中国联通公司战略成本管理
联通战略分析
中国联通发展战略分析1、背景分析中国联通成立于1994年7月19日它坚持以市场为导向，以效益为中心，统一规划网络建设，合理利用网络资源，注重利用社会力量，保持持续、健康、快速发展，努力为社会提供综合、便利、有特色的电信服务。
成立以来，中国联通的整体实力不断增强。
经营的电信业务由成立之初的移动电话（GSM）和无线寻呼发展到目前的移动电话（包括GSM和CDMA）、长途电话、本地电话、数据通信（包括因特网业务和IP电话）、电信增值业务、无线寻呼以及与主营业务有关的其他业务。
在这中国通信业巨大的蛋糕面前，中国联通同时面临着几大强势竞争对手：（1）中国电信：它是按国家电信体制改革方案组建的特大型号国有通信企业，中国最大的基础网络运营商，最大的综合信息提供商，拥有世界第一大固定电话网络，网络覆盖全国、服务通达世界各地。
（2）中国网通：它是中国特大型电信企业，是2008年奥运会固定通信服务合作伙伴，是国内外知名的电信运营商。
（3）中国移动：它是一家基于GSM网络的移动通信运营商，是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模，是北京2008年奥运会合作伙伴。
在当前社会经济发展的大背景下，移动通信以其移动性和个人化服务为特征，表现出旺盛的生命力和巨大的市场潜力。
以宽带和提供多媒体业务为特征的新一代无线与移动通信的发展，将以市场为导向，带动新技术和业务的发展，不断摸索新型的经营模式。
无线通信未来的发展趋势表现为：各种无线技术互补发展，各尽所长，向接入多元化、网络一体化、应用综合化的宽带化、IP化、多媒体化无线网络发展。
2、现状分析《孙子·谋攻》中说：“知己知彼，百战不殆”。
在如今激烈的经济竞争中，不但要对对手进行仔细透彻的分析，对自我的分析也是一个重要的方面，这就是所谓的“知己”。
一个企业要发展，就要有一个长远的发展计划，计划的制定依据很必要，也必须包括全面，例如企业的发展现状、企业优劣势以及出现这些状况的原因等等。
山东联通 创新管理模式——全面实施企业价值增值的优化管理
山东联通创新管理模式——全面实施企业价值增值的优化管
理
赵沛
【期刊名称】《通信企业管理》
【年(卷),期】2003()2
【摘要】中国联通山东分公司自1995年成立以来,坚持改革创新,借鉴国际一流电信企业的运营管理模式,创造性地对企业进行了价值增值的优化管理,提升了核心竞争力,取得显著经济效益.2001年,公司实现营业收入25.94亿元,利润3.69亿元,上缴税收2亿元,分别比2000年增长54%、63%和59%.其实施的"电信企业价值增值的优化管理"日前获第九届国家企业管理现代化创新成果一等奖.
【总页数】5页(P10-14)
【关键词】创新管理;增值;优化管理;企业价值;中国联通山东分公司
【作者】赵沛
【作者单位】中国联通山东分公司
【正文语种】中文
【中图分类】F632
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3.现代成本管理模式对企业价值增值的影响——以纺织服装企业为例 [J], 顾晓敏;刘营华
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中国联通呼和浩特市分公司物资采购成本控制
中国联通呼和浩特市分公司物资采购成本控制第三章中国联通呼和浩特分公司物资梁购及成本控制现状和问题3.1中国联通呼和浩特分公司物资采购的对象和特点3.1.1中国联通呼和浩特分公司简介中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。
中国联通呼和浩特分公司是中国联通在内蒙古的分支机构，负责中国联通在呼和浩特地区的电信建设和业务发展。
依据2008年5月24 F1工信部、国家发改委、财政部联合发布的《关于深化电信体制改革的通告》，在2008年10月15円融合了原中国联通呼市分公司和原中国网通呼市分公司基础上组建的呼市地区实力雄厚、品牌强劲的全业务通信运营商。
作为呼市地区的主导通信运营商，呼市联通拥有覆盖全市、通达世界的现代通信网络，可向客户提供丰富多彩、优质高效的信息通信服务，包括固定电话和移动电话业务、互联网接入及应用、数据通信、视讯服务、国际及港澳台通信等多种类综合信息服务，能够满足国际、国内客户的各种通信及信息服务需求。
拥有“W0”“亲情1 + "、“宽带商务”、“世界风”、“如意通”、“新势力”、“电话导航”等众多知名品牌。
目前，公司拥有固定电话客户40余万户、移动电话客户90余万户、宽带客户20余万户。
2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。
与其他运营商的3G制式相比，WCDMA技术上最先进、最成熟，支持的厂商最多，全球运营的网络和用户最多，终端品种最丰富，设备和终端价格较便宜。
目前，全球正式商用的WCDMA网络，覆盖了130个国家和地区，已经有3. 5亿WCDMA用户，占全球3G用户的n%;全球WCDMA终端超过2000款，居3G终端之首。
中国联通正式商用城市达到285个，已经与215个国家和359个国际运营商开通了国际漫游业务，并与34个国家和地区的57个3G运营商开通了3G国际漫游。
联通预算管理制度
联通预算管理制度一、总则为规范预算管理，提高预算管理水平，按照《中华人民共和国预算法》的要求，结合本集团的实际情况，制定本预算管理制度。
二、预算编制1. 预算编制的基本目标是提高经济效益，加强内部管理，从而达到公司整体利益最大化。
2. 预算编制的责任主体，由公司总经理办公会成员负责，并建立专门的预算编制小组，对各项预算进行细化制定。
3. 预算编制的程序分为三个阶段，即编制、审核和批准。
首先由各部门根据公司的整体战略目标，提出自己的预算计划，然后由财务部门对其进行审核，最后由总经理办公会审查，经批准后成为公司的预算计划。
4. 预算编制内容包括经营性预算和财务预算。
经营性预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算、研发预算等；财务预算主要包括资金预算、投资预算、融资预算等。
5. 编制预算时应充分调动各部门的积极性，提高各部门的预算制定能力，使各项预算贴近实际，更具可执行性。
三、预算执行1. 执行预算的责任主体由各部门的部门经理负责，部门经理应严格按照预算计划进行经营活动，确保不超支，也不低于预算。
2. 在执行预算过程中，如需进行预算的调整，必须提出书面的申请，由部门经理与财务部门共同审核，并报总经理批准后方可执行。
3. 预算执行过程中，财务部门应加强对各部门的预算执行情况的监督和检查，发现问题应及时提出并协助解决。
四、预算控制1. 预算控制主要是通过预算执行过程中的各项指标进行控制，包括成本控制、费用控制、资金控制等。
2. 预算控制应根据公司整体的经营目标和各部门的预算计划，制定相应的控制指标和控制措施。
3. 预算控制应以预算为基准，根据实际情况灵活调整，并及时反馈预算执行情况，以便作出相应的调整和改进。
五、预算考核1. 预算考核主要是对各部门在执行预算过程中的绩效进行考核，以激励各部门全力以赴，创造更好的业绩。
2. 预算考核应着重考核各部门的绩效目标达成情况，并结合实际情况对预算执行过程中的不足和问题进行反馈和改进。
中国联通财务报告的分析(3篇)
第1篇一、引言中国联通（China Unicom）作为我国通信行业的重要企业之一，其财务报告的发布对市场投资者、行业分析人士及政策制定者具有重要意义。
通过对中国联通财务报告的分析，可以了解其经营状况、财务风险、盈利能力及未来发展潜力。
本文将从财务报表分析、盈利能力分析、偿债能力分析、运营能力分析等方面对中国联通的财务报告进行深入剖析。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析中国联通的资产负债表反映了其资产、负债和所有者权益的构成情况。
以下是资产负债表主要指标的分析：（1）资产总额：近年来，中国联通资产总额持续增长，主要得益于其网络基础设施的不断完善和业务拓展。
截至2022年底，中国联通资产总额达到1.2万亿元。
（2）负债总额：负债总额的增长主要源于公司为满足业务发展需求，不断进行资本支出。
截至2022年底，中国联通负债总额为1.1万亿元。
（3）所有者权益：所有者权益反映了公司净资产的价值。
近年来，中国联通所有者权益增长较慢，主要受资产总额和负债总额增长影响。
2. 利润表分析中国联通的利润表反映了其收入、成本、费用和利润的构成情况。
以下是利润表主要指标的分析：（1）营业收入：近年来，中国联通营业收入保持稳定增长，主要得益于4G/5G网络建设的推进和业务拓展。
截至2022年底，中国联通营业收入达到1.1万亿元。
（2）营业成本：营业成本的增长主要源于网络建设、设备采购等资本性支出。
截至2022年底，中国联通营业成本为0.9万亿元。
（3）净利润：近年来，中国联通净利润波动较大，主要受市场竞争、政策调整等因素影响。
截至2022年底，中国联通净利润为100亿元。
三、盈利能力分析1. 毛利率分析毛利率反映了公司主营业务盈利能力。
以下是中国联通毛利率的分析：近年来，中国联通毛利率波动较大，主要受市场竞争、政策调整等因素影响。
截至2022年底，中国联通毛利率为9.5%。
2. 净利率分析净利率反映了公司净利润与营业收入的比率，是衡量公司盈利能力的重要指标。
2024联通工作计划
2024联通工作计划引言本文档旨在概述2024年联通公司的工作计划。
联通公司作为中国领先的电信运营商之一，致力于提供高质量的通信服务和创新的解决方案。
面对快速发展的信息技术和竞争激烈的行业环境，我们将继续深化改革，加强内部管理，提升客户体验，并持续推动数字化转型。
本文将详细介绍我们在2024年的工作重点和目标。
一、市场发展和竞争分析在新的一年里，我们将持续关注市场发展和竞争动态。
通过分析市场趋势和竞争对手的策略，我们将及时调整和优化我们的业务战略，以保持竞争优势。
二、技术创新与数字化转型数字化转型是联通公司的重要战略方向。
在2024年，我们将继续加大对技术创新和数字化转型的投入，以提升业务效率和管理水平，实现可持续发展。
具体工作如下：1. 推动5G网络建设我们将加快5G网络建设进程，提升网络覆盖范围和速度。
通过与合作伙伴合作，我们将在更多城市和地区推出5G服务，满足用户对高速、低延迟通信的需求。
2. 加强云计算和大数据技术应用云计算和大数据技术在提高运营效率、优化用户体验方面发挥着重要作用。
我们将进一步推动云计算和大数据技术在各个业务领域的应用，通过数据分析和智能化决策，提升运营效率和客户满意度。
3. 加大物联网技术研发和应用物联网是未来通信网络的重要组成部分，对于实现智慧城市、智能家居等应用具有重要意义。
我们将加大物联网技术研发和应用力度，推动物联网与5G、云计算等技术的融合，为用户提供更便捷、智能的服务。
4. 提升数据安全和隐私保护能力数据安全和隐私保护是数字化转型的重要保障。
我们将加强数据安全技术研发，建立健全的数据安全管理体系，保护用户数据不受非法侵扰，并确保用户隐私得到充分尊重。
三、加强客户关系管理和服务创新客户是我们的核心资源，我们将进一步加强客户关系管理和服务创新，提升客户满意度和忠诚度。
1. 深化客户洞察和分析通过深入了解客户需求和行为，我们将提供更个性化的服务。
通过数据分析和用户调研，我们将不断优化服务内容和渠道，提供更高质量的服务。
中国联通的营销战略分析
培训与发展
为提高营销团队的专业素质和综合能 力，中国联通应定期组织培训活动， 包括产品知识、销售技巧、客户关系 管理等方面的培训。
营销资源的整合与分配
资源整合
中国联通应将内部资源进行整合 ，包括人力资源、资金、技术等 ，以形成强大的营销合力。
这些技术的融合将推动通信行业向数字化、智能化方向发展，为企业提供更加高效、智能 的服务。
物联网和边缘计算的发展
物联网和边缘计算的发展将推动通信行业向更广泛的领域拓展，为智能家居、智能交通等 领域提供更好的支持。
公司发展目标与规划
提高市场份额
中国联通应继续加大市场拓展力度，提高市场份额，增强 品牌影响力。
营销效果的评估与调整
效果评估
中国联通应对营销活动的效果进行定期评估，通过数据分析 、客户反馈等方式，了解活动的效果和存在的问题。
调整优化
根据效果评估结果，中国联通应对营销策略和活动进行调整 和优化，以提高营销效果和市场竞争力。同时，中国联通还 应不断总结经验教训，不断完善自身的营销战略体系。
05
促销策略与品牌推广
促销策略
制定有针对性的促销策略，如新用户优惠、老用户回馈等，以增加 销售量和提升用户满意度。
品牌推广
通过广告宣传、公关活动等方式，提升中国联通品牌的知名度和美 誉度。
社会责任
积极履行社会责任，参与公益事业，树立良好的企业形象。
04
营销战略实施
营销团队的组建与培训
组建专业营销团队
数字化转型
数字化转型成为通信行业的重要趋势，各运营商 需要加强数字化服务能力，满足客户的需求。
中国联通组织机构结构分析
总裁
董事会
各地分公司
•面向不同的客户群体(大公司、中小企业客户及个人用户,按各产品、业务单元提供的服务产品定价及销售费用销售产品
•向产品业务单元反馈用户需求
•负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网的建设、运行和维护•提供客户服务及技术支持
•负责本地销售目标的完成及本地经营活动费用的控制
中国联通组织结构分析
中国联合网络通信集团有限公司(简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省(自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。存在故意舞弊行为;举报机制不健全。问题难以向上反映;责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题,等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。不是没有建立相应的控制系统。而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效,根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言。内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
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浅谈中国联通公司的战略成本管理
[摘要] 进入21世纪，随着经济发展全球化进程的进一步加剧，我国通信行业面临日趋激烈的市场竞争，企业成本管理需要导入战略管理思想。
在当前我国三大通信运营商竞争格局下，中国联通要实现“三分天下有其一”的发展目标，必须从战略成本管理和企业核心竞争力的概念出发，必须加强企业管理创新，准差距，准确定位。
[关键词] 中国联通企业战略成本管理
目前，传统的成本管理方法，立足于企业内部的节能降耗，成本降低到一定程度再寻求大幅度降低的难度非常大。
本文深入剖析战略成本管理特点的基础上，分析了中国联通财务成本控制体系的现状，找出了中国联通财务成本控制体系的薄弱环节，如何实施战略成本管理来提升联通企业核心竞争力进行了探讨，有针对性的提出了加强中国联通财务成本控制的建议。
1.概况
信息文明是当今社会向前发展的强大动能，是提高社会劳动生产率和节约社会资源的强大生产力，是促[1]进社会持续和谐发展的重要因素。
中国联通作为一家中国电信企业跻身世界级重要信息运营商行列，正积极实施向“国际一流的信息服务和综合通信提供商”迈进的发展战略。
中国联通经过2009年重组后的迅速整合和3g “沃”品牌的逐渐深入人心，公司综合竞争力进一步加强。
2009年1月7日，中国联通获得了wcdma制式的3g牌照，同时三家通信运
营商之间的实力差距上也在逐渐缩小。
经过几年的不懈努力，中国联通将已经具有差异化的wcdma网络打造成了健康、高速以及保密性能出众精品网络，促进中国联通进一步增强竞争力、健康发展，也是我们政策制定者、企业管理者应该思考和研究的问题。
2.为什么需要战略成本管理
面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。
目前针对我国大多数企业来说成本管理是企业经济管理的重要组成部分，对于大多数企业来说，传统的成本控制方面一直都在做，但往往成效都没有起到很大的作用，这些成本控制手段能降低成本空间显的太小，而且过度成本控制往往是以降低产品质量和服务质量来得到的，这样长期来看却消弱了企业的竞争能力。
因此，成本控制则是企业成本管理的重要环节，在成本管理中导入战略管理思想，加强成本控制，实现少投入多产出，降低产品成本，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
战略成本管理的内容界定范围比较广，战略成本管理是伴随竞争环境的传统的成本管理进入战略管理新阶段，打破传统的成本管理向战略成本管理转换；将传统的成本管理理论与方法体系向战略成本管理的[2]理论与方法相结合；战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环。
可见战略成本管理它贯穿于企业管理的各个方面，是经济行为的基础。
3.战略成本管理的基本框架
3.1成本定位分析
随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争战。
当前，信息化建设进入整合时代，在现代成本管理方法体系中，如果企业进行所有价格活动的累计成本低于竞争对手，企业就具有成本优势。
从战略成本管理层面上看，由于企业成本的发展与其价值活动有着共生的关系，成本管理可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。
伴随着移动互联网时代的到来，给中国联通带来了机遇与挑战，终端智能化、宽带移动化趋势明显以及电子渠道的快速发展，也给原有的成本管理体系带来了冲击。
中国联通必须加强战略成本管理，形成自身的战略成本管理体系，可以在采用不同的竞争战略的情况下，以保证企业产品和服务的差异化为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的，不断提升企业价值。
从战略高度对成本结构和成本行为进行全面分析，寻求持续性的优势，实现可持续发展。
在移动互联网时代到来之际占的先机，充分发挥联通的3g的优势，把传统业务、移动业务、行业应用与创新转型业务打包，多业务共同推进，让客户在使用中确确实实的感受到3g 的技术优势，靠全业务赢得市场，实现竞争优势共赢。
3.2战略定位分析
21世纪由于科学技术的不断发展，需要进一步提高企业专业化分工和协作，加强外部组织结构的完善发展。
战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。
战略成本管理不是直接针对企业生产经营的,而是针对企业发展态势、发展主动权的。
企业在赖以生存的
市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者，对于企业发展的主动权和态势权都有着直接影响。
随着企业发展的规模和速度的变化，经济细胞的互补性和多样性，不断的改善和加强自己竞争力成为企业战略管理的基本原则。
在不断变化的环境中，速度和规模不一定起正面作用，如果竞争环境发生了变化，实现组织的扁平化，减小管理的层级，优势的产品、良好的信誉、人才结构管理是企业发展的关键。
通过不断的深化改革，无论是内部组织结构还是外部组织结构，在确定了企业的战略定位以后，运筹打好品牌、营销、竞争三张合牌。
在品牌靠差异化品牌去发展客户、维护客户，提高客户满意度和忠诚度，才能真正提高品牌为客户创造价值的同时实现企业价值的提升；在竞争实现3g领先、宽带较快增长、2g稳健发展以及ict、idc、移动支付等全业务一体化企业解决方案，在移动互联网时代赢得先机；营销立体创新，攻守兼备，以价值为先，根据大众与分众的市场，针对性的做好各类营销体系的建立，做好移动业务和宽带业务突破转型业务。
将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
3.3差异领先战略
差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独
树一帜或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化的进程之中，实现传统成本管理的功能扩展，构建新形势和新环境，打破传
统企业管理思想的重大突破，强化管理，不断进行管理创新对传统企业是一种新机遇更是一种新挑战。
面对移动与电信巨大的市场份额与成本优势，中国联通要进一步壮大与增强核心竞争力，必须从传统成本管理的比较中深入剖析战略成本管理的特点和优势, 大力培育自身的核心竞争力，以及战略成本管理与企业竞争力的关系，在品牌、竞争、营销等方面制定和实施因地制宜的企业发展战略。
必须将战略成本管理纳入企业整体战略框架之内，并贯穿于企业管理的各个环节之中，即使在全球经济运行的低估区，通信行业仍然会以很快的速度发展，平等、自由的连接是电信行业下一个增长的动力。
4.结尾
放眼未来,战略成本管理的研究方向将继续秉承前馈思想而发展。
在实际的管理实践中，成本管理方法也进行了有益的探索，通信行业的市场营销在很大程度上还是以产品为中心的，传统营销方式，以客户为导向、以效益为目标和以市场为中心的大营销观念还没有完全体系化的形成，但这些经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，在一定程度上影响了企业核心竞争力的提升。