成本控制新思维战略成本管理
成本管理观念更新与成本控制新思路
成本管理观念更新与成本控制新思路随着市场竞争日益激烈，企业的成本控制显得越来越重要。
传统成本管理观念的单一强调成本降低已经越来越难以适应现代市场的需求，特别是在创新和技术革新的时代，企业需要更加灵活和开放的成本管理观念来适应不断变化的环境。
本文将从成本管理观念的更新和成本控制新思路两个方面进行探讨，希望能够对企业在成本控制方面提供一些新思路和启示。
一、成本管理观念的更新1、从成本降低到价值创造传统的成本控制观念往往将成本降低作为唯一的目标，而现在的企业不再单纯追求成本最低，而是更多地考虑如何在保证质量的前提下，将产品的附加价值提高。
换句话说，企业应该将成本控制融入到企业的战略和价值链之中，寻找最大化价值的方法，而不是单纯的成本控制。
2、从成本单一到成本结构全面化以往，在成本控制中，企业往往局限于直接成本的控制，而忽视了间接成本与其他各种费用。
传统的做法无疑是片面和不够全面的，企业必须考虑到成本结构的全面化，将间接成本、费用管理、风险控制等方面考虑进去。
3、从成本控制到成本精益随着企业成本管理观念的更新，越来越多的企业开始关注成本体系的精益化，尝试从生产过程、供应链管理等多个角度去考虑如何精简成本，提高效率。
例如，通过供应链的优化和成本削减来提高运营效率、通过精益化生产来减少生产浪费等等。
二、成本控制新思路在成本控制方面，很多企业往往采取“钳子理论”，也就是尽可能削减每一个成本项，然而这种做法不一定有效。
相反，更好的做法是通过综合考虑产品的价值和成本，针对性地进行成本优化。
例如，从供应链角度考虑，选择权衡时间和成本，进行有效的生产周期管理，可以实现成本的优化。
而对于人力成本来说，则可以通过考虑员工的技能提升和激励机制等方面，实现人力成本的优化。
2、从成本控制到风险管理在成本控制的同时，企业也要考虑风险管理，尤其是在供应链和生产环节。
通过在供应链管理、物流管理和生产管理等方面对风险进行预测和控制，企业可以有效降低成本，减少因风险造成的损失。
成本控制管理思路及工作计划
成本控制管理思路及工作计划成本控制是企业管理的重要环节之一，在企业发展过程中扮演着至关重要的角色。
成本控制的核心思路是通过控制各类成本，提高企业的经济效益，实现可持续发展。
下面将详细介绍成本控制的管理思路及工作计划。
一、成本控制的管理思路1.整体思路：成本控制应以整体成本控制为核心，从企业的战略、目标出发，制定合理的成本控制策略和目标，并通过制度、流程、方法等手段实施。
2.预算控制：建立科学、合理的预算系统，明确预算责任人，制定预算标准和分解预算，并进行预算执行过程中的监控与调整。
3.分类管理：将成本划分为可控成本和不可控成本，集中精力控制可控成本，例如人力成本、原材料成本、制造成本等。
4.差异分析：进行实际成本与预算成本的对比分析，通过查找差异的原因，找出成本异常的地方，并采取相应的措施进行调整。
5.成本效益分析：进行成本效益分析，找出成本高效经济的环节，并对其进行调整和优化，提高成本效益。
6.绩效考核：建立与成本控制相关的绩效考核机制，将成本控制与员工绩效激励相结合，提高员工对成本控制的重视程度。
二、成本控制的工作计划1.制定成本控制目标：根据企业的战略目标和经营环境，制定合理的成本控制目标，明确各项成本控制指标。
2.建立预算体系：建立科学、合理的预算体系，包括年度总预算、部门预算和项目预算，制定预算执行的流程和规范。
3.预算执行监控：建立预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行监控与分析，及时发现问题并采取措施进行调整。
4.成本核算体系：建立完善的成本核算体系，包括成本分类、成本分摊和成本分析等，确保成本核算的准确性和可靠性。
5.差异分析与调整：对实际成本与预算成本的差异进行分析，并找出差异的原因，及时进行调整和改进。
6.成本效益分析与优化：对各项成本进行效益分析，找出效益低下的环节，并采取措施进行优化，提高成本效益。
7.绩效考核与激励机制：建立与成本控制相关的绩效考核和激励机制，将成本控制目标与员工绩效相结合，激励员工参与成本控制工作。
成本控制新思维战略成本管理
成本控制新思维：战略成本管理引言在现代经济竞争激烈的环境下，如何降低成本、提高效益一直是企业发展过程中的重要问题。
传统的成本管理方法注重成本核算和控制，但随着市场竞争日益激烈，单纯的成本控制已经不能满足企业的需求。
因此，我们需要新的思维方式和战略来进行成本控制，这就是战略成本管理的核心思想。
什么是战略成本管理？战略成本管理是一种以战略为导向的成本控制方法。
它强调在成本管理过程中要与企业的战略目标相对应，并根据市场环境和竞争状况灵活调整成本管理策略。
通过战略成本管理，企业能够在保证产品质量和服务水平的前提下，最大限度地提高企业效益。
战略成本管理的重要性战略成本管理的重要性体现在以下几个方面：1. 帮助企业制定合理的成本目标和计划战略成本管理的首要任务是帮助企业制定合理的成本目标和计划。
通过深入研究市场需求和竞争环境，企业能够确定自身的核心竞争力和差异化优势，并以此为依据，制定出符合市场需求的产品定价和成本控制策略。
2. 提高企业内部管理效率战略成本管理不仅关注企业外部经营环境，还关注企业内部管理效率。
它通过合理规划和优化企业的资源配置，改进生产和运营流程，降低企业的非价值增加成本，提高企业的生产效率和效益。
3. 帮助企业做出正确的经营决策战略成本管理将成本控制与企业发展战略相结合，帮助企业做出正确的经营决策。
通过对市场需求和竞争环境的分析，企业能够根据产品生命周期和市场变化，灵活调整产品定价和成本控制策略，以满足消费者的需求，并迅速适应市场变化。
实施战略成本管理的关键要素要实施战略成本管理，以下是关键要素：1. 确定战略目标和定位企业首先需要明确自身的战略目标和定位。
这个目标和定位应该与市场需求和竞争环境相匹配，能够体现企业的核心竞争力和差异化优势。
2. 识别和管理价值链价值链是指企业生产一种产品或提供一种服务时，各个环节所贡献的价值的集合。
通过识别和管理价值链，企业能够准确定位成本控制的关键环节，降低生产成本，并提高产品和服务的附加值。
成本控制新思维战略成本管理
成本控制新思维战略成本管理成本控制新思维——战略成本管理在当今竞争激烈的商业环境中，成本控制成为提高企业竞争力和实现可持续发展的重要因素之一。
传统的成本管理方法逐渐无法满足企业的需求，因此战略性的成本管理方法应运而生。
本文将探讨成本控制的新思维——战略成本管理，并探讨其在实践中的应用。
一、战略成本管理的概念和原理战略成本管理是指企业为实现长期目标，通过合理调整成本结构、分析成本变化趋势、优化资源配置以及制定与实施成本决策等手段，从而实现成本的控制和管理。
其核心原理包括：定位成本管理、全面成本管理和价值链成本管理。
定位成本管理是指企业将成本纳入战略规划和决策中，将成本管理与企业的战略目标相匹配。
企业需要明确成本控制的目标定位，针对不同的市场需求和竞争环境，科学合理地制定成本控制策略。
全面成本管理是指企业对全面的成本信息进行管理和控制。
通过改进成本核算系统，建立成本信息库，提高数据的准确性和可靠性，使企业能够全面了解和掌握各个环节的成本情况，从而有针对性地制定成本控制措施。
价值链成本管理是指企业从价值链角度出发，分析和管理产品或服务的各个环节的成本。
通过深入了解价值链上各个环节的成本构成和影响因素，企业可以识别出高成本环节和低效率环节，并采取相应的成本控制措施，提高整体成本效益。
二、战略成本管理的具体方法1. 目标成本管理：目标成本管理是在产品设计和开发阶段，根据市场需求和竞争环境，设定合理的成本目标。
通过与不同部门的沟通合作，控制产品研发和制造过程中的成本，并使其符合预定的成本目标。
2. 生命周期成本管理：生命周期成本管理是指在产品生命周期内，综合考虑产品的研发、生产、销售和服务等各个阶段的成本，并制定相应的成本控制策略。
通过合理的资源配置和成本控制手段，最大限度地降低产品生命周期内的总成本。
3. 成本驱动的绩效管理：成本驱动的绩效管理是将成本控制与绩效考核相结合，通过分析和评估各项业务活动的成本效益，激励员工减少浪费、提高工作效率，并通过激励措施实现成本控制的持续性和可持续性。
成本管理观念更新与成本控制新思路
成本管理观念更新与成本控制新思路随着经济的快速发展和市场的日益竞争，企业势必要不断地探索成本管理观念的更新和成本控制的新思路。
只有适应变化，更新观念，才能不断提高企业成本控制水平，从而把企业的发展提升到一个更高的层次。
首先，企业需要更新成本管理观念。
成本管理观念的更新意味着企业要不断地思考成本控制的新策略。
通常情况下，企业会从前一种成本管理思路中提取有用的经验教训，对经验进行梳理、总结，再经过不断地实践、改进，取长补短，从而形成适合企业实际情况和环境的新成本管理观念。
具体而言，企业可以通过加强团队协作，提高管理层的专业水平、审慎决策和风险意识，制定更具针对性的成本控制预算，应用新技术和新方法等手段，不断地优化和提高成本控制的效果。
其次，企业需要探索成本控制的新思路。
以往的成本控制思路大多是以降低成本为主要目标，核算成本也大多是以成本计算为基础。
然而，随着市场的变化和科技的发展，这种思路已经不能满足企业的发展需求，需要更加灵活接地的新思路来指引企业前进。
新的成本控制思路应该不仅关注成本的降低，而且还要注重价值和效益的提高。
具体而言，企业可以通过加强供应链管理，优化生产流程，提高资源利用率，降低环保成本，同时加强对企业价值链中的环节和节点的深入了解和研究，探索新的商业模式和运营机制等方面的创新，提高成本控制的灵活性和针对性，从而为企业的发展提供新的动力和支持。
综上所述，企业成本管理观念的更新和成本控制的新思路是企业必须面对的一个重要课题。
随着经济的不断发展和市场的不断变化，企业要不断创新，抓住机遇，避免风险，实现企业的可持续发展。
最终目的是为企业的利益和社会的发展做出贡献。
成本管理观念的更新与成本控制新思路
成本管理观念的更新与成本控制新思路引言随着市场竞争的日益激烈，企业在提高效益和降低成本方面面临着巨大的压力。
成本管理观念的更新与成本控制新思路成为企业发展的关键。
本文将探讨成本管理观念的更新以及提出一些新的成本控制思路，旨在帮助企业实现更高效的成本控制和管理。
成本管理观念的更新1. 从成本控制到成本管理传统的成本控制观念强调降低成本，但在实际操作中往往忽视了效益的最大化。
现代企业应该转变成本控制观念，从单纯的降低成本，转向更加全面的成本管理。
成本管理要求企业全面考虑成本与效益的关系，找寻到成本与效益之间的平衡点，实现最优质的成本控制。
2. 从成本核算到成本预测传统的成本管理主要侧重于成本的核算和分析，对于成本的预测往往不够重视。
然而，成本的预测对于企业的决策和规划具有重要意义。
更新的成本管理观念应将成本核算和成本预测有机地结合起来，通过对市场需求和生产能力等因素的分析，准确预测成本的变化趋势，为企业的决策提供参考。
3. 从单一成本控制到全面成本控制传统的成本管理往往只注重对生产成本的控制，而忽视了其他方面的成本。
然而，现代企业的成本控制需要更加全面和综合。
除了生产成本外，企业还需要控制销售成本、行政成本、研发成本等各个环节的成本，以实现整体上的成本管控。
因此，更新的成本管理观念应将全面成本控制作为重要目标，通过优化各个环节的成本结构和流程，实现整体成本的降低。
成本控制新思路1. 降低非核心成本企业可以通过外包、共享资源等方式，降低非核心业务的成本。
外包可以将非核心业务转交给专业的服务提供商，以节省内部资源和降低成本。
共享资源可以通过与合作伙伴共享设备和人力资源，减少浪费并降低成本。
2. 提高生产效率提高生产效率是降低成本的重要手段。
企业可以通过优化生产流程、采用先进的生产技术和设备等方式，提高生产效率，降低单位产品的生产成本。
同时，合理安排生产计划，避免生产过剩和库存积压，减少资源的浪费。
3. 引入新技术和创新引入新技术和创新是提高成本控制效益的关键。
企业成本管理的新思维——战略成本管理
成本管理观念更新与成本控制新思路
成本管理观念更新与成本控制新思路随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，企业对成本管理的要求也越来越高。
传统的成本管理观念已经难以适应当前的发展需求，因此需要更新成本管理观念，并提出新的成本控制思路。
本文将要讨论的是如何更新成本管理观念，以及提出新的成本控制思路。
一、成本管理观念更新1. 成本管理要从单纯的降低成本转向全面提升价值传统的成本管理观念主要是通过降低成本来提高企业盈利能力，但是随着经济全球化和市场竞争日益激烈，单纯的降低成本已经不能满足企业的需求。
成本管理要从单纯的降低成本转向全面提升价值。
这就需要企业从产品和服务的角度出发，深入了解客户需求，提供更具有竞争力的产品和服务，从而获得更好的市场份额和利润空间。
2. 成本管理要从被动控制转向主动管理传统的成本管理观念是被动控制，即在成本发生之后再进行分析和控制，这种方式往往效果不明显，难以达到预期的效果。
成本管理要从被动控制转向主动管理，即在成本产生之前就要做好成本控制的准备。
这需要企业建立起全面的成本管理体系，提前预测成本的发生，采取相应的措施，以实现成本的控制和管理。
3. 成本管理要从局部优化转向整体协同传统的成本管理往往局限在某一个环节或某一部门进行成本优化，而忽视了整个价值链的协同效应。
成本管理要从局部优化转向整体协同，即要从供应商到生产环节再到销售与售后服务，实现整个价值链的成本协同管理，从而提高企业的整体效益。
二、成本控制新思路1. 强化成本管理意识，建立全员成本意识成本管理是全员参与的工作，而不仅仅是财务部门或者成本管理部门的责任。
企业要建立全员的成本管理意识，让全员都明白成本管理的重要性，从而形成全员参与的成本管理文化。
这就需要企业加强成本管理培训，提高员工对成本管理的认识和理解，在日常工作中不断强调成本管理的重要性。
2. 引入先进的成本管理工具，提高成本管理水平随着信息化和智能化的发展，企业可以引入先进的成本管理工具，如成本控制软件、ERP系统等，来实现成本数据的集中管理和分析，从而提高成本管理的精确度和效率。
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成本控制新思维：战略成本管理一、为什么需要战略成本管理
面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。
但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。
其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）。
对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。
图一：企业成本冰山图
二、战略成本管理如何实施
从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。
首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。
也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。
这方面典型的例子就是联想和DELL。
联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。
但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势（如图二所示）。
因此对于企业来说，成本控制的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。
图二：联想、DELL商业模式比较图
DELL是世界PC业的老大，核心竞争优势在直销管理体系
联想是中国PC业的老大，核心竞争优势在其分销管理体系
其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。
对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。
这其中最主要的就是企业官僚成本。
官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。
在这里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将PC生产和分销分别让两个企业经营－神州数码和联想公司。
从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。
虽然内情究竟如何，我们不得而知。
但是可以肯定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的选择。
因此对于企业集团来说，如何选择集团管理
模式，如何界定集团总部和下属企业之间的权责划分，如何对总部定位，各种管理职能如何划分，这些选择往往在很大程度上决定了企业的官僚成本水平。
一个不合适的集团管理模式，对企业意味着大量的沟通协调，或者过渡放权，下属企业尾大不掉，总部令行而禁不止；或者过渡集权，下属企业事事需要请示，决策迟缓，从而丧失市场机会。
另外，集团管理模式的合适选择，还可以从另外一个角度为企业带来成本降低的控制，那就是规模优势。
当企业规模壮大以后，企业往往可以对那些具有规模优势的管理职能进行控制从而得到规模扩大带来的成本优势，比如国内外很多企业集团所采用的集中采购模式。
其实对于企业集团来说，除了采购职能具有规模优势外，诸如销售、市场推广、战略规划等职能也具有规模效应。
因此企业可以通过合适的集团管理模式选择，对各种职能权限在总部和下属企业之间进行合理的划分，从而充分利用规模优势，同时又最大程度的降低企业官僚成本。
最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。
迈克尔波特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。
企业内部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链两类，基本价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链则是那些不与企业生产直接挂钩的职能活动，如HR、财务等职能活动。
从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。
价值链上各价值活动是企业各项
成本发生和转换的环节。
因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或外包的可能性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。
对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。
首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。
对于企业各价值活动的发生成本包括：企业从外部外购材料、服
务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。
对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。
在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减哪些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。
在这方面典型的例子有，石油开采企业通过内部价值链分析，发现某两项业务活动的内部价值活动有许多是重合或类似的，因此企业通过重构价值活动，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本。
目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素（如人力成本等）基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。
“中
国制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本。