制药企业兼并与重组研究综述
我国企业兼并与重组研究
我国企业兼并与重组研究第一章绪论企业兼并与重组是企业发展的常用手段，随着我国市场经济的发展，企业兼并与重组越来越得到重视。
本文旨在探讨我国企业兼并与重组的情况并对其意义和影响进行分析。
第二章企业兼并与重组概述企业兼并与重组是指企业之间进行股权交易、资产交换或并购，达到优化资源配置、提高经营效益的目的。
在我国，企业兼并与重组开始受到重视是在新世纪初，此时，国有企业改革进一步深化，政府加大了推进企业兼并与重组的力度，并给予了相应的政策支持。
第三章我国企业兼并与重组类型我国企业兼并与重组的类型有很多，下面我们来介绍几个常见的类型。
1. 行业内兼并与重组：指同行业企业之间进行兼并和重组，优化行业结构，提高行业整体效益。
2. 行业间兼并与重组：不同行业企业之间进行兼并和重组，实现跨领域整合和资源优化。
3. 跨国并购：指我国企业通过兼并和重组的方式获取外国企业资产，并进一步拓展其国际市场和全球竞争力。
第四章企业兼并与重组的影响企业兼并与重组是对企业来说一个重要的战略选择，它不仅对企业自身有影响，同时也会对社会和经济产生相应的影响。
1. 对企业的影响：兼并和重组带来的最显著的利好是资源整合和业务拓展，它可以帮助企业优化资产结构，提高实际控制，提升管理水平和创新能力。
2. 对社会的影响：兼并和重组能够减少不良竞争，提高市场效率，促进经济结构调整，缓解行业过剩产能的问题。
兼并和重组还能增加就业机会，缓解社会问题。
3. 对经济的影响：兼并和重组对整体经济增长的贡献是积极的。
兼并和重组能够扩大企业规模，提高产业集中度和市场占有率，促进资源优化，实现效益最大化。
第五章我国企业兼并与重组存在的问题我国企业兼并与重组的同时，也存在一些问题和挑战，下面来介绍一些典型的问题。
1. 争取控制权的成本：在兼并和重组过程中，往往需要争取控制权，这一过程需要投入大量的人力、财力和物力，成本较高。
2. 文化、价值观的差异：企业间可能存在不同的文化和价值观，这些差异可能导致合作困难，甚至失败。
医药企业并购现状分析报告
医药企业并购现状分析报告1.引言1.1 概述医药企业并购是指通过收购、合并等方式，将两个或多个医药企业合并为一个更大的实体。
在当今全球医药产业飞速发展的背景下，医药企业并购已成为一种常见的发展模式。
这种趋势不仅受到了医药产业自身的特点影响，也受国际市场环境和政策法规的影响。
医药企业并购对行业格局、市场竞争、医药研发和制造等方面都产生了深远的影响，因此对其现状进行深入分析具有重要意义。
本报告将对医药企业并购的现状进行全面分析，探讨其背后的动因和影响，并对未来的发展趋势进行展望。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以是对整篇文章的组织和内容进行简要介绍，让读者对文章的结构有一个整体的了解。
可以包括每个章节的主要内容和重点论点，以及整篇文章的逻辑结构和思路安排。
在这部分内容中可以引导读者对整篇文章有一个大致的了解，让他们对接下来的内容有一个预期。
1.3 目的本报告的目的在于对当前医药企业并购现状进行深入分析和总结，探讨医药企业并购的背景、动因以及影响，为相关行业和投资者提供全面的信息和了解。
我们希望通过这份报告，揭示医药企业并购的趋势和特点，为医药企业的未来发展提供参考和指导。
同时，我们也希望能够为决策者和投资者提供有益的见解和建议，以促进医药产业的健康发展和促进行业的合理竞争。
最终，我们期待通过本报告，为医药企业并购的相关利益相关方提供一个清晰的认识和思考的视角。
2.正文2.1 医药企业并购的背景医药企业并购指的是不同医药企业之间的合并或收购行为。
随着全球医药产业的发展，企业并购成为医药行业中常见的现象。
医药企业之间的并购背景可以从以下几个方面展开分析：首先，医药产业的不断发展和市场竞争加剧是医药企业并购背景的重要因素之一。
随着医疗技术的不断进步和医药市场的需求不断增长，医药企业不断通过并购来扩大自身的规模和实力，以在市场竞争中占据更有利的位置。
其次，政策环境的变化也是医药企业并购背景的重要因素。
各国政府对医药产业的监管政策、知识产权保护等方面的政策变化，往往会影响医药企业的发展战略，进而推动医药企业之间的并购行为。
制药行业并购重组动态分析
制药行业并购重组动态分析在当今的商业世界中，制药行业一直是备受关注的领域。
随着科技的不断进步、市场需求的变化以及行业竞争的加剧，并购重组成为了制药企业发展的重要战略手段。
这一动态不仅对制药企业自身的发展产生深远影响，也在一定程度上塑造了整个制药行业的格局。
首先，让我们来探讨一下制药行业并购重组的驱动因素。
市场竞争压力是推动制药企业进行并购重组的关键因素之一。
在这个高度竞争的行业中，新药研发的成本不断攀升，风险也日益增大。
小型制药企业往往面临资金、技术和人才等方面的限制，难以独立承担研发的巨大投入。
通过并购重组，企业可以整合资源，扩大规模，提高市场竞争力，降低研发风险。
技术创新的需求也是一个重要的驱动因素。
随着生物技术、基因编辑等前沿技术的快速发展，制药企业需要不断更新技术和知识储备。
并购具有创新技术的企业，可以帮助制药企业迅速获取新技术，加快新药研发的进程，提升自身的技术实力。
此外，拓展市场份额和产品线也是制药企业进行并购重组的重要目标。
不同的制药企业在不同的治疗领域和药品类型上具有优势。
通过并购，企业可以进入新的治疗领域，丰富产品线，满足更多患者的需求，从而扩大市场份额，增加收入来源。
接下来，我们分析一下制药行业并购重组的主要模式。
横向并购是较为常见的一种模式。
这种模式是指在同一行业、同一生产阶段的企业之间的并购。
例如，两家生产相同类型药品的制药企业进行合并，可以实现规模经济，降低生产成本，提高市场集中度。
纵向并购则是沿着产业链进行的并购。
例如，制药企业收购原材料供应商或药品销售渠道企业，从而实现对产业链的整合，提高供应链的稳定性和效率，降低成本，增强对市场的掌控能力。
混合并购则是指跨行业、跨产品的并购。
这种模式可以帮助制药企业实现多元化经营，降低单一业务的风险。
例如，制药企业并购医疗器械企业或医疗服务企业，拓展业务领域。
在制药行业的并购重组过程中，也面临着一系列的挑战和风险。
首先是法律法规的限制和监管的严格。
兼并重组是我国的国有医药企业的改革地重要途径
实用标准文案兼并重组是我国国有医药企业改革的重要途径。
近年兴起的并购浪潮，在企业的实际操作中较为提升了行业集中度。
但这种改革方式，极大扩张了医药企业规模，粗放。
（下称《指导年工信部出台《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》2013结构调整、企业转意见》），医药行业位居其一。
国有医药企业的改革，在“产业十二五”身处其中的国有型升级及新版又将掀起新一轮并购重组高潮。
GMP认证实施的大背景下，企业，该如何把握？兼并重组推动企业成长行业集中度与美日等国相距甚。
目前我国有医药企业1.4万家。
7千家，药品经营企业远。
为此，政府一直推动医药企业的兼并重组。
自“十五”以来，连续三次“卫生工业五年规划”都把鼓励医药企业联合、兼并、重组，提高企业集中度，培育大型优势企业，作为五把医药行业作为我国目前兼并重组年规划的目标要求。
2013年颁发的《指导意见》，更是以上，基本50%100家企业的销售收入占全行业的2015的八大行业之一，提出到年，前实现基本药物生产的规模化和集约80%，药物主要品种销量前20家企业所占市场份额达到化。
政府推动兼并重组的步伐逐步加快。
迎来了巨大政策的支持下，国有药企作为我国医药企业的中坚力量，在各地政府资金、资产，市场、发展，兼并重组对行业企业的聚集效应逐渐显现。
并购不仅为企业带来了技术、企业创新市场集中度提升，也为企业长期发展构建了战略协同。
随着大型医药企业的增多，精彩文档．实用标准文案GMP家医药企业。
而新版的认证就淘汰了1112仅1998年首次推出的GMP能力增强。
1000家生产企业。
认证改造，按照预估，也将淘汰500至快速扩张隐藏管理粗放然而，这种快速扩张的背后隐藏着国有医药企业管理粗放的诸多问题。
在并隶属地方政府管理，并购主体错位，地方政府干预过多。
我国众多医药国有企业，一方面出于地方整体利益考虑，强制并购弱势企业，挽救地行政色彩浓厚。
购重组过程中，这与医药企业经营实际已强行指定重组对象。
企业并购与重组总结
企业并购与重组总结企业并购与重组是指企业在市场竞争中为实现经营战略目标，通过各种方式对其他企业进行整合、兼并、收购或分立等行为。
本文将对企业并购与重组的背景、影响因素、实施过程以及效果进行总结，并探讨其对企业发展和市场生态的重要性。
一、背景分析企业并购与重组是市场经济发展的必然产物。
在经济全球化和市场化竞争的背景下，企业面临着诸多机遇和挑战。
通过并购与重组，企业可以实现资源整合、规模优势、降低成本以及快速扩张等战略目标。
二、影响因素企业并购与重组的实施受到多方面因素的影响。
首先，市场环境的变化和产业趋势对企业并购与重组起到重要引导作用。
其次，企业自身的战略定位以及资金和资源状况也是决定并购与重组能否成功的关键因素。
此外，法律法规和政府政策对企业并购与重组的规范与促进同样具有重要意义。
三、实施过程企业并购与重组的实施过程包括策划、尽职调查、谈判、合同签署、审查批准等多个环节。
首先，企业需要制定清晰的战略规划和目标，并进行充分的尽职调查，以确保合作伙伴的匹配性和可持续性。
然后，双方进行协商和谈判，达成合作协议，并签署正式合同。
在交易完成后，需经过相关部门的审查批准才能正式生效。
四、效果分析企业并购与重组在实施后可以产生多种效果。
一方面，通过并购与重组，企业可以实现规模经济效应，降低成本，提高市场竞争力。
另一方面，企业可以通过并购与重组获取新的技术、渠道、品牌和人才等资源，促进企业创新和升级。
同时，企业并购与重组还可以优化市场生态，提升行业整体水平。
五、对企业发展和市场生态的重要性企业并购与重组对企业发展和市场生态具有重要的意义。
对于企业来说，通过并购与重组可以实现战略目标，迅速提升市场地位，增强核心竞争力。
对于市场生态来说，企业并购与重组可以推动行业整合和优化，提高市场效率，促进资源配置的优化。
综上所述，企业并购与重组在市场竞争中具有重要的作用。
在人们逐渐重视企业创新和转型升级的当下，企业并购与重组将成为企业发展的重要策略之一。
医药行业的并购与兼并成功案例和最佳实践
医药行业的并购与兼并成功案例和最佳实践随着全球化的加剧和市场竞争的加速，医药行业面临着日益激烈的市场竞争和压力。
为了进一步扩大规模、优化资源配置、增强市场竞争力，许多医药企业选择通过并购与兼并来实现快速发展。
本文将探讨医药行业中的并购与兼并成功案例，并总结相关的最佳实践。
一、并购与兼并案例1. 辉瑞与嘉能可的合并辉瑞是全球领先的制药公司，而嘉能可则是生物制药领域的创新型企业。
在2015年，辉瑞与嘉能可宣布合并，创造了医药行业历史上规模最大的合并案例。
通过这一合并，辉瑞拓展了其药物研发和创新能力，实现了业务结构的优化和增强了市场竞争力。
2. 拜耳收购默沙东德国制药巨头拜耳在2018年宣布以633亿美元收购美国制药公司默沙东，成为医药行业迄今为止最大的收购交易之一。
拜耳通过这一收购增强了其在肿瘤领域、免疫学和癌症治疗方面的研发实力，并进一步巩固了其在全球医药市场的地位。
3. 赛诺菲与艾美辉的合作法国制药公司赛诺菲与美国肿瘤治疗领域的创新公司艾美辉合作，旨在共同开发抗癌药物。
这一合作为两家公司提供了资源整合和创新能力共享的机会，实现了双方优势互补，提高了抗癌药物研发的效率。
二、并购与兼并的最佳实践1. 充分的尽职调查在进行并购与兼并前，进行充分的尽职调查是至关重要的。
尽职调查可以帮助企业了解目标公司的财务状况、市场份额、研发实力等关键信息，减少交易风险。
同时，还应该注意调查目标公司的法律合规性和知识产权状况，以避免日后可能出现的法律风险。
2. 灵活的整合策略并购与兼并后的整合策略是确保交易成功的关键。
企业应该根据目标公司的特点和文化，制定灵活的整合计划。
此外，及时沟通和面对面交流也是促进整合的重要手段，有助于消除不确定性和疑虑，增进员工之间的互信和合作。
3. 提供持续支持和领导并购与兼并是一个复杂的过程，需要企业高层提供持续的支持和领导。
高层应该明确并传达目标与战略，为整个并购兼并过程提供指导和决策，保证并购与兼并项目的顺利进行。
三九医药集团并购重组调查研究报告
三九医药集团并购重组调查研究报告标题：三九医药集团并购重组调查研究报告一、引言三九医药集团是中国最大的中药制剂企业之一，总部位于湖南株洲市。
近年来，该集团通过并购重组的方式快速扩张，实现了市场规模和品牌影响力的显著提升。
本报告旨在对三九医药集团的并购重组进行调查研究，对其战略意图、目标选择和效果评估进行分析。
二、并购重组的战略意图1. 实现产业链的垂直整合：三九医药集团通过并购重组，积极参与中药材种植、药品研发、生产制造、销售渠道等环节，实现了对整个产业链的控制，提升了竞争优势。
2. 拓展市场份额：通过并购重组，三九医药集团进一步扩大了市场份额，强化了品牌影响力，提高了市场竞争力。
3. 提高研发创新能力：并购重组为三九医药集团的研发创新能力提供了更大的资源支持，促进了新产品的研发和市场推广，推动了企业的创新发展。
三、并购重组的目标选择1. 相关产业链环节企业：三九医药集团通过并购重组，选择了与企业自身业务相关的产业链环节企业，以实现垂直整合，提高生产效率和竞争力。
2. 具备技术优势的企业：三九医药集团通过并购重组，选择了一些具备技术优势的企业，以提高自身的科技创新能力，迅速推出具有竞争力的新产品。
3. 品牌影响力强的企业：三九医药集团通过并购重组，选择了具有较高品牌影响力的企业，以进一步提升自身的品牌价值和市场地位。
四、并购重组的效果评估1. 市场份额增长：通过并购重组，三九医药集团快速扩大了市场份额，成为中国乃至全球中药制剂市场的领导者之一。
2. 产品研发能力提升：并购重组为三九医药集团提供了更多的研发创新资源，促进了新产品的研发和推广，增加了企业的盈利能力。
3. 品牌影响力提高：通过并购重组，三九医药集团的品牌影响力进一步扩大，成为中药制剂行业中的知名品牌，赢得了消费者的信任和认可。
4. 经营管理能力提升：并购重组为三九医药集团带来了新的经营管理经验和管理团队，提升了企业的管理水平和效率。
五、结论三九医药集团通过并购重组，实现了产业链的垂直整合，拓展了市场份额，提高了研发创新能力，提升了品牌影响力和管理水平。
全球制药企业兼并与重组策略
场 的 分布和 认 同。 有着 有效 重磅炸 弹 流水线 的地 区 “ 行家 ” 能
状。大 型制 药公 司则担 当着 制药 工业 领 军人 物 的角 色 ， 其最 有 可 能利 用 暂处 劣 势 的大 中 型企 业 的 闲境 而 引发 新 一 轮 的
成 功 的兼并 需经 历 分析 、 计 和整 合 、 设 优化 ３个 阶段 ， 才 能 有效 规避 兼并 早期 可 能遭遇 失败 的危 险性 。
上 几种 目标 交织在 一起 的。总之 。 收购 在建 立 和维 持制 药 公 司在全球 的影响力 中举 足轻 重 。 由于制 药业是 一个 国际性行 业 ， 由于 区 域管 理制 度 的差 异 ， 寿命 长 短取 决 于 全 球市 但 其
在 新 的商业 运 作模 式下 重新 评估 策 略 以创 造 更长 远 的价值 。 所有这 些 考虑都 是 为 了实现兼 并 带来 的协 同效 益。
未来 ５年 ， 全球 制药 企业 将通 过 整合 （ 并 与联 盟 ） 兼 划分 为 ３类 ： 中小 型制 药企 业 、 生物 技 术 和 医疗 器 械公 司及 大 型 制药 企业 。 中 ， 其 底层 由市 场机 会不 大 、 主要生 产某 些特 效药 及无 意研发 全球 “ 磅炸 弹 ” 重 的制 药公 司组成 。 中间层 则是先 进种类— — 生物 技术 和医疗 器械 公 司。 这些公 司重 心 在于发 展其技 术 。 未来 他们 也面 临着 提高 或保 持其 技术 领 先水 平 的
２１ ．． ２统 一认 识 （ ｙ ｅ ｇ ｅ ｔ ｆ ａ １ ｎ 统 一认 识 ｓ ｎ ｒ ｙ １ ｎ １ １ ｔ ） ｄ Ｃ ０ 是 另 一个 关键 部分 ， 即双方 均 明确 指 出可 获取 利润 及 额外发 展 空 间 的领域 。这 个步 骤常 常 被忽 略 ， 因为人 们通 常会 想 当 然地认 为 兼并 必然 带来 利 益叠 加 。但更 为 细节 的 问题 ． 如在
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制药企业兼并与重组研究综述
摘要：兼并与重组在制药企业中司空见惯，但是如何在兼并之后取得良好的发展，扩大企业产品在市场上的销售份额，一直是各大制药企业在兼并之前所要解决的问题。
若兼并不成功，则两个公司就只是在同一把“伞”下各自运作，而不是融为一体。
只有成功的兼并，两个公司才能走向更高的阶段, 面向更为广阔的市场。
兼并是否成功，这对制药企业未来发展关系重大，所以本文就全球制药企业的兼并与重组进行研究论述。
关键词：制药企业、兼并、重组
未来5年,全球制药企业将通过整合(兼并与联盟)划分为3 类:中小型制药企业、生物技术和医疗器械公司及大型制药企业。
其中, 底层由市场机会不大、主要生产某些特效药及无意研发全球“重磅炸弹”的制药公司组成。
中间层则是先进种类——生物技术和医疗器械公司。
这些公司重心在于发展其技术,未来他们也面临着提高或保持其技术领先水平的要求。
有着一定市场份额的公司将通过收购或被收购改变现状。
大型制药公司则担当着制药工业领军人物的角色,其最有可能利用暂处劣势的大中型企业的困境而引发新一轮的并购浪潮。
1、国际制药企业频频并购的原因
原因主要有3个: 首先是新产品不足,需要通过收购其他企业来丰富自己的产品线；其次是收购生产同类产品的竞争对手, 扩大自己的市场份额; 收购或者出售特定业务部门,进入或者退出某一领域。
事实上,很多并购案的原因都是以上几种目标交织在一起的。
总之, 收购在建立和维持制药公司在全球的影响力中举足轻重。
由于制药业是一个国际性行业, 但由于区域管理制度的差异, 其寿命长短取决于全球市场的分布和认同。
有着有效重磅炸弹流水线的地区“行家”能有效地寻找并获得在其他地区有较强势力的公司从而开拓全球市场。
例如, 辉瑞收购法玛西亚不仅获得了几个重磅炸弹同时为该公司在北欧及意大利地区打开局面。
更早的例子, 2000 年辉瑞公司与Warner-Lambert 的成功兼并使辉瑞公司迅速跃升为全球制药企业的先锋力量。
类似的, 日本山之内公司与藤泽制药公司的兼并,产生了日本第二大制药集团, 随即向西方市场展开渗透。
扩张愈演愈烈, 但兼并不成功的案例也不鲜见, 不少制药企业为了实现兼并的成功, 耗时比预计的长得多, 甚至于影响到企业股票的进一步抬高。
签订合约仅仅是开始, 兼并后的整合才是最关键的。
若兼并双方未能在最初的半年内形成一个统一的策略, 那么其将花费1～2 年时间采取补救措施来控制费用、实现兼并的利益及稳定股票价格。
制药企业在企业整合过程耗时越多, 其在开发流水线和市场开拓上的时间势必越少, 也就意味着更大的损失。
因此在签约伊始就要提出一系列双方一致认同的意见及策略以确保顺利过渡。
2、兼并与重组的策略分析
成功的兼并需经历分析、设计和整合、优化3个阶段, 才能有效规避兼并早期可能遭遇失败的危险性。
2.1 第一阶段——分析
分析阶段是最初也是最为关键的一步, 应尽早地建立一支核心的整合队伍来分析“新组合实体”( 即兼并后的公司)的业绩, 如市场定位、销售能力、市场策略及新品上市计划。
这种分析也包括工序的效率及IT 系统等基础设施的支持能力。
分析越早, 策略的制定及讨论也就越早, 并可以尽快付诸实施。
2.1.1 百日计划(“100 Day Plan”)在整合的第一天, 公司就必须在合法的并购过程完全结束之前充分考虑所谓的“百日计划”并付诸行动。
就短期而言, “百日计划”旨在将风险降至最低, 避免正在进行的商业过程材料或服务供应链的断裂、系统崩溃等而阻碍发展。
根据“百日计划”, 兼并双方能较快地合并成为一个整体, 转而将重心放在留住人才, 与来自双方所有的客户及职员沟通, 确认现行的各项规章适度, 及在新的商业运作模式下重新评估策略以创造更长远的价值。
所有这些考虑都是为了实现兼并带来的协同效益。
2.1.2统一认识( synergy identification ) 统一认识是另一个关键部分, 即双方均明确指出可获取利润及额外发展空间的领域。
这个步骤常常被忽略, 因为人们通常会想当然地认为兼并必然带来利益叠加。
但更为细节的问题, 如在哪里? 利润及机会又有多少? 这些细节如能一一落实才构成一个成功的整合过程的基础。
2.1.3 费用评估( cost estimate ) 分析阶段常常被忽视或并未被认真执行的是对一次性费用( on-off cost) ( 对资产的处置, 如生产车间的使用废弃) 及对永久性费用(permanent cost)( 如供应链中可提高工作效率的软件的注册费) 的平行估算。
后者常常与实现协同效益的意愿相关联。
通过预期效益与费用对兼并双方的协作进行全面、长期的跟踪可以以避免计划的协作与实际成绩出现, 一旦出现“鸿沟”将很快在商业计划及年度预算中体现出来。
2.2 第二阶段——设计和整合
这一阶段将为联合机构乃至技术建立策略过程, 确保工序、人员及技术的全面整合, 它涵盖如下这些活动: 高端汇报报告系统的替换, 共同的商业策略的落实以及数据的完全交换, 同时, 这一阶段仍然在整个组织决策或改变策略的交流过程中继续对业绩进行分析并作相应的调整。
所有这些步骤均有助于全面整合计划的实施及叠加目标的实现, 并为第三阶段的目标打下坚实的基础。
2.3 第三阶段——优化
要想达到企业兼并后的协同优势, 优化是不可缺少的。
根据最佳实践经验( 包括组织机构和商业体系的重新设计和转化) , 优化的结果是使企业得到真正的提高, 达到一个新的运作水平。
简言之, 就是新的生产计划概念的落实, 优先的体系, 或是修饰的最新型的可以减轻年度预算过程负担的预算过程。
修改程序以适合新系统前景的标准, 评估整合水平, 在策略分析中不断平衡地吸收教训这些均有助于第三阶段的成功。
在整合过程中往往被忽略的是企业文化的融合。
制药工业作为全球性的工业, 企业文化在并购过程中起着意想不到但又十分重要的作用。
并购双方的员工在企业并购后很快就会对他们在兼并后的公司中的作用产生困惑, 例如责任、薪酬待遇、利润可比性、工作调动等等。
如若这些问题未能通过及时沟通并妥善处理, 将会产生涣散的工作氛围, 员工工作缺少积极性, 最终还可能导致关键人才的流失。
快速、全面及明智的沟通是解决问题的有效办法, 让所有员工都能及时了解公司的各种动态有助于企业兼并后出现的不可避免的负面情绪。
组织机构的组建并及时公告十分重要。
明确说明“谁? 什么? 哪里? 何时? ”将给员工提供一种确信和方向感, 从而使兼并后的企业能在新任命的领导下顺利运作。
当然沟通还需要讲究效率, 即要求详细沟通计划并明确兼
并双方哪方负责接手客户, 何时何地发出公告等事宜从而避免在员工中出现工作, 困惑、工作效率低下等状况。
3、结语
总之, 要实现真正的商业模式的转变需要综合考虑各种因素。
不成功的兼并会让人认为是两个公司在同一把“伞”下各自运作, 而不是真正融合成一个实体。
使公司运营的程序和系统彻底、真正地实现和谐划一是一项十分复杂的事情。
只有实现真正融合, 公司才能走向更高的阶段, 面向更为广阔的市场。
目前, 全球制药企业持续高举寻求合作伙伴的大旗, 寻找合适的时机和目标开展企业兼并, 希望通过并购带来新的研发和增长机会以寻求更大的拓展空间。
但是, 只有这些兼并者实现成功整合, 制药企业才有美好的前景。
但是, 企业的决策者应更加讲求策略性, 才能将他们的先见之明付诸实现, 实现企业更大的发展。
[参考文献]
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[4]王莉企业集群与中小企业发展,2005,(2):23
[5]杨赦中小医药企业战略突围中的管理方式探索。