联想公司财务预算管理
联想的存货管理
3.SCM端到端解决方案的特点 （1）在供应链设计伊始，就允许分析员进行模拟分析，确定分 支机构网点和生产设备部署的最佳位置。 （2）战略规划甚至可以具体到供应链中的一个节点。 （3）需求规划可将公司不同职能部门提供信息以及客户和供应 商实时协作相结合。 （4）协作式需求规划，可满足生产、服务和零售业所有需求规 划需要，而且还集成了供应规划系统，能够同时优化供应和需求 规划。 4.供应管理（SCM）的主要流程 （1）计划：包括需求预测和补货，旨在使正确产品在正确时间 和地点交货。 （2）实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、 制造、存货控制以及后勤配送等应用系统。
10.购入商品计价 购入商品计价按实际价值入账，季：买价+买方负担外阜运费、装卸 费、保险费+途中合理损耗+关税估价。 集团公司内购入存货，其估价入库依据集团公司提供的发票清单及 销售记录。几天公外购入存货，其估价入库依据应以采购订单注明 价格扣除税后估价入库。 凡是按估价成本入账，在收到发票等结算凭证后均需要调整为实际 成本。如估价金额约实际金额一致，只作账务分录调整，可用原入 库单复印件。说明内容：原入库单号、估价账务时间、凭证号。当 估价金额与实际金额不一致时，必须冲销原入库单，重新办理入库 手续，据此作账务处理。 公司用现金采购进货要有供应商已收款证明，收取供应商进货发票， 没有发票则不能入账，如果供应商不开进项发票，则公司采购进货 费用不能通过银行结算，支付现金或通过内部帐户。进货发票在同 一个月内入账，可不受开票日期限制，否则要用暂估价入账。 暂估价入账需要有上一批次进货发票复印件或暂估价抵扣凭证。供 应商销货清单即本公司进货清单，需要有发票专用章和财务专用章， 填写不含税价。第一联：供应商存根联；第二联：附发票联（公司 记账使用）；第三联：记账联（供应商记账使用）；第四联：抵扣
联想公司财务资产管理
联想公司财务资产管理一、固定资产标准和分类。
(一)固定资产标准固定资产：使用期限超过一年，单位价值在2000元以上，在使用过程中保持原有实物形态资产。
1、生产经营用房屋、建筑物、机器、设备、器具、工具等资产，凡使用期限超过一年，均应作为固定资产。
2、非生产经营用设备及物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过二年，才作为固定资产。
(二)固定资产分类。
按用途划分：房屋、动力设备、电子设备、车辆设备、办公设备和其他设备。
二、固定资产增置管理制度。
1、固定资产增置原则。
(1)各分公司固定资产采取计划控制，统一管理办法。
(2)各分公司因业务需要所购置固定资产，一律限制在分公司计划额度内，产权归集团公司所有。
(3)年初各经营公司根据实际需要，按照上年固定资产平均年度折旧额编制本年添置固定资产预算计划，按公司内部各分公司进行逐级汇总报管理部门审批后,由商务部固定资产办公室审核执行。
(4)额度范围内车辆更新，由财务总监审批。
(5)新添车辆、房屋及特殊需求固定资产，由总裁办审批。
2、固定资产购置借款及报销手续。
集团内各经营公司外购固定资产，应持经总裁办审批固定资产年度预算计划，由商务部固定资产办公室审核计划额度(如未设固定资产办公室专职机构可指定专人负责)并在借款单签字，财务部方予以办理借款。
购回后，应先到固定资产办公室专管员处办理登记手续，财务部根据固定资产办理单进行报销。
3、领用固定资产管理。
(1)各分公司固定资产要有专人负责，物品要落实到责任人，原则上谁使用、谁保管、谁负责。
(2)各分公司固定资产由分公司负责管理，各分公司专管员要确实负责。
(3)各部门内部领用固定资产，应根据经总公司审批固定资产增加计划与额度，填写《固定资产办理单》经总经理批准同意及固定资产管理员审批，确属计划内办理，审批后到库房领取，储运商务方可办理相关手续。
4、固定资产办理审批权限。
(1)年初预算应经分公司管理部门批准同意并到商务部固定资产办公室备案。
管理沟通Lenovo收购IB
监管审批与交易完成
提交监管审批
联想向相关监管机构提交了收购 申请，包括中国商务部、美国外 国投资委员会等。监管机构对收 购进行了严格的审查。
获得监管批准
经过一段时间的审查，联想获得 了中国和美国监管机构的批准， 允许其进行收购交易。
交易完成与公告
在获得监管批准后，联想与IBM 正式完成了交易。联想宣布正式 接管IBM的PC业务，并发布了新 的品牌标识和战略计划。
谈判过程及结果
初步接触与意向表达
联想与IBM进行了初步接触，表达了收购意向，并就收购价格和 交易条件进行了初步探讨。
深入谈判与协议达成
经过多轮深入谈判，联想与IBM就收购价格、支付方式、交易结构 等关键条款达成一致，并签署了收购协议。
交易公告与舆论反应
联想和IBM联合发布了收购公告，引起了全球媒体和业界的广泛关 注。舆论普遍认为这是联想国际化战略的重要一步。
长期致力于技术创新和业务拓展，曾开发出世界上第一台商用计算 机，并在多个领域保持领先地位
收购动机与目的
Lenovo的动机
01
获取IBM的PC业务和技术，加速国际化进程，提升品牌影响力
和市场份额
IBM的动机
02
专注于更高利润率和增长潜力的业务领域，如企业级计算、软
件和服务等
收购目的
03
实现双方资源的互补和优化配置，提高整体竞争力和盈利能力
加强内部管理和团队建设
完善组织架构
建立高效、灵活的组织 架构，确保各部门之间 的顺畅沟通和协作，提 高决策效率和执行力。
提升员工能力
通过培训、激励和引进 优秀人才等措施，提高 员工的专业素质和综合 能力，打造一支高素质 的团队。
强化企业文化建设
公司各部门职能
公司各部门职能一、人力资源部门人力资源部门是公司中十分重要的一个职能部门，主要负责管理公司员工的招聘、业务培训、员工绩效评估以及员工保障等方面的工作。
该部门的职能主要包括以下几个方面：1. 招聘管理：制定招聘计划，确定招聘方式及招聘标准，招收符合公司要求的人才。
2. 绩效管理：完成员工绩效考核和绩效评估工作，评估员工的工作表现，为公司提供完整的员工绩效数据。
同时，针对员工的不足之处和提高空间开展业务培训工作。
3. 福利保障：建立公司员工福利保障体系，为员工提供完善的福利保障，包括保险、健康检查等。
4. 员工文化：建立公司良好的员工文化环境，提供一些丰富多彩的员工活动，增强员工归属感和自豪感。
二、财务部门财务部门是公司中管控财务方面非常重要的一部门，其主要职能是负责公司资产管理和财务风险控制等工作。
具体来说，财务部门的职能主要包括以下几个方面：1. 预算管理：负责公司财务预算的编制、执行和监控，进行预算调整和预测，为公司的决策提供可靠的财务分析。
2. 资产管理：负责对公司的资产进行跟踪、监控和管理，包括资产采购、维护、处置和折旧等相关工作。
3. 财务风险控制：协助公司高层管理层制定财务风险管理策略和措施，对风险事件进行防范和控制，确保公司的财务稳健。
4. 财务报表管理：负责公司的财务报表编制、审核和发布，同时提供相关的财务分析报告以供决策。
另外，还要协助公司开展对内和对外财务核算工作。
三、市场销售部门市场销售部门是公司中的一个重要职能部门，主要负责市场营销策划、销售管理、客户关系管理等工作。
市场销售部门的职能主要包括以下几个方面：1. 市场营销策划：制定市场营销计划，定位公司在市场中的定位，挖掘市场需求。
2. 销售管理：负责公司产品的销售和渠道管理，确保公司产品的销售目标的完成。
同时，还需要用销售数据信息支持产品和市场的发展策略。
3. 客户关系管理：建立公司优秀的客户关系管理体系，包括新客户开发和老客户维护等方面，协调公司内部与外部资源进行客户服务，维护客户稳定和发展。
联想公司的财务制度
联想公司的财务制度一、总则1. 本制度的制定目的是为了规范和管理联想集团的财务活动，确保财务管理的合理性、规范性和透明度，保障公司各项资金的安全性和有效性，促进公司健康发展。
2. 联想集团财务制度适用于联想集团所有成员单位和全体员工，在财务活动中必须遵守本制度的规定。
3. 财务部门是联想集团的财务管理主体，负责全面监督和协调公司各个部门的财务活动，保障公司财务管理工作的顺利进行。
4. 公司各部门对于财务活动的组织和实施负有责任，必须按照公司的财务制度和规定开展工作，确保公司财务活动的合法性、规范性和透明度。
5. 公司财务活动应当遵守相关的法律法规和公司内部规章制度，不得违反国家法律规定和公司的财务制度。
对于违反制度和规定的行为，将依法进行处理。
二、财务预算管理1. 联想集团各级单位应当制定和执行相应的财务预算，确保公司的资金使用合理和有效。
2. 财务预算应当按照公司的经营计划和发展战略确定，充分考虑公司的财务状况和市场环境，避免盲目投资和浪费。
3. 财务预算应当经过负责人审批并报公司领导审核批准后执行，对于财务预算执行过程中出现的问题，应当及时调整和处理。
4. 财务预算的执行情况应当定期报告公司领导和有关部门，确保财务预算的执行情况透明和可控。
5. 财务预算的执行情况应当及时进行评估和分析，确定问题和解决方案，提出改进措施，确保公司的财务预算得到充分执行。
三、资金管理1. 联想集团资金管理应当遵循公司的统一管理原则，确保各项资金的合理分配和有效利用，避免发生资金紧张和浪费。
2. 联想集团资金应当集中管理，实行完善的资金调度和监督机制，确保公司资金的安全和有效使用。
3. 资金管理应当制定相应的规章制度和流程，规范资金的使用和结算，确保资金流动的合法性和透明度。
4. 对于公司各项资金的使用需要经过负责人和财务部门的批准和监督，确保资金的安全和有效使用。
5. 资金管理应当注重风险控制和预防工作，建立健康的资金管理机制和风险防范体系，确保公司资金管理工作的稳定和健康。
联想公司预算管理制度
第一章总则第一条为了加强公司财务管理，提高资金使用效率，确保公司战略目标的实现，特制定本预算管理制度。
第二条本制度适用于联想公司及其所有下属公司、分支机构的预算编制、执行、控制、分析和考核等工作。
第三条本制度遵循以下原则：1. 实事求是原则：预算编制应以公司实际情况为基础，确保预算的可行性和合理性。
2. 目标导向原则：预算编制应以公司战略目标为导向，确保预算与公司发展方向相一致。
3. 统一领导、分级管理原则：公司预算管理实行统一领导、分级管理，明确各级预算管理职责。
4. 精细化原则：预算编制要细化到具体项目和活动，提高预算的准确性和可操作性。
第二章预算编制第四条预算编制时间：公司预算编制工作每年进行一次，具体时间由财务部门根据公司实际情况确定。
第五条预算编制范围：预算编制范围包括公司各部门、各子公司及分支机构的所有业务活动。
第六条预算编制程序：1. 各部门根据公司战略目标和年度工作计划，编制部门预算草案。
2. 各部门将预算草案提交给财务部门审核。
3. 财务部门根据公司整体财务状况和预算编制原则，对各部门预算草案进行汇总、分析和调整。
4. 财务部门将调整后的预算草案提交给公司领导审批。
5. 公司领导审批通过后，正式下达年度预算。
第三章预算执行与控制第七条预算执行：各部门应按照年度预算执行计划，合理安排资金使用，确保预算目标的实现。
第八条预算控制：1. 财务部门应定期对各部门预算执行情况进行监控，及时发现偏差并采取措施予以纠正。
2. 部门负责人应加强对本部门预算执行情况的监督，确保预算目标的实现。
3. 预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，应按照规定程序报批。
第九条预算调整：1. 预算调整应遵循预算编制原则，确保调整后的预算仍具有可行性和合理性。
2. 预算调整程序：预算调整由财务部门提出，经公司领导审批后，正式下达调整后的预算。
第四章预算分析与考核第十条预算分析：1. 财务部门应定期对预算执行情况进行分析，总结经验，找出问题。
全面预算管理
全面预算管理
温兆文 著
汇报时间：xx月xx日
内部控制
刹车
方向盘
油门
全面预算管理
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全面预算管理重要性
全面预算管理推行流程
预算的答辩和审批
预算考核与激励ຫໍສະໝຸດ 滚动预算全面预算管理的内容框架
业务预算
资金预算
风险准备预算
利润预算
资源配置预算
运营预算
采购预算
固定资产预算预算
全面预算管理体系
年度战略回顾与调整
2
3
4
5
6
7
8
费用预算
人力资源 预算
营销预算
KPI指标
财务预算
研发预算
生产预算
不同类别预算的编制思路
编号
预算类别
编制方法
1
利润中心预算
增量预算法：销售价格预算法、市场价格预算法
2
成本中心预算
设计环节和采购环节杠杆预算
3
费用中心预算
零基预算法：工资预算、可控费用预算、会议预算、培训预算、招待预算、电话预算、文具预算、车辆预算等
预算信息化工具
全面预算管理“闭环”
战略计划
生产目标制定与分解
经营计划
预算制定
预算执行控制
预算分析
预算调整
3-5年战略规划
年度目标 目标分解
经营策略分析
公司业务计划 部门业务计划
业务预算 资本预算 财务预算
预算处审批 超预算审批
预算差异报告
管理分析报告
管理行动方案
月度滚动预测
预算调整
经营策略及预算调整
4
投资中心预算
联想公司薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
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联想公司财务预算管理
一、预算管理要点。
（一）预算部署。
集团公司总裁办根据总裁确定的工作目标和任务，于每年2月部署集团公司下年度＋＋全年预算工作，集团公司财务部设计细化预算方案、表格，填报说明并下发各编报公司和部门。
（二）组织保障。
各编报公司要成立预算编制领导小组，总经理亲自挂帅，销售业务部门、职能部门负责人共同参与，分工负责，完成本公司或部门预算编制工作。
（三）编报范围。
集团公司范围内所有经营公司、内部核算考核部门、管理部门均应编制预算，包括各分公司及其下设经营网点和办事处、销售业务部门、各职能部门、运作机构等。
（四）编报方法。
编制预算采用上下结合、综合平衡方法，自上而下分解目标、明确任务，自下而上层层填报、逐级审核把关、汇总，最终进行综合平衡。
（五）预算审批。
集团公司财务部收集汇总总体预算，呈集团公司总裁办平衡论证、上报集团公司总裁批准，各基层公司或部门预算由各分公司平衡、论证、审批。
（六）预算控制。
各编报部门要发挥预算指导、约束作用，根据审批后的预算开展日常经营管理活动，集团公司根据各公司部门预算和实际执行情况进行分析、考核、评价。
（七）编制原则。
1、必须考虑到逐步逼近集团公司发展中长期目标。
2、当年指标增长必须高于市场容量增长。
3、要保证自己增长要高于主要竞争对手增长。
4、在综合考虑投入前提下，利润增长必须高于费用增长。
5、要考虑人工成本占利润合适比例，保证具有竞争力人均创利水平。