中层管理者的人员管理培训教程
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中层管理人员培训课件
THANKS
激励与沟通技巧应用
激励技巧
根据团队成员的需求和动机，采用物质激励、精神激励、发 展激励等多种方式，激发团队成员的工作积极性和创造力。
沟通技巧
掌握倾听、表达、反馈等沟通技巧，与团队成员进行有效沟 通，促进信息共享和思想交流。同时，注重非语言沟通的运 用，如肢体语言、面部表情等，以增强沟通效果。
04
02
中层管理角色认知
中层管理定义及职责
中层管理是企业管理的中间层次，负责将高层管理的决策转化为具体执行计划。
中层管理的职责包括制定部门工作计划、协调资源、监控进度、评估结果等，以确 保部门目标的实现。
中层管理还需要与上下级沟通，传达高层决策，反馈基层情况，起到承上启下的作 用。
中层管理在企业中地位
中层管理人员培训课件
演讲人： 日期：
contents
目录
• 目录 • 中层管理角色认知 • 团队建设与协作能力提升 • 领导力培养与执行力提升 • 决策能力锻炼与风险防范意识培养 • 时间管理与工作效率改善
01
目录
培训目标与意义
01
02
03
04
提升中层管理人员的管理能力 和领导水平
加强中层管理人员对公司战略 和文化的理解和认同
工作方向。
合适的成员
根据团队任务需求，选拔具备 相应技能和素质的团队成员。
明确的角色与责任Βιβλιοθήκη 为团队成员分配明确的角色和 责任，确保工作顺利进行。
有效的沟通
建立畅通的沟通渠道，鼓励团 队成员分享信息、交流想法。
团队协作障碍及解决方法
障碍
团队成员间存在信任问题、目标不一 致、资源分配不均等。
解决方法
加强团队建设活动，增进成员间了解 与信任；明确团队目标，确保成员对 目标的理解与认同；公平合理地分配 资源，确保团队工作的顺利进行。
激励与沟通技巧应用
激励技巧
根据团队成员的需求和动机，采用物质激励、精神激励、发 展激励等多种方式，激发团队成员的工作积极性和创造力。
沟通技巧
掌握倾听、表达、反馈等沟通技巧，与团队成员进行有效沟 通，促进信息共享和思想交流。同时，注重非语言沟通的运 用，如肢体语言、面部表情等，以增强沟通效果。
04
02
中层管理角色认知
中层管理定义及职责
中层管理是企业管理的中间层次，负责将高层管理的决策转化为具体执行计划。
中层管理的职责包括制定部门工作计划、协调资源、监控进度、评估结果等，以确 保部门目标的实现。
中层管理还需要与上下级沟通，传达高层决策，反馈基层情况，起到承上启下的作 用。
中层管理在企业中地位
中层管理人员培训课件
演讲人： 日期：
contents
目录
• 目录 • 中层管理角色认知 • 团队建设与协作能力提升 • 领导力培养与执行力提升 • 决策能力锻炼与风险防范意识培养 • 时间管理与工作效率改善
01
目录
培训目标与意义
01
02
03
04
提升中层管理人员的管理能力 和领导水平
加强中层管理人员对公司战略 和文化的理解和认同
工作方向。
合适的成员
根据团队任务需求，选拔具备 相应技能和素质的团队成员。
明确的角色与责任Βιβλιοθήκη 为团队成员分配明确的角色和 责任，确保工作顺利进行。
有效的沟通
建立畅通的沟通渠道，鼓励团 队成员分享信息、交流想法。
团队协作障碍及解决方法
障碍
团队成员间存在信任问题、目标不一 致、资源分配不均等。
解决方法
加强团队建设活动，增进成员间了解 与信任；明确团队目标，确保成员对 目标的理解与认同；公平合理地分配 资源，确保团队工作的顺利进行。
中层管理人员培训方案(通用)ppt
强化团队沟通
加强团队内部沟通，确保 信息畅通，提高团队协作 效率。
提升中层管理人员的战略规划能力
掌握战略分析方法
教授中层管理人员如何运用 SWOT分析、PEST分析等战略分 析工具，为公司制定科学的发展
规划。
提高战略执行能力
通过实战演练和案例分析，培养中 层管理人员将战略规划转化为具体 行动计划的能力。
案例分析
通过分析实际案例，可以让中层管理人员更好地理解理论知识，并 将其应用到实际工作中。
角色扮演
角色扮演是一种有效的实践操作方式，可以让中层管理人员模拟实际 工作中的情境，提高应对复杂问题的能力。
04 培训评估
培训效果评估
知识掌握程度
通过测试、问卷等方式评估受训者在培训过程中 对知识的掌握程度。
面对面交流
02
线下培训能够提供面对面的交流机会，学员之间、学员与教师
之间可以更好地互动、沟通，解决学习中遇到的问题。
实践操作
03
线下培训通常会安排实践操作环节，让中层管理人员在实际操
作中掌握知识和技能。
实践操作
实际操作
实践操作是中层管理人员培训的重要环节，通过实际操作能够更好 地掌握知识和技能，提高实际工作能力。
中层管理人员培训方案(通用)
汇报人：可编辑 2023-12-24
• 培训目标 • 培训内容• 培训方式 • 培训评估 • 培训计划
01 培训目标
提高中层管理人员的领导力
01
02
03
培养战略思维
使中层管理人员具备制定 和执行战略规划的能力， 能够站在公司整体利益的 角度思考问题。
提升决策能力
通过培训，提高中层管理 人员在复杂情境下做出正 确决策的能力，减少决策 风险。
竞越咨询中层管理者领导力提升培训教程
中层管理者面临的挑战与应对
团队管理
如何激发团队成员的潜力，提 高团队整体绩效。
沟通协调
如何与上级、下属和其他部门 进行有效沟通协调。
时间管理
如何高效地安排和管理自己的 时间。
决策能力
如何做出科学、合理的决策。
中层管理者领导力发展的未来趋势
数字化转型
随着数字化时代的到来，中层管理者需要掌 握数字化领导力，引领团队适应变革。
竞越咨询中层管理者领 导力提升培训教程
目录
• 中层管理者角色定位 • 领导力基础理论 • 领导力技能提升 • 领导力实践应用 • 领导力发展与挑战
中层管理者角色定位
01
中层管理者的定义与职责
定义
中层管理者是组织结构中的中坚 力量，承担着承上启下的关键作 用。
职责
贯彻落实高层管理者的战略决策 ，组织和协调基层员工的工作， 确保组织目标的实现。
创新能力
总结词
创新能力是中层管理者应对变革和挑战 的关键，它涉及到发现和解决问题的能 力以及创造新的解决方案和机会。
VS
详细描述
中层管理者需要具备创新思维和解决问题 的能力，能够发现和解决复杂的问题。他 们需要了解如何激发团队的创新潜力，通 过提供支持和资源来促进创新。此外，他 们还需要具备快速适应变化的能力，并能 够将创新想法转化为实际的行动计划和解 决方案。
01
02
03
04
内部培训
通过竞越咨询提供的内部培训 课程，提升中层管理者的领导
技能和知识。
外部学习
鼓励中层管理者参加行业会议 、研讨会和学术交流活动，拓
宽视野和知识面。
导师制度
建立导师制度，让经验丰富的 管理者指导中层管理者实践，
培训计划及学习内容
培训计划及学习内容一、培训目标和意义培训目标：1. 提升学员的专业技能和知识水平，使其能够更好地完成工作任务；2. 帮助学员树立正确的工作态度和价值观，提升团队凝聚力和合作能力；3. 提高员工的工作效率和工作质量，提高企业整体绩效。
培训意义：随着社会的不断发展和变化，企业面临着日益激烈的市场竞争，员工必须具备更高水平的专业技能和知识来适应企业的发展需求。
通过培训，员工的整体素质会得到提升，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
二、培训内容和方式1. 培训内容（1）技术培训本次培训主要针对公司技术人员和相关岗位的员工，内容涵盖但不限于以下方面：- 最新的技术趋势和发展方向；- 行业标准和规范的更新与应用；- 公司现有的技术工具和产品的优化与应用；- 技术难题的解决方法和案例分析。
（2）管理培训针对公司中层管理人员和相关岗位的员工，培训内容主要包括：- 领导力与团队建设；- 绩效管理与激励机制；- 项目管理与决策分析；- 沟通与协调技巧；- 问题解决和冲突管理。
（1）面对面培训安排专业的培训师在公司内部开展面对面的技术和管理培训，通过讲解、案例分析、互动讨论等方式，提高学员的学习兴趣和学习效果。
（2）线上培训利用网络资源和在线教育平台，为员工提供多样化的学习资料和视频教程，使员工可以根据自己的时间和空闲进行学习，方便灵活。
（3）实践培训将培训内容与实际工作紧密结合，通过实际操作和项目练习，帮助员工将理论知识与实际工作相结合，提高工作技能和应用能力。
三、培训计划和时间安排1. 技术培训计划培训时间：每周安排2天，每天4个小时培训内容：- 第一周：行业技术趋势和发展方向的讲解；- 第二周：行业标准和规范的更新和应用；- 第三周：公司现有技术工具的优化和应用；- 第四周：技术难题的案例分析和解决方法。
2. 管理培训计划培训时间：每周安排2天，每天4个小时培训内容：- 第一周：领导力与团队建设；- 第二周：绩效管理与激励机制；- 第三周：项目管理与决策分析；- 第四周：沟通与协调技巧。
中层经理人员管理技能培训课件
2021/4/4
企业设立目标的八个关键领域
营销 创新 人力组织 财力资源
实体资源 生产力 社会责任 利润需求
2021/4/4
制定目标的SMART原则 明确具体的（Specific）
－目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。 －合理的指标体系是绩效评价的核心问题。
可衡量的（Measurable）
2021/4/4
授权的程序
第一步：仔细选择工作 第二步：仔细选择人选 第三步：准备人选 第四步：工作指引 第五步：确认理解 第六步：跟进
2021/4/4
第四单元：规划篇--如何有效思考未来
2021/4/4
目标管理的定义
• 是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法，是 一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共 同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每 个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施来进行管理， 评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标共同执 行目标的一种管理方法。
2021/4/4
第三单元：激励篇----排除工作障碍
桃园三结义
2021/4/4
1．经理人的职责不是改变人，而是帮助他取得绩效。 2．对待下属要帮助找到阻碍他绩效提高的障碍，帮助他清
除。而不是一味斥责。 3．对待有短处的员工，反思他是否确有长处？此长处是否
正是所需？如果他答案是肯定的，没问题，延用此人。
2021/4/4
规划的误解：不准确，浪费时间； 规划可以消除变化； 规划降低了灵活性。
事实是：规划的过程会有价值； 规划预知会有改变，因而应该制定有效的对策 规划是持续的行动
2021/4/4
第五单元：决策篇----如何有效评估风险
2021/4/4
企业设立目标的八个关键领域
营销 创新 人力组织 财力资源
实体资源 生产力 社会责任 利润需求
2021/4/4
制定目标的SMART原则 明确具体的（Specific）
－目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。 －合理的指标体系是绩效评价的核心问题。
可衡量的（Measurable）
2021/4/4
授权的程序
第一步：仔细选择工作 第二步：仔细选择人选 第三步：准备人选 第四步：工作指引 第五步：确认理解 第六步：跟进
2021/4/4
第四单元：规划篇--如何有效思考未来
2021/4/4
目标管理的定义
• 是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法，是 一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共 同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每 个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施来进行管理， 评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标共同执 行目标的一种管理方法。
2021/4/4
第三单元：激励篇----排除工作障碍
桃园三结义
2021/4/4
1．经理人的职责不是改变人，而是帮助他取得绩效。 2．对待下属要帮助找到阻碍他绩效提高的障碍，帮助他清
除。而不是一味斥责。 3．对待有短处的员工，反思他是否确有长处？此长处是否
正是所需？如果他答案是肯定的，没问题，延用此人。
2021/4/4
规划的误解：不准确，浪费时间； 规划可以消除变化； 规划降低了灵活性。
事实是：规划的过程会有价值； 规划预知会有改变，因而应该制定有效的对策 规划是持续的行动
2021/4/4
第五单元：决策篇----如何有效评估风险
2021/4/4
中层管理人员管理技能培训
STEP1
有些中层经理“官不大，僚不小”。中国历史和现实中的“官本位”对许多人危害较深，中层经理也不例外。
我官僚吗？
一些职能部门，居然像某些“衙门”一样“门难进，脸难看，事难办”。
官僚习气
挑战三：心态
作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战。 处于不上不下，欲上未上的中层经理，往往会遇到以下挑战：
第一讲 角色认知
高绩效的中层管理人员管理技能教育训练系列讲座
汇报人姓名
CONTENTS 目录
01
目 录
Add a title
03
第二章 你的部门
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05
第四章 你的成功
Add a title
02
第一章 你的挑战
Add a title
04
第三章 你的角色
在一些中层经理里，职业道德缺失相当严重。举例说明
01
可悲的是，许多中层经理不以为耻，反以为荣，或者说“唉，现在社会上都这样”，来为自己开脱。
02
有的人，时间管理能力不高，工作无条理、无计划，整天忙忙乱乱的，效率极低。有的人缺乏沟通技能，在与人沟通时常犯一些常识性的错误，因而给自己和别人造成很大麻烦，需要另外花很大精力去处理。
一些公司把中层经理招来就用，用起来不顺手，就说“不值”，用起来顺手就说“值”。从来不考虑培养、培训和发展的问题。其实，谁天生也不是什么都会的，即使天才也有“江郎才尽”的那一天，何况中层经理呢？在目前新经济、新技术飞速发展的今天，只有不断接受新东西，不断学习才能追上时代。
中层们只好靠经验吃饭、靠经验办事。先进的管理观念、方法技术学不到，能力只会越用越下降，思维只会越用越迟钝。有时外派参加一个研讨会，当成了一种福利。实际上，这种零零星星的旅游式研讨，远远不能适应市场竞争对中层能力的要求，必须有计划地、专门地，根据需求不断培训。
中层管理者领导力提升培训教程
中层管理者领导力 提升培训教程
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汇报人姓名
引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司KPI:从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展
01
02
要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。
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02
单击添加标题
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评估现有团队：业务表现—成长性矩阵
（意愿+能力）
业绩好坏，主要由什么决定？
（抱负+潜力）
成长性好坏，主要由什么决定？
可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩
成长性high
low 业绩表现high
能作的事还有吗?
占用宝贵资源？
能打平手吗？
在团队内和团队外形成瓶颈了吗？
有HEADCOUNT限制？
影响团队士气？
有解聘或招聘的困难？
第三部分 发展团队 小结
注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工真正的好。
小结
可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个方面考察。 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人，只有个人得到发展，团队才能得到发展。
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汇报人姓名
引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司KPI:从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展
01
02
要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。
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02
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评估现有团队：业务表现—成长性矩阵
（意愿+能力）
业绩好坏，主要由什么决定？
（抱负+潜力）
成长性好坏，主要由什么决定？
可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩
成长性high
low 业绩表现high
能作的事还有吗?
占用宝贵资源？
能打平手吗？
在团队内和团队外形成瓶颈了吗？
有HEADCOUNT限制？
影响团队士气？
有解聘或招聘的困难？
第三部分 发展团队 小结
注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工真正的好。
小结
可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个方面考察。 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人，只有个人得到发展，团队才能得到发展。
中高层管理者领导力培训教程优秀课件
三个共同体
三
利益共同体
个
共
情感共同体
同
体
事业共同体
思考 三者 之间 关系 如何
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
9
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
职务 代理人
职责 履行者
20
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
21
三、管理者角色的三个维度
２、中高层管理者的定位
组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
33
高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
四、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
16
计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
三
利益共同体
个
共
情感共同体
同
体
事业共同体
思考 三者 之间 关系 如何
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
9
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
职务 代理人
职责 履行者
20
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
21
三、管理者角色的三个维度
２、中高层管理者的定位
组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
33
高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
四、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
16
计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
下者。”
•
——汉高祖刘邦
古人的灼见（2）
• 为政之要，惟在得人。凡事皆须务
本，国以人为本。
•
——李世民
• 间于天地之间，莫贵于人。
•
——孙膑
企业家的真知(1)
• “将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺
去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，
我将仍是一个钢铁大王。”
•
——美国钢铁大王卡内基
• 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。
一个有责任心又有能力的员 工，往往能将他的本职工作做到 极致。
虽然员工是行为的主体，但 管理者对下属员工的行为和结果 负有三分之二的责任。
• 你有没有让下属愉快地接受任务？ • 有没有把企业的理念贯彻到每一位员工身
上？ • 有没有很好地指导下属开展工作？ • 有没有建立起一套让工作更有效并能防止
管理灵活性员工的关键
信任的好处 信任的风险 风险的控制
信任者对被信
当一个人感觉
信任者愿意将
任者抱有正面的
到来自领导的信任 自己处于一种脆弱、
预期和坚定的信
时候，他的自主意 被动的地位，这种
——德鲁克
管理者做正确的事永远要比把事做正确重要的多。
镜子
战鼓
发现者 激励者
指南针
引导者
中层管理者的三种角色
二、用人管理
古人的灼见（1）
• “运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不
如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给
饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万
之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，以吾所以得天
钱江摩托事件
亨利·福特
• 越是难以管理的灵活性领域的员工，其 创造的附加值（利润率）往往也越大。
• “微笑曲线”
• “21世纪最重要的管理将是对知识员工
的管理。”
——德鲁克
微 笑 曲 线
灵活性员工的管理
在战场混 乱的情况下， 你如何指挥 你的下属？
关键行为是隐信藏任
当下属在丛林中 遭遇敌人却不知道 该怎么行动时，我 也因为距离太远无 法告诉他们。我的 任务，只是训练他 们知道在这种情形 下应该如何行动。 至于实际上该怎么 做，应由他们根据 情况加以判断。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些
一流的人物在GE如鱼得水。
•
——杰克•韦尔奇
企业家的真知(2)
• 造物之前先造人。
•
——松下幸之助
• 所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，
就是企业管理的代名词。
•
——德鲁克
• 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起
来做出不普通的事业。
•
——彼得斯
• 当一个人自己决定该如何行动的时候，他的自 主意识与工作责任心就会真正地激发出来。
心理学实验：
内容：解几道谜题和做文字校对工作。 对象：随意抽取两组人员。 环境：嘈杂 要求：一组可以按开关把噪音关掉，一组不允许。 结果：两组差距：谜题正确率5倍，校对错误率是 几分之一。而且可控制噪音开关组并没有用到这个 开关。
管理者的人才观
限制
才
提拔
人柴
人财
开除
有才 有德 无德 有才
无德 无才
人裁
有德 无才
人材
德 培养
管理者的用人观
管理要因人而异
小故事
• 日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱 打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想 来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街 上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了 。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催 眠的功能，因此睡衣非常畅销。
错误发生的制度和流程？ • 有没有按照工作流程及时地检查并纠正错
误？ • 有没有营造出让人积极奋发的工作氛围？
组织理念的变化
传统的企业管理——组织金字塔
CEO
管理团队 基层一线员工
顾客
传统的管理理念
管理就是指挥
组织理念的变化
现代的企业管理——组织倒金字塔
顾客
基层一线员工 价值的直接创造者
现代的管理理念
启示？
把员工安排到最合 适的岗位上
• 工作：摘桃子
选谁？
管理就是让别人有效工作的能力
“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯 者取其慎。”
——李世民
善于发现员工的人格特质，并把他们安排到与 任务特点相匹配的岗位上，而不是去设法改变 它、泯灭他们的个性。
猫和老虎 的故事
量才使用， 扬长避短
容 员工的管理
对不同员工的管理
分析型
控制
驱策型
猫头鹰
老虎
问
海豚
猴子
说
温和型
表达型 表现
不同性格类型员工的管理原则
驱策型：自信心强，尊重他，给他选择，适 当激他一下。但要划一条红线， 晓之以理
表达型：多表扬，掌握说话主动权，用计划 约束他，诱之以利
温和型：感情激励，动之以情 分析型：主动与他沟通，谈话要小心，数据
管理团队 价值的间接创造者
管理就是服务
CEO
民为贵，社稷次之，君为轻。
——《孟子·尽心下》
中层管理者的人员管理
1
角色认知
2
用人管理
3
人际沟通
4
员工激励
5
培育下属
一、角色认知
中层管理者的角色
战略层面 战术层面 “腰” 双重身份 战斗层面
毛毛虫如何过河？——角色转换
“管理者的工作必须卓有成效。” “管理者最可怕的是把错的事情做得很好。”
支撑，提醒目标，晓之以理
不同性质岗位 员工的管理
以高报酬换取员工的服从
车间工人 成功
技术人员 失败
销售人员 失败
常规性 高 任务
高
常规性 高 员工 低
员工的分类管理
正规化程度
任务的确定性 标准化程度
信息要求
低 灵活性 任务
低 低
灵活性 高 员工
对常规性员工的管理
我要的只是一双 手，为什么偏偏 却来了整个人呢？
• No1：不受尊重， • No2：没有决策的参与感， • No3：意见被轻视， • No4：付出与回报不相符， • No5：薪资问题。 • 前三项都是主管应承担主要责任。
影响员工执行力的三个层次
企业领导
缔造
组织
管理
员工
一个强有力的企业领导，往 往能带领管理团队建立起一个高 度组织化的企业。
一个高度组织化的企业，往 往能让所有的员工都将他们的工 作做到极致。
企业执行力的最终体现
例子：某商场营业员的高效执行力
问题一：公司的执行力体现在哪里？ 问题二：既然企业执行力体现在一线员工
的行为上，那么，还要我们这些 管理者有什么用呢？
执行力背后的原因
问题的解决往往不在它所出现的 那个层面上，而是在与问题相邻的 更高一级的层面上。
——魏斯曼（管理学家）
• 美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离 职员工其实是想离开自己的上司，并且员工 离职五大原因排行是：