从传统薪酬到全面薪酬战略(一)
管理者必须要了解的绩效管理原理-全面薪酬战略
全面薪酬战略薪酬福利与绩效紧密挂钩一、案例故事：一家知名公司招聘，一位毕业生前去应聘。
面试快结束的时候，老板问毕业生：“你想要什么样的薪酬待遇？”毕业生充满畅想地说：“我希望一个月薪水10 万，每年有一个月公费海外培训的机会，半年在瑞士的分公司，半年在法国的分公司，因为我喜欢这两个国家的风土人情。
”老板说：“我一个月给你20 万薪水，一年有两个月公费让你海外培训，公司的分公司你随便选。
”毕业生惊讶地说：“不会吧，条件这么优越？您该不会跟我开玩笑吧！”老板说：“是你先跟我开玩笑的！””二、正解道理：毕业生除了对薪酬提出要求外，还希望获得很好的培训机会，并对工作环境给予了格外重视，由此可见，单纯满足员工物质性要求，所产生的激励效果是有限的。
三、详细解读：全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20 世纪80 年代中期的美国。
当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司都渐渐放弃了相对稳定的、基于岗位的薪酬战略，而采取了相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。
采取全面薪酬战略后，公司把支付给受聘者的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。
“外在”的奖励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权等长期奖励薪酬；失业保险、医疗保险等货币性的福利；以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等。
“内在”的奖励，则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如，对工作的满意度；为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好的计算机）；培训的机会；提高个人名望的机会（如为著名大公司工作）；吸引人的公司文化；相互配合的工作环境；以及公司对个人的表彰、谢意等。
“外在”奖励与“内在”奖励相结合，被称为“全面薪酬”。
全面薪酬管理关注企业的经营，体现了组织价值观、绩效期望和绩效标准，会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬，使那些绩效优异的人得到较高的经济回报；绩效不佳者因为难以获得高的经济回报，便会被诱导离开组织。
全面薪酬战略
全面薪酬战略分享人：迈图集团亚太区薪资福利总监一、全面薪酬相比传统薪酬福利模式的优势●相比传统的薪酬福利管理模式，使用全面薪酬的优势在于可以在企业策略时提供更多的灵活性；●快乐的工作者更充满正能量且更愿意帮助他的同事，他们比不快乐的人帮助他人的几率多出33%；二、全面薪酬要了解三件事●了解公司的客户、供应商、其他利益相关者，以及他们和公司的关系；●了解公司的业务模式。
公司是如何盈利的？盈利模式是什么？利润率有多少？目前哪些产品对公司当年的业绩影响最大？竞争对手有哪些？●了解薪酬市场。
了解市场上的同行们在做什么，市场目前的动向和未来的趋势。
三、如何制定全面薪酬战略（一）战略制定的基础●了解业务战略●将业务战略翻译成全面薪酬战略：举例：销售部门A今年的目标是使市场占有率提成20%，负责全面薪酬的专员就要重新为销售部门A的员工们制定销售奖金计划来促进市场占有率的提升。
此时我们就要抓住终点：注意这时的业务战略的目标不是利润，而是市场占有率。
因此你要侧重分配销售额的KPI占有的权重，这样销售人员就以此为目标努力。
●让业务部门接受你的方案：想要业务部门接受你的方案，这需要你个人的魅力和沟通技巧。
要让业务部门理解你设计的这个方案的目的是什么，要实现什么。
最重要的是方案一定基于业务的战略，能够促进业务目标的达成，并且控制公司的财务风险。
●随市场变化调整战略：为什么要随市场变化调整战略呢？举个例子，比如到了2014年6月，行业市场出现了普遍下滑，业务部门已经调整了目标，将增长20%的原计划调整为增长10%。
那么薪酬专员就要有这方面的敏感度，随着业务目标的变化而调整奖金方案。
试想一下，如果奖金目标不根据业务目标做调整，那么奖金计划就丧失了激励员工的动力。
（二）怎么做●从业务部门获得足够的信息：HR应该多走进业务部门中，多了解业务部门的一手信息，直接和业务部门沟通，才知道他们想做什么，想要什么。
●分析信息的轻重缓急：根据公司的业务重点，把收集到的信息按照优先级排序。
薪酬的战略性管理
➢ （四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个 人的力量来完成；
➢ （五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
▪ 美国麦卓尼公司宗旨：减轻病痛、恢复健康、延 长寿命
▪ 麦卓尼公司的核心价值：正直、诚实、优秀的企 业公民、保证产品的质量，致力革新、尊重员工 等。
一、战略性薪酬管理的内涵
定义：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据 ，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正 确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态 管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜 ？
职位
技能
着眼于长期 回报
着眼于一致性 、标准化合连
续性
与绩效 挂钩
（二）经营战略与薪酬战略
创新战略
产品的创新，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖 向集中的客户 化和创新性产品 转移 缩短产品生命 周期
偏好机敏、愿意 承担风险以及勇 于创新的人
奖励在产品以及生 产方法方面的创新
以市场为基准的薪 酬
薪酬如何帮助我们 获胜？
公司战略－人力资源战略－薪酬战略之间的关系
亚马逊书店
▪ 要雇佣某种特质的员工——有进取心，聪明 、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到 亚马逊的长期成功中去。
薪酬策略：相对较低的基本工资，没有短 期激励措施，但有慷慨的股票期权计划。
（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤
客户中心战略
薪酬战略
战略性薪酬管理和传统薪酬管理的区别
战略性薪酬管理和传统薪酬管理的区别战略性薪酬管理，是基于企业的发展战略，根据企业某一阶段的内外部总体情况，科学合理地选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，推动企业战略目标的实现的活动。
战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别是什么？战略性薪酬管理，是基于企业的发展战略，根据企业某一阶段的内外部总体情况，科学合理地选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，推动企业战略目标的实现的活动。
战略性薪酬管理和传统薪酬管理的区别战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：(1)目标战略性薪酬管理体系：吸引、保留和激励优秀员工;实现组织目标和个人目标的协调发展。
传统薪酬管理体系：为员工管理提供支持;促进企业发展。
(2)薪酬观念战略性薪酬管理体系：投资行为。
传统薪酬管理体系：成本。
(3)绩效战略性薪酬管理体系：长期绩效。
传统薪酬管理体系：中短期绩效。
(4)对员工的认识战略性薪酬管理体系：员工是获取竞争又是的核心战略资源。
传统薪酬管理体系：员工是一种工具性资源。
(5)设计依据战略性薪酬管理体系：企业战略目标。
传统薪酬管理体系：传统的工作等级。
(6)关注重点战略性薪酬管理体系：关注激励和奖励，强调贡献、公共交流的价值观和成功;强调分配效果。
传统薪酬管理体系：强调薪酬基本制度设计的相关技术方法;强调分配过程。
(7)员工的参与程度战略性薪酬管理体系：关注员工是管理主体，重视员工参与，在薪酬体系设计中充分听取和采纳员工的意见和建议。
传统薪酬管理体系：将员工视为被管理者，被排斥与薪酬体系设计过程之外，被动地接收组织的薪酬安排。
(8)动态性战略性薪酬管理体系：强调动态管理。
传统薪酬管理体系：缺乏动态管理。
以上就是战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别。
人力资源管理07-全面薪酬战略【可编辑范本】
全面薪酬战略———知识型员工激励机制冉棋文1 ，王胜华2 ，吴明星3(１１西南交通大学经济管理学院，四川成都６10０31）(2１中国电力国际有限公司, 北京1０0005)(31 四川省信用合作协会，四川成都610031)［关键词] 知识型员工；激励机制；全面薪酬战略[摘要] 在知识型企业中,知识型员工以知识的创造、利用和增值为主要工作内容.传统薪酬战略无法真正调动知识型员工的创新主动性和工作积极性.而全面薪酬战略却能全面激励员工,充分发挥薪酬对组织战略的支持功效。
它包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四大部分,共同构成完整的薪酬战略体系。
［中图分类号] F4２５［文献标识码］Ａ［文章编号］1009 － 44７4（2０0４) 01 - 0037 — 0５Ａll２aroｕｎd Cｏmpenｓatioｎ Stｒａtegy—How toＤesｉgｎ a Motivation Meｃｈaniｓm for Knowledge WorkｅrsRＡN Qｉ2wen１，ＷＡNG Sｈｅｎg2hua2 , WU Ming2xing3(1. Schｏol ｏf Ecｏｎｏmics aｎd Managemeｎｔ , Sｏｕthwｅst Jiaｏｔong Ｕniversｉty ，Cheｎgｄｕ61０03１, China ; 2. Chｉnａ Power Ｉｎｔｅrnationａl Ｈｏldiｎg Lｔd．，Bｅijing1０000５, China ; 3. Siｃｈｕａｎ Rｕｒal Ｃrｅdit Union ， Chengｄu 61０016 , China）Key words : knowledge wｏｒkerｓ ; moｔivatｉon mechani ｓm; aｌl2arounｄcoｍpensation sｔｒategｙAｂsｔｒacｔ：This ａrtｉcｌe ｔoucｈes first ｏｎｔhe definｉtiｏn of ｋnｏｗlｅdge worｋｅrs． Thｅn it des ｉｇns a kｎowｌeｄｇewｏrkersｐmoｔｉvａtioｎmecｈanism that fitｓｔｈe ｃonditiｏｎｓ in Chｉnａ。
全面薪酬管理模式分析
全面薪酬管理模式分析全面薪酬管理模式分析薪酬管理是企业的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
在现代企业中，薪酬管理已经从传统的单一考核体系向全面化的薪酬管理模式转变。
全面薪酬管理模式涵盖了薪资管理、福利制度、绩效考核和激励激励等多个方面，能够更全面地激励员工，推动企业的发展。
一、薪资管理薪资管理是全面薪酬管理模式中的一个重要组成部分。
薪资管理主要包括薪资制度的建立、薪资福利的分配和薪资福利的动态调整。
在全面薪酬管理模式中，薪资制度应该与企业的战略目标相一致，并且能够激发员工的积极性和创造力。
同时，薪资福利的分配也需要公平公正，能够根据员工的贡献程度和价值来进行差异化分配。
此外，薪资福利的动态调整也是薪资管理的重要内容，能够根据市场行情和企业实际情况对薪资福利进行及时调整，保持员工的薪酬竞争力。
二、福利制度福利制度是全面薪酬管理模式中的另一个重要组成部分。
福利制度主要包括基本福利和附加福利两个方面。
基本福利包括社会保险、住房公积金等，是企业为员工提供的基本保障，能够满足员工的基本需求。
附加福利包括带薪年假、节假日福利、员工活动等，是在基本福利的基础上进一步提供的激励手段，能够提高员工的满意度和忠诚度。
福利制度的建立需要考虑到员工的实际需求和企业的可承受能力，要实现福利与激励的平衡，使员工能够获得合理的福利同时又不过于负担企业。
三、绩效考核绩效考核是全面薪酬管理模式中的另一个重要组成部分。
绩效考核主要包括目标设定、绩效评估和绩效奖励三个环节。
目标设定需要明确企业的战略目标和岗位目标，并将其分解为员工的个人目标，使员工能够明确自己的责任和要求。
绩效评估是根据员工的工作绩效和行为表现来对员工进行评估，在衡量绩效时需要客观、公正和可衡量。
绩效奖励是根据员工的绩效表现来进行激励，既可以是薪资奖励，也可以是其他形式的奖励，如晋升、培训机会等。
绩效考核能够激发员工的工作积极性和动力，提升员工的工作质量和效率。
薪酬管理的薪酬管理发展
薪酬管理的薪酬管理发展薪酬管理是企业管理中的一个重要环节，它涉及到员工的工资、福利、奖金、股权激励和职业发展等方面。
薪酬管理的目的是通过合理的薪酬制度来吸引、激励和留住优秀的人才，以提高企业的竞争力和经营效益。
本文就薪酬管理的薪酬管理发展作一些分析和探讨。
一、薪酬管理的起源薪酬管理的起源可以追溯到19世纪。
当时，工业革命的兴起带来了新的生产方式和组织形式，企业管理也随之产生了许多变化。
薪酬管理作为企业管理的一项基本管理活动，开始得到人们的关注。
人们逐渐认识到，为了吸引人才和提高员工的工作积极性，必须建立一套合理的薪酬制度。
薪酬管理从最初的以计件工资为主要形式逐渐发展为以综合薪酬为主的多元化薪酬管理模式。
二、薪酬管理的发展阶段薪酬管理的发展可以归纳为以下几个阶段：1.传统薪酬管理阶段传统薪酬管理阶段主要强调基于职务、工作内容和工作绩效等因素的工资制度，通常采用计件工资、计时工资或计日工资等单一的薪酬形式，注重的是员工的工作量，忽视员工的素质和能力。
2.绩效薪酬管理阶段绩效薪酬管理阶段主要关注员工的工作绩效和贡献，采用绩效评价来确定员工的薪酬水平。
这种薪酬管理模式的重点是以绩效为导向来激励员工，激发员工的工作热情和动力，提高企业的绩效水平。
3.福利薪酬管理阶段福利薪酬管理阶段强调以福利为主的薪酬管理模式，薪酬形式包括金钱和非金钱方面的激励措施，如福利、奖励、股权和培训等多种形式。
这种薪酬管理模式的目的是满足员工的各种需求和期望，提高员工的工作满意度和忠诚度。
4.策略性薪酬管理阶段策略性薪酬管理阶段把薪酬管理与企业战略协调起来，通过设定薪酬政策和目标来达到企业战略目标。
这种薪酬管理模式不仅重视员工的个人绩效，还注重企业绩效和企业文化的薪酬管理。
三、薪酬管理的现状当前，薪酬管理面临着多种挑战和机遇。
一方面，全球化和市场化的趋势在加速影响着企业的薪酬管理，企业必须面对新的市场竞争和创新活动；另一方面，人力资源的缺乏、劳动力之间的结构和收入发生了很大变化，使企业在进行薪酬管理时需要更多依赖绩效考核和以绩效为导向的薪酬管理模式，而非传统的单一薪酬模式。
战略性薪酬管理[1]
股票期权最值得炫耀的“业绩”当属美国的硅谷奇迹。伴随着上世纪80年代末新经济的曙光，股票期权作为催生硅谷奇迹的新动力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微软为“集大成者”。然而，令人困惑的是，随着上世纪90年代后期IT泡沫的破灭以及世通、安然等公司“丑闻”频频，人们开始对股票期权的负面影响进行反思，股票期权遭遇到了前所未有的信任危机，特别是2003年7月8日微软宣布放弃股票期权,令全球大为震惊。股票期权从激励神话到激励无效，从免费午餐到计入成本，从利用到滥用，难道真到该“寿终正寝”的时候了吗？ 情况并非如此。微软放弃股票期权的主要原因在于：一是股市低迷，许多新近加入微软的员工所持期权的执行价格远远高于微软现行市价，期权变成了的空头支票；二是美国新的会计规则决定将股票期权列入公司成本，也为微软最终决定放弃股票期权起到了一定的推波助澜作用；三是微软已步入成熟期，公司的发展战略和激励机制也相应发生改变。 由此看来，微软放弃股票期权，这并不表明该制度已不适合现代企业的激励要求，而是从一个侧面反映出：一家企业选择什么样的股权激励形式，决定因素主要在于企业的类型、企业所处的发展阶段、企业发展战略以及的股市环境如何等等。
*
战略性薪酬管理[1]
战略性薪酬管理
战略性薪酬管理[1]
第一节 战略性薪酬管理的内涵
一、从传统薪酬到战略薪酬 二、战略研究的核心问题和 思考方法 三、战略性薪酬管理与公司 战略关系 四、战略薪酬管理的匹配
第一节 战略与薪酬管理
战略性薪酬管理[1]
战略性薪酬管理[1]
在薪酬设计时必须充分考虑单位自身的发展阶段，在单位不同的发展阶段，由于单位的关键因素不同，单位的发展战略不同，相应地单位的薪酬激励模式也可能随之变化: 一是现金薪酬与股权薪酬的结构、短期激励和长期激励的关系将逐渐逆转。在初创期，为降低成本，应以长期股权期权激励为主；进入成长期，长期激励和短期激励相结合，长期激励比重偏大；到了成熟期，长期激励和短期激励相结合，短期激励比重偏大；步入衰退期，则以短期现金激励为主。 二是从全员持股走向分层持股，从能力工资到绩效工资再到岗位工资。在初创期，受资金流制约，宜采取能力工资、全员持股和股票期权；进入成长期，管理人员、核心技术人员、营销人员的作用凸现出来，宜主要采取绩效工资、管理层持股、技术入股、业绩股票等分层持股形式；到了成熟期，要保住市场、保住利润，企业的持续创新非常重要，应加强核心员工的股权激励，这时各方面发展比较规范和完善，宜主要采取岗位工资辅之以能力工资；步入衰退期，宜用高福利来留住关键人员。 三是股票期权的作用日渐减弱。在初创期，宜采取股票期权；进入成长期，宜采用业绩股票、分红权转股权；到了成熟期，宜采取限制性股票和股权转分红权；步入衰退期，宜采取现金分红。
推行全面报酬体系 实现人才与企业战略发展(一)
推行全面报酬体系实现人才与企业战略发展(一)进入本世纪以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。
而在去年年底，两件大事──联想收购IBM的PC业务和长虹在美国市场几乎全军覆没，则再次点燃了2005年国内社会各界对于国内企业的国际化发展的新一轮广泛讨论：许多企业表示当前的国际化步履异常艰难，而首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制……不过日前，代表西方人力资源培训与认证权威的两大巨头──美国WorldatWork组织和O.C.Tanner公司进入中国，给众多国内企业重新建立面向21世纪的人才资源战略，带来了许多期待。
全球化挑战吸引人才首当其冲随着全球经济的一体化进程不断加快，国内企业参与全球经济发展并从中分享经济发展成果已经成为一个必然发展趋势。
而受这种发展趋势的影响和国际市场的诱惑，在上个世纪末，一批较有实力的国内企业在国家“走出去”战略的鼓励下，已经不断将“企业国际化”从“冲动”转变为“践行”。
例如海尔、联想等大企业，都已经将参与全球化竞争发展国际化型公司制定为企业明确的战略目标。
但是从发展现实看，在众多企业将触角伸向国外，开始国际化进程的时候，他们发现最缺乏的往往不是资金、技术、市场，而是国际化的人才。
无论是已经走出去了的企业，还是正准备着走出去的企业，都无一例外地缺乏支撑国际化发展的人才战略和吸引机制，特别是在人才已经成为一种企业发展资源，并面临全球性争夺的背景下，面对众多跨国公司的咄咄逼人，国内企业对人才资源的吸引和管理正在成为最大挑战。
以下三种情况在广大国内企业，可以说是比较普遍的现象：甲类员工：“我干三份活，可还和以前干份活的时候挣的一样多，我觉得自己的劳动和所得不成正比，所以我才离开了那家公司。
”。
对全面薪酬战略的认识 全面薪酬战略的内涵和特征
对全面薪酬战略的认识导读：“全面薪酬战略”是目前发达国家广泛实施的一种薪酬支付方式，起源于20世纪80年代中期的美国。
当时，美国公司正处于大规模结构调整时期。
许多公司将相对稳定的岗位薪酬战略改为相对浮动的绩效薪酬战略，使薪酬和福利与绩效紧密挂钩。
“全面薪酬战略”的概念就是在此基础上诞生的。
对全面薪酬战略认识“全面薪酬战略”是目前发达国家广泛实施的一种薪酬支付方式，起源于20世纪80年代中期的美国。
当时，美国公司正处于大规模结构调整时期。
许多公司将相对稳定的岗位薪酬战略改为相对浮动的绩效薪酬战略，使薪酬和福利与绩效紧密挂钩。
“全面薪酬战略”的概念就是在此基础上诞生的。
公司支付给员工的薪酬分为“外部”和“内部”两类，两者的结合称为“综合薪酬”。
“外部”激励主要指提供给员工的可量化的货币价值。
例如，短期激励补偿，如基本薪酬和奖金;长期激励补偿，如股票期权;货币福利，如失业保险和医疗保险;以及公司支付的其他货币费用，如住房补贴、俱乐部会员卡、公司汽车分配等。
“内在”激励指的是各种无法用量化货币形式表达的激励价值。
例如，工作满意度、为完成工作提供的各种便利工具(如好的电脑)、培训机会、提高个人声誉的机会(如为著名的大公司工作)、有吸引力的企业文化、合作的工作环境以及企业对个人的认可和感谢等。
外部激励和内部激励各有不同的功能。
它们相辅相成，缺一不可。
在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用，在物质奖励上“吃大锅饭”，挫伤了员工的积极性。
在市场经济条件下，精神激励往往被忽视，一切都想用金钱来解决问题，而每次扣发奖金也会挫伤员工的积极性。
根据中国社会调查办公室的统计，当代大学生在择业时考虑的主要因素是:个人发展前景、薪酬水平、公司实力、公司管理水平、职位、人际关系和工作环境。
根据怀亚特咨询公司去年在美国对100万名员工进行的调查，吸引员工的因素依次是:保持良好的工作声誉、对工作重要、有机会展示自己的能力、有有趣的工作、喜欢一起工作、有机会被提升以及期望的薪水。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从传统薪酬到全面薪酬战略(一)
20世纪90年代以来，由于面临企业经营环境的变化，在国际企业界，传统薪酬战略逐渐让位于以全面薪酬战略为核心的新型企业薪酬战略。
那么，为什么会出现这种转变呢？本文拟就此进行简要的分析和介绍。
一、传统薪酬战略的内涵及其特点
在传统薪酬战略下，作为企业薪酬系统三大构成部分的基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬分别呈现出以下几个方面的特点：
1、基本薪酬。
在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而其决定因素则主要依赖于三个方面的因素：员工所从事的特定的工作；在组织内维持员工薪酬公平性的需要；与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。
其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过计点法等工作评价方法来完成的。
在传统薪酬战略下，企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。
因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使是涉及到技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围较宽的技能的增长。
对于那些我们今天认为非常重要的那
些内在个人能力特征（灵活性、实践判断能力以及与他人合作的能力）也不支付报酬，这种薪酬战略所透露出的一个隐含契约就是，只要踏踏实实干好你的活，我们就会照顾好你的。
2、加薪。
由于在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。
传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。
尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，两者之间的界限却变得越来越模糊。
尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点，这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度。