；论其履职所专，有的熟 悉经营，有的精于管理，有的著于理政；看其才气发挥，有 的善于主内，有的适于主外；察其气质特征，有的刚烈火爆， 有的柔韧冷静，有的刚柔相济，等等。问题是面对这些各怀 其才的人才，怎么用，会不会用。而这个“怎么用”和“会 不会用”的问题，就是技巧，就是艺术。
（3）人本性
以人为本是现代领导的精义之所在。而领导的人本要义， 主要是通过领导用人来体现的。离开人，离开用人这个根本， 领导就变成空头领导。这是因为，人是领导的实体部分，又 是最有活力的部分。用人启动，领导就会一活俱活，领导才 能生机勃发。人本理念，应该是领导的第一理念。
（4）规律性
领导用人，虽然都要靠人来操作，但我们决不能把它 看成是人的意志的产物。它是蕴含着某些必然性的有序活 动。因为从动态角度来看，这其中有好多规律需要认知， 需要把握。例如人才成长规律，人的思想变化规律，环境 对人和对用人过程影响的规律等。从这个意义上说，用人 行为，乃是人们按规律行事的行为。
5．用人关系到事业的兴衰成败
领导用人直接关系到领导的效能，关系到事业的成败和国 家的兴衰。楚汉相争，刘邦为什么取胜呢？刘邦的本事就是 “善用人”。他说：“夫运筹惟握之中，决胜于千里之外，吾 不如子房。镇国家，给馈铜，不绝粮道，吾不如萧何。连百万 之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾 能用之，此吾所以取天下也。”项羽有一范增而不用，这是造 成项羽失败最大原因。这是对“得人才者得天下，失人才者失 天下”的最好诠释。
成功领导者知人善任标准的讨论课件
案例二：乔布斯的人才管理哲学
详细描述
2. 精英团队：乔布斯相信只有优 秀的团队才能创造出伟大的产品 ，因此他致力于打造一个由精英 组成的团队。
总结词：乔布斯以其独到的眼光 和领导才能成为苹果公司的灵魂 人物，他的人才管理哲学对苹果 公司的发展起到了关键作用。
1. 寻找天才：乔布斯始终坚信只 有天才才能创造出伟大的产品， 因此他致力于寻找和吸引全球最 优秀的人才。
激励与认可
领导者应该认可和嘉奖员工的努力和成绩。这不仅会激励员工更加努 力地工作，还能增强他们对组织的归属感和满意度。
05
CATALOGUE
成功领导者知人善任的案例研究
案例一：Google公司的招聘策略
01
02
总结词：Google公司以 其特殊的招聘策略而闻 名，通过不断优化招聘 流程和评估标准，成功 吸引并留住了一批顶尖 人才。
辨认员工的技能和知识需求，并提供相应的培训和发展机 会。这将有助于员工提升他们的技能和能力，同时增强他 们对组织的忠诚度。
培养团队文化与合作精神
建立共同价值观
领导者应该与团队成员共同确定并理解组织的价值观和目标。这些 价值观应该指点组织的行为，并成为每个成员的指南针。
促进团队合作
鼓励团队成员分享他们的想法、意见和经验。一个良好的团队合作 氛围有助于建立信任，提高工作效率，并促进个人和职业发展。
详细描述
03
04
05
1. 重视人才：Google认 为人才是公司最重要的 资产，因此投入大量时 间和精力来招聘和培养 优秀人才。
2. 创新招聘方式： Google采用多种招聘方 式，如内部推举、招聘 网站、职业博客等，以 吸引最合适的人才。
3. 评估标准：Google有 一套特殊的评估标准， 包括技术能力、团队合 作精神、领导力等，以 确保招聘到的人才能够 适应公司的发展需求。
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观察法
自信心/精力 行事风格
爆发力、规划力、执行力
综合法
决策风格
敏锐度、决策力
工具法
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曾鸣简历
曾鸣博士现任长江商学院战略学教授兼 EMBA和高层管理培训中心学术主任。 曾鸣教授是战略及国际商务方面的专家， 对于战略创新、战略联盟与并购、电子商 务等方面有深入研究，其成果发表在
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牛根生的个性特质和领导风格 同样声称做“世界级的品牌”，董明珠和牛根 生分别是什么意思？ 为什么不了解性格特质，就很容易误解他人所 表达的意思？
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不改变，意味着发展缓慢，难以突破瓶颈
可是改变，又意味着……
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专业稳健
案例：倪光南与柳传志的江湖恩怨 倪光南的个性特质？ 柳传志的个性特质？ 两人冲突的性格根源？
猫 头 鹰
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朱江洪与董明珠
朱江洪宽厚仁慈，是出了名的好心肠，作为经理时，他“一不抓
钱，二不抓人”，对这些事他不感兴趣，统统交给副总管，自己
一心一意抓新产品开发。低调的他甘于寂寞，一身臭汗，一手油 污，像老黄牛一样没日没夜泡在车间造“好空调”，使格力电器
技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破日美企业对核心技
术的垄断，与国际同行相比也毫不逊色； 而董明珠一手行李，一手手机，像西部牛仔一样走南闯北，脚不 沾地，为了营销多次累倒，住进外埠医院。
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反猫头鹰型
《Harvard Business Review》等世界顶尖
刊物， 并被《华尔街日报》、BBC等媒体 广泛报道。 曾鸣教授经常在美国、欧洲及亚洲的著名 商学院讲学，同时为很多知名企业提供培 训和顾问服务。
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沃尔玛（中国）高层团队缔造
老 虎
无尾熊
爱好和平 持之以恒 忍耐度佳
孔 雀
同理心强 擅言语表达 自我宣传
变色龙
猫头鹰
喜欢精确 重视专业性 服从制度
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视频：董明珠的个性特质与领导风格 男人就充满霸气，女人就温柔吗？ 职场中的铁娘子现象 同一地区的人，性格有多大的相似性？这种判 断在职场中是否有指导作用？
掌控特质、表现特质、耐心特 质、精确特质、整合特质
自信心/精力 行事风格
爆发力、规划力、执行力
决策风格
敏锐度、决策力
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性格特质分类
权威导向 重实质回报 目标导向
这些因素导致了他的闪电辞职。有消息说，马云在宣布谢文离职时，
台下有不少人鼓掌相庆。从这一点可以看出，谢文做企业的性格可 能不大讨人喜欢。
“我对互联网的预测，到现在都是100%正确的，基本两年之后都
实现了。” ——摘自《世界经理人》杂志
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支配性相反
态度温和、沉着、谦虚。
不会对人颐指气使，也不喜欢将自我主张强加于人。 应对有冲突时，会暂缓行动的念头。 与人共事不会威胁到别人。 很快会服从权威及受到胁迫。 在管理上不喜欢担任易引起冲突的职位。
陈水扁、吕秀莲的个性特质
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第二单元 慧眼识人篇
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隐性能力
特质组合
快速学习，喜多样化、新鲜事务，寻找新鲜的，令人兴 奋的情况。
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对待改变/变化的不同理解
朝令夕改 变卦 变化
不舒适 难以适应
创新 挑战现状 变革
发展速度 生死存亡
知人善用的领导力
——东莞移动
2011
东莞
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第一单元 核心理论篇
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他们是谁？
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一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会
追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法
。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为 止——而这时，你可以确信这件事你一定能成功。” 韦尔奇自己说：“我们希望人们勇于表达反对的意见， 呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化 解矛盾的方法。”
场多年，素有中国互联网
“活地图”之称。
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谢文，40天闪电下课
11月27日晚，谢文在出任雅虎中国42天后闪电辞职。 知情人说：谢文个性率直而缺乏变通手法，处事充满激情而略显情 绪化，在驾驭雅虎中国过程中无法构建和谐氛围，反而常常产生部 门冲突，与雅虎中国转型中的文化格格不入，也遭到属下中层抵制，
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考拉
±
俞敏洪的个性特质与领导风格
俞敏洪与牛根生个性中，相同点和不同点分别
是什么？
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李东生转型
“只看森林不看树”
不重细节，经常忽略细节，不喜欢负责细节的责任及相关工
作。
宏观的策略者，只抓大原则，态度也较独立。
擅长于非事务性及非规格严谨的工作，不喜欢行政事务性的 工作
在工作和人际关系上，喜欢自由和有限的控制。 不拘条规形式。
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核心理论1：能力是一个面积
显性能力
1）学历 2）专业 3）经历 4）业绩
A
C
B
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隐性能力
1）自信心 2）性格特质 ……
核心理论2：慧眼识才的12杆标尺
特质组合
掌控特质、表现特质、耐心特 质、精确特质、整合特质
• 为沃尔玛（中国）提供团队领导力顾问服务， 陈耀昌总裁（左二）、王培副总裁（左一）。
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性格决定命运：性格对事业的决定作用
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选择性沟通者 口语表达较保留，注重并保护隐私。
沉思的、有充分的想象力、观察力和个人安静的风格。
只与自己选择的小集团朋友交往，细心地选择他们所信任的人 不易说服他们改变想法，尤其是使用夸耀式口语的说明时。 不喜欢情绪激励的场合。 不喜欢常被迫去见陌生人，不喜欢被迫交际。
一位因挫折极度消沉的女士来到阿里巴巴，三个月后姿态已焕 然一新。尽管她3000左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点， 但她口气铿锵——“请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正 在给中国的电子商务做贡献。”
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表达性相反
——阿里巴巴和各子部门的狂欢频繁发生——马云会打扮成维 吾尔族姑娘或江南小城的普通渔夫；而阿里巴巴的首席财务官 蔡崇信，这个被业界认为不好说话、极其严肃的人，偶然也会 穿上女人的丝袜、在众目睽睽下跳起缠绵的钢管舞。 ——在这里，每个淘宝雇员都有一个“花名”，它们来自马云 酷爱的金庸小说。最近，这个“花名”单正逐渐向中国神话 《西游记》的角色拓展。
李东生作为领导者很长时间
以来的做法是“不讲规
矩、讲胸怀”，这让
TCL在短时间内迅速成长， 但随之而来的自然是诸侯文 化所引发的种种是非。
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考拉特质相反
行动派，效率派 没有耐性，快速度，急性。 喜欢随时外出，变换一下环境，以增加工作效率。 对人对己都希望反应迅速，一切均希望立刻处理。 喜欢追求刺激的新环境，以及多变化的步调。
毛泽东举重若轻，提纲挈领，大刀阔斧；周恩 来举轻若重，处事周密，思虑精细。
毛泽东质朴而豪爽，幽默而风趣；
周恩来文雅而机敏，严谨而认真。
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自信心
支 表耐 精 逻 能 能 心 量 量 配 达 确 风 水 步 性 性调 性 辑 格 平 /