华为领导力与领导艺术
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
总结词
团队建设活动与实践是检验团队执行力与领导力的试金石， 通过实践不断优化团队建设方法与技巧。
详细描述
华为中层管理干部应定期组织团队建设活动，如拓展训练、 团队会议、分享会等，以增进团队成员之间的了解与信任。 同时，在实践中不断反思和总结，调整和优化团队建设方法 与技巧，以提升团队的执行力和领导力。
息的双向流动。
激励与培养
关注团队成员的职业发展，提 供培训和晋升机会，激发团队
成员的积极性和创造力。
决策与战略规划
培养战略思维和决策能力，制 定明确的目标和计划，并确保
团队资源的合理配置。
领导力提升案例分享
01
华为中层管理干部团队在领导力 提升方面的实践案例，如变革管 理、团队建设、人才培养等方面 的成功经验。
随着公司规模的扩大和业务范围的拓 展，中层管理干部团队在执行力和领 导力方面面临新的挑战和要求。
中层管理干部作为公司战略实施和业 务运营的关键力量，其执行力和领导 力对于公司的持续发展至关重要。
培训目标
提升中层管理干部的执行力， 确保战略和目标的顺利实施。
增强中层管理干部的领导力， 提高团队凝聚力和员工满意度 。
。
参训干部反馈
参训干部普遍认为本次培训针对性强、实用性强，对工作中遇到的问题和困惑有所启发 和帮助。同时，也提出了一些改进意见和建议，如增加更多实际案例、加强互动交流等
。
未来培训计划与展望
培训计划调整
根据参训干部的反馈和实际需求，对未来的培训计划进行调整和完善，增加更多实用性和针对性的内容，以满足 干部们不断提升自身能力的需求。
培养具备高效执行力和卓越领 导力的中层管理干部团队，以 支持公司的长期发展。
02
华为领导力与领导艺术引导变革的领导智慧
华为领导力与领导艺术引导变革的领导智慧华为作为全球知名的通信技术公司，一直以来都以其卓越的业绩和领导力而著称。
华为的成功并不仅仅源于技术创新，更得益于其独特的领导力和领导艺术，这种智慧在引导变革和推动组织发展方面起到了重要的作用。
领导力是华为取得巨大成功的关键之一。
华为积极培养领导者，并在整个组织中倡导开展领导力发展活动。
在华为的领导力模型中，奋斗、创新、责任和共享被视为核心价值观，这些价值观在华为每个员工身上都得到了体现。
华为领导者的奋斗精神是激励员工团结奋斗的重要力量，他们以身作则，积极传递积极的工作态度。
华为鼓励员工勇于创新，这种创新精神也反映在领导者的身上。
他们鼓励员工承担责任，通过分享成功和经验来推动整个组织的共同发展。
这种积极开放的领导风格既能激发员工的工作热情，也能让组织紧密协作，持续创新。
积极引导变革是华为领导力的又一重要组成部分。
在快速变化的市场环境中，华为展现了其独到的变革智慧。
华为领导者意识到，变革不仅仅是应对市场需求变化的手段，更是推动整个组织自我完善和进步的机会。
华为注重领导者的角色转变，鼓励他们成为变革的驱动力。
华为的领导者鼓励员工发挥自己的创造力和激情，推动企业的创新和变革。
他们相信通过不断推动变革，可以提升组织整体的竞争力，并为员工提供更多发展的机会。
华为有着独特的领导艺术，这是华为成功的重要保障。
华为领导者以身作则，注重自身的修养和榜样的力量。
他们时刻保持高度的专注和自律，努力打造自己作为领导者的形象。
华为领导者注重细节，善于发现员工的潜力和机会。
他们用自己对事情的坚持和自信来影响员工，使他们相信自己的能力，并激发出最大的潜力。
华为领导者也深知团队合作的重要性，他们注重团队的凝聚力和协作能力。
通过正确的引导和管理手段，他们能够将团队的力量充分发挥出来，并取得卓越的业绩。
华为领导力与领导艺术引导变革的智慧不仅体现在日常的管理工作中，更体现在对员工成长的重视上。
华为注重人才培养和发展，通过完善的晋升机制和培训系统，为员工提供广阔的发展平台。
读书笔记《华为领导力》
读书笔记《华为领导⼒》以下为部分⽚段的摘抄。
向上管理顾全⼤局与上级沟通要注重成效1. 向上级汇报的问题要全⾯：找出全局性的问题2. 反馈问题要抓住精要：把最重要的事情说清楚把握进退时机，赢得对上级的影响⼒员⼯在⾯对上级时，要有良好的沟通技巧，也要掌握好时机，在合适的时机发表⾃⼰的意见，帮助上级做出正确的决策，这样才能赢得对上级的影响⼒。
1. 进能解决关键问题，退能消解⽭盾：要搞清楚上级最紧急的事情是什么，⾯临的困难是什么，然后给出⾃⼰的建议。
2. 先找共同点，再提出反对意见教练式辅导眼睛盯着下属，做好传帮带1. 在关键点上给予下属指导；2. 对员⼯进⾏精细化辅导；引导下属做总结，积累经验1. 让总结经验成为习惯：为了做好经验总结和数据积累，⼀⽅⾯，要建⽴⼀系列良好的机制，确保数据和信息能有效的保存下来；另⼀⽅⾯，管理者也要养成保存数据、总结经验的良好习惯。
重视经验的传承。
2. 使员⼯相互分享经验，共同进步：通过组织座谈会、交流会、分享会等活动，相互分享经验、⼼得、体会，营造相互分享、相互学习、共同进步的氛围。
培养后备⼈才是⼲部的重要责任⼲部要肩负传承企业价值观的使命任务管理⼀个企业为了⽣存和发展，就必须制定战略⽬标，明晰使命和愿景。
统揽全局，做出精确执⾏的计划1. 在计划的指导下启航：1. 磨⼑不误砍柴⼯。
2. 区分重要、紧急的事务，科学排序。
3. 初期就考虑执⾏中⽅⽅⾯⾯的问题，准备各种应对⽅案和措施。
4. 越是复杂的任务，就越要事先制定好合理、精细的计划。
2. 以客户需求为导向，确保计划的可⾏性随时给出关键举措和⾏动⽅案在制定了细致、完备的计划⽅案之后，为了保障组织战略⽬标的有效实施，执⾏过程中，对于出现的问题要随时采取关键措施。
随时要有纠错能⼒。
以团队价值为导向分⼯，并落实责任要达成企业或组织的⽬标，管理者应该清楚的认识到，需要整个团队形成合⼒共同努⼒，需要每个⼈都做出贡献。
与此同时，也要对团队进⾏分⼯，明确每个⼈的职责，让⼯作有序进⾏。
华为干部领导力
一、干部领导力：“九条”
4.塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。
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华为干部领导力
一、干部领导力：“九条”
在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户3个角度入手，确 立了对干部自身9个方面的培养。 1.关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。
5.跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。
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一、干部领导力：“九条”
6.成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。
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二、干部“四力”十二要素
干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图5-17所示。
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二、干部“四力”十二要素
华为的领导能力框架如图5-18所示。
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二、干部“四力”十二要素
1.决断力
根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （1）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （2）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
「篇一」8月27日，有幸到宁波聆听了李俊才老师讲的《狼性的华为，奋斗的华为》，时间虽短，收获却非常大，华为的拼搏文化、制度文化、合规文化、团队打造文化让我感到震撼，收获很大，仿佛打开了一道心灵的窗户。
作为一名奥园法务人，对合规工作非常看重，现结合华为合规文化，谈一谈自己对合规工作的体会。
华为有一支“蓝军部队”，模拟竞争对手，专业找茬，目的是研究如何打败华为，打败任正非。
华为的惯例是，要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令，现任“红军”的司令如果没有“蓝军”的经历，也不再提拔了――都不知道如何打败华为，说明水平已经到天花板了。
华为内部疯传的“人力资源2.0总纲研讨班对任总的批判意见”对任正非的批判毫不留情，任正非认真查看后甚为脸红，同时认为有点道理，于是亲笔签发，全员学习。
听到这个故事的时候，我震惊了。
勇敢面对自己的缺点，促使企业始终在合规的道路上奔跑，一个伟大的企业能始终坚持自以为非，是值得尊敬的。
前几天，成本部一女同事在下班前拦住我说，你不着急下班吧，能不能6点再走。
我就纳闷了，为什么非要让我6点再走。
她着急的说，你别问了，我没时间解释，你就先别走，也不要打卡。
然后她匆匆忙忙的跑回工位。
到了6点，我才知道她不让我走的原因：下午有个工程招标工作已完成开标和签字，领导要求当天完成议标分析和发标，但是到下班时候还没有编辑好邮件，如果我下班打卡后她才发送议标分析，则可能被内审判定为开标弄虚作假。
为了那微不可查的时间差，我必须无条件等待半小时。
得知事情缘由的那一刻，我被同事质朴而可爱的责任心感动了。
虽是摄于制度的威严，但却不失对合规理念的贯彻和落实。
对一个追求成功的企业来讲，建立健全有效的风险控制体系，事前防范、事中控制和事后补救三个方面，一个也不能少。
对企业管理者来说，无论从经济效益还是从成本角度考虑，企业风险控制，事后补救不如事中控制，事中控制不如事前预防。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)(精)
领导力在组织和个人层面都具有重要作用，包括激发团队动力、提升组织绩效、 推动创新和变革等。
华为领导力素质模型解读
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华为领导力素质 模型概述
核心价值观
领导力素质
领导风格
领导技能
华为领导力素质模型是华 为公司基于多年实践和研 究提出的领导力理论框架 ，包括核心价值观、领导 力素质、领导风格和领导 技能四个层面。
课程内容丰富
培训涵盖了团队管理、沟通技巧、领 导力提升等多个方面，内容全面且实 用。
成果显著
通过培训前后的对比评估，参训者在 团队执行力和领导力方面有了显著提 升，能够更好地应对工作中的挑战和 问题。
对未来华为中层管理干部发展的持续学习，不断提 升自身能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
培养创新思维的方法和技巧
拓宽视野
积极了解行业趋势和前沿技术，关注跨界创新和颠覆性创新，拓 宽自己的视野和思路。
鼓励尝试
鼓励员工勇于尝试新的想法和方案，即使失败了也要给予肯定和鼓 励，培养员工敢于冒险、敢于创新的精神。
激发灵感
通过头脑风暴、创意碰撞等方式激发员工的灵感和创意，汇聚集体 智慧，寻找新的解决方案。
激励与认可
通过设立激励机制和给予正面反 馈，激发团队成员的积极性和创 造力，提高工作投入度和满意度 。
培养团队精神和合作意识
通过团队建设活动和培训，增强 团队成员之间的信任、合作和互 助精神，形成积极向上的团队氛 围。
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领导力发展与提升
领导力内涵及作用
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员朝着共同目标努力，实现团队和 组织的成功。
华为领导力与领导艺术塑造企业文化的领导力
华为领导力与领导艺术塑造企业文化的领导力华为作为全球知名的科技公司，一直以其强大的领导力和卓越的企业文化而受到瞩目。
华为的成功离不开其优秀的领导力与领导艺术，这两者相互融合，共同塑造了华为独特的企业文化。
首先，华为的领导力在塑造企业文化方面起到了关键的作用。
作为一家全球化的企业，华为面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的业务环境。
在这样的背景下，良好的领导力成为了华为取得成功的重要因素。
华为重视领导的力量，通过设立多层次的领导团队来确保公司的顺利运营。
华为的领导层具有丰富的行业经验和专业素养，能够准确把握市场动向和业务发展趋势，为企业做出明智的决策。
华为还重视领导者的榜样作用。
高管们不仅仅是规划和决策的执行者，更是员工们学习的榜样。
他们的言行举止、价值观念和工作态度都对员工产生着巨大的影响力，塑造了整个企业的风气和文化。
其次，华为注重培养和发展领导艺术。
华为领导艺术的核心是倡导自主型、创新型、合作型的领导风格，鼓励员工发挥个人的才能和创造力。
华为强调团队合作和平等沟通，让每个员工都能发挥自己的价值，形成了开放、包容的企业文化。
华为培养领导艺术的方法多种多样，包括内部培训、导师制度和360度反馈等。
这些培养方式旨在提高员工的领导能力、沟通能力和决策能力。
通过培养领导艺术，华为建立了一支高效、充满活力的团队，为企业的持续发展提供了强有力的支撑。
华为的领导艺术还体现在激励和激发员工潜能方面。
华为注重以人为本，关注员工的发展和成长。
领导者通过激励机制和良好的奖惩制度，鼓励员工不断超越自我，追求卓越。
这种积极向上的企业文化，激励着员工不断创新和进取，推动了华为的快速发展。
最后，华为的领导力与领导艺术共同塑造了企业文化。
华为的企业文化以"以客户为中心"和"以奋斗者为本"为核心价值观，体现了华为在市场竞争中始终保持敏锐洞察力和追求卓越的执着。
华为的领导力在整个组织中得到践行和传播，形成了强烈的共同价值观和文化认同感。
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！现在，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工17万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢？说到任正非的领导力，可以拆解为以下三点：1、明确的发展纲领早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。
这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。
《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。
通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。
2、规范的HR机制1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。
在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
在职务晋升上：任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。
这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
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创造成长
考虑如何把一件事做好做对 考虑一件事是不是对的
考虑一件事是否紧急
考虑一件事是否重要
考虑是否以最快速度来实行 考虑做事的方向是不是对的
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违者必究
管理者
领导者
担心事情不能低于怎样的底线 在乎事情能达到怎样的上限
考虑用先进方法来完成任务 讲究事情的实用性
“四力”：前瞻力、判断力、决断力、反应力
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前瞻力
• 远见卓识 • 高瞻远瞩 • 洞察先机 • 未雨绸缪
• 能洞察先机的领导人，就能见人所未见，识 人所未识，从别人趋之若骛的地方看到风险，从 别人避之惟恐不及的地方看到利益，就能走在竞 争对手前面，就能走在历史车轮的前面。
3. 收入多样化 4. 退出变现
判断力
• 善于发现机会，喜欢冒险并勇于承担风险。 • 对“战略机会窗口”的判断与把握。
成功的两种诠释： 成功就是一系列捕捉机会的过程。 成功就是一系列抵御诱惑的过程。
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影响你的判断力的5种人
• 1. 标杆 • 2. 投资银行 • 3. 经济学家 • 4. 财经记者 • 5. 投资分析师
• 是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想 和行为能力。
• 用公式表达如下： 合力 = 领导者的能力 + 追随者的能力 – 阻力
合力是一个团队显示出的整体能力。
• 在合力中，领导的个人能力所占的比 例越小，整个团队越是成功；所占比 例越大，团队整体效益越差。
电视剧“亮剑”的合力分析
李云龙的团队，其在装备、队伍数量弱于对手 的情况下不断取得胜利，成功的秘诀？
需要管理制度加以规范 使人心悦诚服
强调的是效率
强调的是结果
接受现状
强调未来的发展
注重系统
注重人
强调控制
培养信任
运用制度
强调价值观和理念
注重短期目标
强调长远发展方向
强调方法强调方向Fra bibliotek管理者
领导者
要求员工顺从标准
鼓励员工进行变革
运用职位权力
运用个人魅力
避免不确定性
勇于冒险
等待机会的到来
令机会发生
仔细看管一切
• 领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好， 并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。
领导者与管理者：
– 目标不同 – 权威根源不同 – 影响力范围不同 – 权威能否转授不同
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要做领导者，不要做管理者
管理者
领导者
正确地做事情
做正确的事情
安于现状，忙于行政管理 挑战惯例，寻求新的变革
决断力
摩托罗拉用人的“5E”
Envision 远见卓识
Energy 激情
人之家”的慈善机构。
于1979年得到诺贝尔和
平奖。1997年在印度逝
世，享年87岁。
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从德兰修女身上 你看到了什么？
第一讲 如何定义领导
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●人生的角色
• 世界上存在着四种人：
☆ 第一种人 促使事情发生 ☆ 第二种人 看着事情发生 ☆ 第三种人 不清楚所发生的事情 ☆ 第四种人 完全不知所发生的任何事
马云对电子商务的眼光
网上
网民
网友
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阿里巴巴的盈利模式
抢先快速圈地
现在阿里巴巴在中国的企业会员是700万家，海外是200多万家。
成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。 掌握5000家的外商采购企业的名单。
收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。
股神巴菲特
考虑做一件事情的目的是否有 意义 讲究原则
通晓如何在一个现有的系统中 实施各种操作
产生一种新系统、新秩序的人
更在意怎样加快晋升的速度 在展望未来时，考虑哪些是有
前途的
是听话的士兵
是自己的主人
是模仿者
是原创者
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第二章 领导特质模型
第一节 领导特质理论 ★ 内在特质
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客户
360度反馈
上级
领导
下级
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同级
领导与管理的区别
• “领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办 法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而 管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在 ‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往 往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细 节上。”
●“领袖” 的文字诠释：
• “领”者，颈也。整件衣服以领为纲，排扣对 准领，依领而循行下来。
• “袖”--- 可长可短可伸可缩。可短, 及时，出 手以进；可长而覆掌，缩手可退。长袖善舞， 视情境不同决定自己的行动的自由度与强弱度。
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● 领导的定义 ：
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第二讲 领导与管理的区别
人的四种成就
①知道如何做好一项具体的工作是一个劳动者 的基本成就。
②传授知识和技能是一个教育者的基本成就。 ③激励他人提升业绩是一个管理者的成就。 ④而能完成上述三项则是一个领导者的成就。
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主讲：王继前教授
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人物故事：德兰修女
德兰修女，1910年
出生于前南斯拉夫的史
科培城，是世界敬重的
天主教慈善工作者，终
身替印度加尔各答的穷
人服务。先后创建了
“仁爱传教修女会”、
“儿童之家”和“垂亡
• “我买入美国股票基于一 条简单的法则:其他人贪婪 时要谨慎,其他人恐惧时要 贪婪。”
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如何看到别人看不到的地方
• 1. 把别人的过去当成 自己的未来。
• 2. 逻辑性的推导。 • 3. 靠直觉和偶然性。
商业不动产的美国模式 1. 中期持有 2. 能力导向
• 领导是影响人们自动为实现团体目标而 努力的一种行为。
• 领导是人们促使其部属充满信心，满怀 热情来完成他们任务的艺术。
• 领导是对组织内群体或个人实行影响的 活动过程。
• 领导是影响一个集体走向目标的能力。
• 火车跑得快，全靠车头带。
•
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领导力是合力。