联想集团内部控制分析报告
联想外部、内部环境分析——全面性
联想内部环境分析学院：经济管理学院班级：10级财务管理学号：2010124040姓名:王惠联想内部环境分析一、内部条件分析（一）企业资源基础资源分为三类：有形资产，无形资产以及组织能力。
有形资产: 是指那些具有实物形态的资产,包括固定资产和流动资产。
如存货、对外投资、货币资产、应收帐款等。
有形资产有狭义的概念和广义的概念之分。
总得来说，有形资产就是有一定实物形态的资产。
以具体物质产品形态存在的资产，包括生产有形资产和非生产有形资产。
从联想的资产负债表可看出，联想在收购IBM前总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。
但这个资源不具有稀缺性与不可模仿性。
无形资产：通常包括品牌、技术、专利等。
联想”的品牌价值以成本为基础，在财报中记为16.77亿美元。
这一数字相对其他电脑品牌还是不低的。
联想具有庞大的研发集团，但科技上没能做到世界领先。
但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本土市场，联想具有很大的品牌影响力，能吸引足够的消费者，这一点实现了不可替代性。
联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获得授权112。
其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。
有部分项目申请PCT专利。
2000年，联想集团成为国家技术新试点企业集团之一。
此外，联想2003年，在新产品上的投入资金20亿，加大发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业HP、戴尔相比，联想不是优势，但在国内市场联想人能独占鳌头。
组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。
这方面，联想较国际顶级品牌如戴尔相比还有很大差距，还不能将资产、人力、生产和服务整合在一起。
但联想已实现大规模生产，具有成本优势，能打价格战。
总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿性。
在国内的品牌影响力具有了不可替代性，仍需努力，加大研发力度，更好的整合资源。
联想集团组织结构分析报告
件 事 业 部
持 接 入 事
息 服 务 事
带惠想 网线专 络路业 事板系
业 事事 业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
业 业 业制统
部 业业 部
部 部 部造有
部部
有限
限公
公司
大客户/应用
司
客 集成部
户 企业应用集成部
关 市场发展部 系 区域发展部
客户服务本部
海外市场 海外市场部 海外商务部
深 圳 分 部
华华 北东 区区
西西 南北 区区
出 产测 服 务 内融 务 业 业
口 基部 部 一 业部 部 一 二
部地
部务
部部
部
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
综
市技
生
软销
合
场术
产
件售
部
部部
部
部部
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
综
市技
生
软物 销商
合
场术
产
件控 售务
部
部部
部
部部 部部
95年联想电脑公司组织结构
总经理室
综 市 技 生 软 销 物商
联想控股有限公司
中国科学院
36%
泛海集团
29%
联想控股职工持股会
35%
联想控股有限公司
联想集团 神州数码 联想投资 融科智地 弘毅投资
2002年联想电脑公司组织结构
小结：
不同时期，导致组织结构演变的原因所起作 用的大小不一样；
逐步放权； 组织结构的划分是一个连续的，渐变的过程； 组织结构是至关重要的“硬件”
组织结构形式
“平底快船”式的 简单结构
联想内部环境分析
联想集团内部环境分析一、管理团队：执行董事兼董事会主席：杨元庆非执行董事：朱立南、马雪征、赵令欢、William O·Grabe、吴亦兵独立非执行董事：吴家玮、丁利生、田溯宁、Nicholas C. Allen、出井伸之。
监事：李勤、余政、王军总裁室成员总裁：杨元庆；常务副总裁：李勤、朱立南、吴亦兵副总裁：陈国栋、赵令欢、曹之江、唐旭东助理总裁兼董事会秘书：宁旻名誉主席、高级顾问：柳传志、李勤、余政、王军联想集团新班底亮相公司大事件：2011年11月13日星期日下午，联想集团宣布公司董事会成员进行调整，柳传志卸任公司董事会主席，杨元庆将出任公司CEO兼董事长，该调整自2011年11月13日起生效。
此外，为表彰柳传志在任期内对公司的贡献，委任柳传志为联想集团名誉主席及高级顾问。
（一）柳传志，中国著名企业家，投资家，历任联想集团总裁、董事局主席、联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。
1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年，柳传志先生与其它十位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）曾任总经理、总裁。
1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。
2000年1月被《财富》杂志评选为“亚研发技术29%12%IT咨询生产运作9%19%洲最佳商业人士”。
中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。
荣获“全国劳动模范”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。
2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。
（二）杨元庆，国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。
公司治理层面内部控制机制探析-以联想集团为例
摘要现如今企业的竞争也越来越大，企业面临的挑战也层出不穷，尽管我国公司制企业已有十余年的发展历程和经验，但并未形成真正科学的公司治理机制，在内部控制方面，企业对内部控制的认识任然不充足，企业所制定的内部控制制度不完善，仍是纸上谈兵，停留在表面，一方面是制度的缺乏，另一方面是企业并未重视控制制度，执行力尚低。
目前企业内部控制失效的深层次根源在于公司治理结构上的缺陷。
不断完善公司治理结构,增强企业内部控制,提升竞争力已经成为众多企业的共识。
我国目前在不断的出台内部控制的相关法规条例,会计学界各种刊物上内部控制的文章也是泛滥,导致目前内部控制的全能化、空洞化,在内部控制被推上神坛的同时需要我们反思内部控制与公司治理的关系应该是什么，怎样去完善内部控制环境，如何加强内部控制体系的建设，解决目前治理层内部控制存在的问题。
在方法上，通过对治理与内控的深入认识，研究并总结目前我国公司治理层内部控制存在的问题，并结合联想集团实际案例，最后总结并提出我国治理层内控机制的完善措施，从而为我国企业治理层内控发展做出实质性建议。
最后，通过我们进行的调查以及案例分析和总结后，能让公司有效规避各种风险，及时的发现和纠正风险带来的各种危机，有利于培养公司内控意识和内控建设，让企业正确认识自身存在的内控缺陷，并让企业内控完善有一定的方向。
使企业在全球化竞争中稳速发展，达到实现企业目标的意义。
关键词：治理层；内部控制；联想集团AbstractNowadays, the competition of enterprises is getting bigger and bigger, and the challenges faced by enterprises are also endless. Although China's company-owned enterprises have more than ten years of development history and experience, they have not formed a real scientific corporate governance mechanism, in terms of internal control. The enterprise's understanding of internal control is still insufficient. The internal control system formulated by the enterprise is not perfect. It is still on paper, staying on the surface. On the one hand, it lacks the system. On the other hand, the enterprise does not attach importance to the control system and execution. Still low. At present, the deep root of the failure of internal control of enterprises lies in the defects of corporate governance structure. Continuous improvement of corporate governance structure, enhancement of internal control of enterprises, and enhancement of corporatecompetitiveness have become a consensus among many enterprises.At present, China is constantly introducing relevant laws and regulations on internal control. The articles on internal control in various journals in accounting circles are also flooding, leading to the versatility and hollowness of internal control. When internal control is pushed to the altar, we need to reflect on it. What should be the relationship between internal control and corporate governance, how to improve the internal control environment, how to strengthen the internal control system, and solve the problems existing in the internal control of the current governance layer. In terms of methods, through deep understanding of governance and internal control, this paper studies and summarizes the problems existing in the internal control of corporate governance in China, and combines the actual cases of Lenovo Group, and finally summarizes and proposes the improvement measures of the internal control mechanism of China's governance layer, thus Substantive recommendations for the development of internal control in the corporate governance layer.Finally, through our investigations and case analysis and summarization, we can enable the company to effectively avoid various risks, timely discover and correct various crises brought about by risks, and help cultivate the company's internal control awareness and internal control construction, so that enterprises can correctly understand The internal control defects of its own existence, and let the internal control of the enterprise have a certain direction. To enable enterprises to develop steadily in the global competition and achieve the goal of achieving corporate goals.Key words:governance layer；internal control ；lenovo group目录引论 (1)一、公司治理与内部控制概述 (1)（一）内部控制含义及五要素 (1)（二）公司治理与内部控制关系 (2)二、我国公司治理层内部控制存在的问题 (2)（一）职责分离不明确 (2)（二）治理层内部控制体系的不健全 (2)（三）内控执行力度弱 (3)（四）内部监督力度不够 (4)（五）内控人才的缺失 (4)三、联想集团内部控制案例分析 (4)（一）联想集团简介 (4)（二）案例分析 (5)（三）案例总结 (7)四、我国公司治理层内部控制机制的完善 (8)（一）加强人员职责分离 (8)（二）加强内控体系的研究 (8)（三）提高内控执行力度 (9)（四）提高内控监督力度 (9)（四）加强内控人才的培养 (9)结语 (10)参考文献 (11)致谢 (12)引论企业内部控制最基础也是最重要的元素是管理层，对企业进行良好的内部控制有利于企业治理层在管理上不断提高效率和效果,内部控制质量提升可以显著抑制企业高管腐败.我们进行公司治理层与内部控制机制的研究与探讨，达到使企业必须优化整合公司治理与内部控制，建立一套完善的监控机制的做法，提高内部控制有效性以此让公司有效规避各种风险，及时的发现和纠正风险带来的各种危机，有利于企业现代企业把两者植于企业防范体系之内、融入企业日常经营管理体系之中，降低公司治理成本，充分发挥内部控制的整体功能和有效性从而使企业在全球化竞争中稳速发展，达到企业目标的意义。
有效内部控制关键因素分析——兼议联想集团做实检查监督案例
制缺陷人员大体同步 ，或虽然认识较晚但期 间受其他因素作用 尚 未造成公 司重大损失 ，此 时检查评估将可以发现控制缺陷予 以解
决， 避免重大损失 的发生 。这是一个弱假定 ， 管理基础好 的企业其 内部控制建设专业队伍较强 ， 企业 文化对员工也有较 强的影响力。
业强化内部控制提供指导 、 提出要求 ， 企业 出于 自身防范风 险需要 以及监管部 门的要求普遍加强了 内部控制建设 。然而因内部控制 失效 而公 司造成巨大损失 的案件依然屡有发生 ，这说 明内部控制 可能仍不是有效的 ，公 司仍有可能因控制失效而面临厄运甚至倒
用 。当然 ， 内部控制五要 素是一个有机结合 的整体 ， 检查监督 的有
曝光不执行制度 的行为 ， 督促制度的有效执行和完 善； 以及在控制
缺陷造成重大损失之前发现并及时改进。 由于内部控制设计者的认识局限性以及环境或业务的变化带
效展开离不 开相应 的控制环境 ，其具体方法和程序随风险水平和 控制活动的效果而不 同，其改进控制缺陷的作用需要通过 良好的 信息沟通和控制环境来发挥。 可以看出 ， 其他要素都是检查监督要 素能够做实的必要条件。但 由于检查监督直接面对可能存在的控 制缺陷 ， 其有效性直接决定 了整个 内部控制体系 的有效性 ， 因而成 为 内部控制体系有效性的核心要素 。
常检查监督和单独评估是两种基本形式 ， 日常检查监督融于企业运
公司治理层面内部控制机制探析——以联想集团为例
公 司治理层面 内部控制机 制探析
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以联 想 集 团为例
北京化工大学 邵 婷
随着全球经济的迅猛发展 ， 企业面临的环境 日趋复杂与多变 ， 企业间的竞争也愈演愈烈 。企业必 须优化整合公司治理与内部 控 制， 立一整套完善的监控机制 ， 建 以有效规避各 种风险 ， 时发 现 及 和纠正风险带来的各种危机 ， 才能在竞争 中立于不败之地 ， 保持长
该法案要求上市公司加强 内部控制 ，并对 内部控制提 出了更严格 的要求 ， 掀起了内部控制改革运动 。 （ ） 司治理与 内部控制关 系 具体如下： 三 公
力机构 、 决策机构 、 执行 机构三者之间的权力制衡 ， 对公 司高级管 理人员进行激励 、 约束和控制 ， 促使其勤勉尽责 、 科学决策 ； 管理层 面的 内部 控制体现 了高级 管理人 员对企业具体经营活动监控 ， 将 权力 下放给 中级管理人员及一般员工 ，通过制定作业标准和职责 分工等有效的管理手段进行生产经营 ， 以实现业绩 目标。 把握好治
理层 面的内部控制各控制点 ， 既能稳定整个企业的公司治理 是重 中之重 。
公司 浩
（） １ 国外学者关于公司治理 与内部控制的关系研究 ， 多是从公 司治理的某个侧面来研究与内部控制 的关系。ｅｓｎ ａｎ（０ ３ Ｊｎｏ 和Ｐ ｙｅ２ ０ ） 指出有效的内部控制是公司治理的内部治理系统的一部分 ， 它能缓 和代 理 冲突并 且抑 制管 理层 的机 会 主义行 为 。ａａ ｔ ｒ ｈ ａ Ｊｙｎｈ Ｋｉ ｎ ｎ ｉ ｓ （０ ５ 通过对审计委员会组成与内部控制缺陷的实证分析 ， ２０ ） 认为独
有具体 的超越结构 的治理机制 ， 包括有股东大会 、 董事会 （ 监事会 或独立董事 ） 、高级管理人员与员工相互制衡形成的内部治理 ， 以
内部控制PPT作业 联想公司内部环境分析
• 联想集团的总部设在美国纽约，同时在中 国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利 （Raleigh）设立两个主要运营中心，通过 联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴 以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及 全世界。，PC市场份额在全球位居第四。 • 联想在全球拥有19000多名员工。 • 研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、 成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗 来纳州的罗利。
联想的企业文化
综合以上内部环境四个要素的分析，联 想公司在公司治理结构、内部审计、人力 资源政策及企业文化方面做得算是比较先 进出色的，正是因为这四个因素的相互作 用，使得联想公司在企业内部环境方面做 得很好，为公司良好的内部控制打下了良 好基础。
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专业职称体系培训轮岗建立以erp系统的hr模块为核心的人力资源信息系统联想的企业文化联想的企业文化综合以上内部环境四个要素的分析联想公司在公司治理结构内部审计人力资源政策及企业文化方面做得算是比较先进出色的正是因为这四个因素的相互作用使得联想公司在企业内部环境方面做得很好为公司良好的内部控制打下了良好基础
人力资源政策
联想认为“人”，对于企业是最为重要 的，是公司最根本的核心竞争力。在所有 工作中贯彻人才意识，围绕员工价值承诺 （创造发展空间；提升员工价值；提高工 作、生活质量），完成人力资源的核心工 作：吸引人、留住人、培养人、用好人。
公司三年人力资源战略原则及框架 战略原则：
• 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管 理流程 • 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 • 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 • 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级 技术人员的招聘策略 • 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点 建立多元化、灵活的薪酬制度 • 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应 的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗） • 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 • 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
联想集团内部控制分析报告
联想集团内部控制分析报告摘要: 本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出:联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。
并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团,发展战略，成长型战略摘要 (1)第一部分案例 (2)联想集团简介 (2)第二部分案例分析 (6)第一章外部环境分析 (6)1.1 PEST分析 (6)1。
2 行业竞争结构分析（波特五力模型） (8)第二章内部环境分析 (10)2.1 SWOT分析 (10)第三章战略选择 (12)3。
1战略制定指导原则 (12)3.2 SWOT模型分析 (12)3。
3 战略聚类模型分析 (13)3.4 本章小节 (14)第四章战略评价 (15)第五章建议 (16)参考文献 (17)致谢 (18)本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略,并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团，发展战略，成长型战略第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992)，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC）,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一(数据来源：IDC）；2003年,联想台式电脑销量全球排名第五.在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
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联想集团内部控制分析报告摘要：本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。
并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团，发展战略，成长型战略摘要 (1)第一部分案例 (2)联想集团简介 (2)第二部分案例分析 (6)第一章外部环境分析 (6)1.1 PEST分析 (6)1.2 行业竞争结构分析（波特五力模型） (8)第二章内部环境分析 (10)2.1 SWOT分析 (10)第三章战略选择 (12)3.1战略制定指导原则 (12)3.2 SWOT模型分析 (12)3.3 战略聚类模型分析 (13)3.4 本章小节 (14)第四章战略评价 (15)第五章建议 (16)参考文献 (17)致谢 (18)本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略，并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团，发展战略，成长型战略第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
联想具有强大的满足客户需求的能力。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。
立志于科技创新的的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。
2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。
在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。
2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。
联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。
（以上来自联想集团公司网站）在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：第一个重大战略选择是，上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。
进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。
联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。
至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。
第二个重大战略选择是，1994年——1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。
历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。
第三个战略选择发生在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。
分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。
此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。
第四个战略选择是联想的多元化之路。
2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。
按照那个规划，企业的使命是”为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是”到2003年实现600亿人民币销售额”，”2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。
为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。
不堪多元化三年之痒欲重走PC老路。
正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS 的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。
此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务。
和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3%；集团整体毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。
反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。
增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。
第五个战略选择是联想的国际化之路。
北京奥运与联想的国际化梦想。
2004年3月26日，联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
借助奥运来提升品牌形象，从而拓展海外市场。
从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。
联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务。
2004年12月8日，联想董事长柳传志与IBM副总裁John Joyce正式签约，联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。
从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。
第二部分案例分析第一章外部环境分析1.1PEST分析1、经济发展分析（Economic）从2005年到2007年，我国的财政收入分别是3.16万亿，3.88万亿，5.13万亿，财政收入显著提高。
从2005-2007年，我国社会消费品零售总额分别为6.7万亿、7.6万亿、8.9万亿，我国市场销售规模实现标志性突破。
中国社会科学院发布的《2008年秋季报告》预测，2008年我国国民经济增长速度将有所放缓，但我国GDP增长率仍将维持在10.1%左右，中国今后依然具有经济增长势头。
由于国家经济的发展，居民收入仍将持续增加，居民的消费水平、消费的能力越来越高，因此，对计算机等IT产品的消费越来越大。
受美国次贷危机及其引发的全球金融危机的影响，我国经济形式受到了较大的下行压力，但是，支持经济较快增长的长期因素依然在起作用。
工业化和城镇化仍处于长期性加速期，将会继续推动投资较快增长；巨大的消费增长潜力有待释放等，这使中国经济仍能保持8%以上的增速；我国资金和劳动力供给十分充裕，技术进步明显加快，信息技术行业将继续保持较快增长态势。
总之，近几年，我国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，整体的经济形式仍然比较乐观，这为联想集团提供了良好的发展机遇。
2、政治和法律环境分析（Political）改革开放以来，中国政局保持持续稳定，为经济的发展提供非常有利的条件。
面对经济全球化及全球信息化浪潮，随着第三次科技革命浪潮的冲击，国家确立信息产业为优先发展产业之一，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现国家现代化、信息化进程和社会生产力的跨越式发展。
在电子信息产品制造方面，国家对集成电路、电子计算机、软件和程控交换机等几个重点产品及机电产品出口实行优惠政策，建立电子发展专项基金。
针对我国核心技术薄弱的状况，国务院还专门出台了支持软件和集成电路产业发展的政策，为电子信息产品制造业的发展创造了良好的政策环境。
3、社会环境分析（Social）近些年来，随着国际经济一体化和全球信息化的发展和网络的普及和网络用户的不断增多，对计算机等IT产品的大众化需求便成为一种趋势。
而且，人们对计算机等IT产品的配置和配套服务要求也不断提高。