员工招聘与甄选-复习笔记
第四章--员工招聘与甄选总结
员工甄选也称人员选拔，是指通过运用一定的工具和手 段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的 人格特点与知识技能水平，预测他们未来工作绩效，从 而最终挑选出企业所需要的人员过程。
甄选环节侧重于如何选拔适合企业的人员到企业来工作。
2021/2/6
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第三个人，他有某大学经营管理专业的文凭，但这文凭只花了他300元和两天时 间。他略一思考写道：我小时候看过这个童话，是谁写的忘了，以前，我想当 那个说真话的孩子，但我自从做了销售后，我才明白做童话中的两个裁缝才是 我要追求的目标。如果您需要这样一个裁缝，选择我您不会后悔。
过了三天，前二位应试者的邮箱里收到了婉拒的信，里边只有一句话：我们要
题目的内容是你看过《皇帝的新装》吗?谈一下自己的感受。
这三个人中，有一个学文的，他觉得这题目正撞在自己“枪口”上。他于是写 道：这篇故事是安徒生1837年写的，当时他32岁。这篇童话揭露了统治阶级的 虚荣、铺张浪费和极端愚蠢，这种现象大概在任何时代，在任何人身上都会变 版重演，因此这篇童话在今天还都具有现实意义。
第二个人是学哲学的，少有职业跟他的学识对口，但凭灵活思维，他也混得不 错。他踌躇满志地写道：老子早说过，大音希声，大象无形，换句话说就是， 此时无声胜有声，此时无形胜有形。我们可以就此推而广之，“天衣无缝”可 说是形容最好的衣服。无缝的衣服，当然是：此时无衣胜有衣，就是光着喽。 可以看出，安徒生受过中国传统哲学的影响。
找202的1/2/6只是一个裁缝而已。
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管理启示
我们在招聘之前应该明白的是:我们所需要什么样的人? 他们应该具备什么样的能力、素质？如何在面试过程 中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道去搜 寻这样的人才？把这些事情都做好了以后,我们才有可 能把招聘成功率提升到一定的程度。
人力资源管理第四章 员工招聘与甄选
对招聘活动的评估主要包括两个方面：
一是对照招聘计划对实际招聘录用的结 果进行评价总结；二是对招聘工作的效 率进行评估。
人力资源管理
第二节 员工招聘渠道
第二节 员工招聘渠道
员工招聘的途径主要有两种，即内部选拔和外部招聘，
且每一种招聘途径又有多种形式。企业可以根据以往
的经验来确定一些基本的准则，规定哪些人员主要从 内部选拔，哪些人员主要从外部招聘，并制定清晰的 流程来指导企业开展招聘工作。一般来说，招聘渠道 与方式的选择，取决于企业所在地的劳动力市场、拟 招聘职位的性质、企业的规模、企业的管理政策等一 系列因素。
员工招聘概述
招募使根据招聘计划确定的策略及单位
需求所确定的用人条件和标准，采用适 宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引 合格的应聘者。
（二）实施阶段
选择是指组织从人、事两个方面出发，
1．招募 2．选择 3．录用 4．评估
使用恰当的方法，从众多的候选人中挑 选最适合职位的人员的过程。
录用是依据选择的结果作出录用决策并
（二）公开竞争原则
（三）双向选择原则 （四）效率优先原则 （五）因事择人原则 （六）全面考核原则
人力资源管理
第一节
员工招聘概述
三、员工招聘的流程
（一）准备阶段 准备阶段的主要任务包括确
定招聘需求，明确招聘工作 特征和要求，制订招聘计划 和招聘策略等。
人力资源管理
第一节
三、员工招聘的流程
人力资源管理
第二节 员工招聘渠道
一、内部招聘(续)
（一）工作公告（续） 一般来说，工作公告经常用于非管理层人员的招聘，
特别适合于普通职员的招聘。其优点在于让企业更 为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生 涯的发展提供更多的机会，可以使员工脱离原来不 满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员 工，以防本部门员工的流失。
员工招聘与培训复习要点
员工招聘与培训复习要点一．员工招聘的原则:①公平原则②双向原则③科学原则④动态原则⑤经济原则⑥合法原则二．有效招聘的意义：1.用人单位：①补充新鲜血液，实现组织战略目标。
②确保高质量的人才，提高组织核心竞争力。
③降低招聘成本，提高招聘效率。
④展示组织文化，树立良好形象。
⑤减少人员离职，增强组织凝聚力。
⑥促进合理流动，优化资源配置。
2.个人：①可以获得公平竞争的机会。
②可以获得自我认知的机会③可以获得自我发展的机会三．员工招聘的原理：1.匹配原理（个人与岗位匹配；个人与团队匹配；个人与组织匹配）2.个体差异性原理（个人的心理差异；个人的生理差异；社会文化的差异）3.心理可测量原理4.能级对应原理 5．要素有用原理 6.公平竞争原理四．员工招聘的发展趋势：①基于战略的员工招聘②基于胜任素质的招聘③招聘的专业化④招聘管理的e化⑤校园招聘的趋势⑥招聘工作的职能化五．胜任素质的构成要素:①知识②技能③社会角色④自我概念⑤特质⑥动机六．建立胜任素质模型步骤、方法步骤：①确定绩效标准②确定效标样本③获取效标样本数据④数据处理分析⑤建立初步的胜任素质模型⑥验证胜任素质模型方法：①行为事件访谈法（BEI）②问卷调查法③情景测验法④专家评定法行为事件访谈是从关键事件（CIT）和主题统觉测验(TAT)这两个技术的结合演变而来的。
采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。
七．能岗匹配的内容是什么？为什么它是招聘的黄金法则？内容：人的能力匹配岗位能力；人得其职；职得其人原因：①人有能级的区别②人有专长的区别③同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求④不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求⑤能级与岗位的要求应相符八．招聘计划的制订过程、内容制定过程：1.调研分析：是制定计划的基础2.预测：是制订计划的前提和依据3.决策：是计划的核心内容: 1.招聘的规模2.招聘信息发布的范围3.招聘的工作时间4.招聘的预算5.招聘的渠道6.招聘团队的人选7.招聘的策略九．内部招聘的原则、方法原则：①机会均等②任人唯贤，唯才是用③激励员工④合理配置，用人所长方法：①内部晋升或岗位轮换②内部竞聘③内部员工推荐④临时人员转正十．外部招聘的原则、方法原则：①公正公平原则②适用适合原则③真实客观原则④沟通与服务原则方法：①雇员举荐②广告招聘③校园招聘④人才交流会⑤公共服务机构⑥猎头公司⑦网络招聘⑴广告招聘（媒体选择）：媒体广告是目前应用最广泛的招聘方式。
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
员工招聘与甄选-复习笔记演示教学
员工招聘与甄选第一章：招聘概述（一）、员工招聘1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
2、员工招聘与人力资源管理1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。
3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。
4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。
5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景3、员工招聘的目的员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。
2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划，以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。
3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。
4、员工招聘的原则1. 公平原则2.双向原则3.科学原则4. 动态原则5.经济原则6.合法原则5、有效招聘的意义对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力3.降低招聘成本，提高招聘效率4.展示组织文化，树立良好形象5.减少人员离职，增强组织凝聚力6.促进合理流动，优化资源配置对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会6、人员招聘的流程1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求）2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集）3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选）4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用）5.评估阶段（评估与总结）（二）招聘的原理一、匹配原理1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性）二、个体差异性原理个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
人力资源管理复习资料河南省考研员工招聘与选拔重点概念解析
人力资源管理复习资料河南省考研员工招聘与选拔重点概念解析人力资源管理是组织管理领域的重要一环，涉及到员工招聘与选拔等方面的问题是其核心内容之一。
在河南省考研中，员工招聘与选拔也是备受关注的内容。
为了帮助考生更好地复习和理解这部分知识，本文将对员工招聘与选拔中的重点概念进行解析。
一、员工招聘员工招聘是指组织为了满足人力资源需求，向外界发布招聘信息，吸引有能力和潜力的候选人加入组织的过程。
在河南省考研中，员工招聘的重点概念包括以下几个方面。
1. 招聘渠道：指组织发布招聘信息的途径和平台。
一般包括官方网站、招聘网站、校园招聘、猎头公司等。
2. 招聘需求分析：指对组织的人力资源需求进行分析和研究，明确需要招聘的职位和数量。
3. 招聘目标群体：指招聘活动的目标人群，可以根据需要划分为不同的群体，如应届毕业生、有工作经验的人才等。
4. 招聘流程：指员工招聘全过程中的各个环节和步骤，如简历筛选、面试、体检、考察等。
二、员工选拔员工选拔是指组织通过一系列的测试和评估活动，确定最适合担任岗位的候选人。
在员工选拔过程中，有一些重点概念需要考生掌握。
1. 测评方法：指用于评估候选人技能、知识、能力和潜力的方法，如面试、考试、技能测试等。
2. 职业能力模型：指针对不同岗位制定的技能和素质要求，用于选拔候选人。
了解职业能力模型可以帮助组织更准确地评估候选人的适应性和胜任能力。
3. 选拔决策：指根据候选人的测试和评估结果，结合组织需求和候选人实际情况，做出招聘或淘汰的决策。
4. 背景调查：指对候选人进行的详细调查，以验证其提供的信息是否真实准确，确保选出的人员具备良好的品德和背景。
三、其他相关概念除了员工招聘与选拔的核心内容外，还有一些相关概念对于考生来说也是重要的。
1. 人才储备：指组织在人力资源管理中实施长期招聘计划，通过预先储备人才，以应对人员离职和组织发展的需要。
2. 聘用方式：指组织用人的方式和形式，包括正式聘用、临时聘用、外包聘用等。
人力资源招聘与甄选
内部渠道
工作张榜 主管推荐 职业生涯开发系统 计算机系统搜寻
外部渠道
员工推荐 自荐 广告 就业代理机构 校园 因特网
会见候选人
甄选
CHPT01
测验技术 心理测验
能力 人格 兴趣
其它 评价程序
非测验技术
面试 申请表 情景模拟
评价中心 工作抽样
辨认总体目标
工作说明书
选择特 定人群
工作规范
内部 外部
CHPT01
对员工的雇用是一种赌博 ？
寻找和雇用合适的员工需 要花费大量的时间和金钱
1990年美国雇用管理协会调查 甄选费：4000-4500美元/人 猎头代理费：职位年薪1/3
搬家费用：几千美元
在寻找并聘用合适员工方面，你可以掌握一些必要的技巧
有效的筛选 评估 面试
CHPT01
大幅度地降低雇 用费用
CHPT01
心理测验
A、什么是心理测验 心理测验是心理测量的一种具体形式，实质上是行为
样组的客观性和标准化的测量。也有人把心理测验叫心理 测评。 B、心理测试的原则 首先，要对个人的隐私加以保护。 第二，心理测试以前，要先做好预备工作。 第三，主试要事先做好充分的准备，包括要统一地讲出测 试指导语；要准备好测试材料；要能够熟练地掌握测试的 具体实施手续；要尽可能使每一次测试的条件相同，这样 测试结果才可能比较正确。
面谈技术
面谈前 面谈开始 面谈进行时 面谈结束时
影响面式效果的因素 结构化面谈问题设计
CHPT01
优点：适应性强，双向沟通，有人情味 多渠道获得信息
缺点：时间长，费用高，可能存在各种 偏见，不宜量化
各种甄选方法的适用性
笔试 工作样本法 面谈 评价中心 申请资料核实
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员工招聘与甄选第一章：招聘概述（一）、员工招聘1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
2、员工招聘与人力资源管理1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。
3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。
4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。
5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景3、员工招聘的目的员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。
2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划，以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。
3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。
4、员工招聘的原则1. 公平原则2.双向原则3.科学原则4. 动态原则5.经济原则6.合法原则5、有效招聘的意义对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力3.降低招聘成本，提高招聘效率4.展示组织文化，树立良好形象5.减少人员离职，增强组织凝聚力6.促进合理流动，优化资源配置对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会6、人员招聘的流程1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求）2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集）3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选）4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用）5.评估阶段（评估与总结）（二）招聘的原理一、匹配原理1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性）二、个体差异性原理个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。
1、个体心理差异：1.个体能力差异（能力类型、水平、发展早晚的差异）2.个体气质差异3.个体性格差异2、个体的生理差异：1.性别差异 2.年龄差异3、社会文化的差异三、心理可测量原理表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观存在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以测量，这是心理的可测性原理。
四、能级对应原理1、能级管理必须按层次进行2、人的能力是有差异的，不同的能级应该表现出不同的责、权、利和荣誉。
3、各类能级的对应是一个动态过程4、稳定的能级结构应是正立三角形五、要素有用原理1、人才的招聘与配置需要一定的环境2、人的素质往往呈现复杂的双向性3、人的素质往往在肯定中包含着否定，在否定中包含着肯定。
六、公平竞争原理：1、公平竞争 2、竞争有度 3、以组织目标为重（三）、员工招聘的现状一、国外员工的招聘状况1、美国的员工招聘状况（个人主义、自由主义）1.招聘前提——工作分析2.招聘基础——应聘者的能力3.招聘制度——典型的自由雇用制度4.招聘渠道——外部劳动力市场为主2、欧洲的员工招聘状况1.受法律环境影响大2.内部招聘时主渠道3.技术化的的选拔过程4.多元化的招聘政策3、日本的员工招聘状况1.内部调整时补充人力资源的主要途径2.主要招聘渠道是校园招募3.组织重视招聘学生的学校背景90年代后：1.中途选用人才日益受到重视 2.定期契约人员甚为流行 3.定时工制日益普遍 5.能力主义开始盛行二、我国人员招聘的问题分析1、理念层面1.重视显性能力，轻视潜在能力2.重视优秀突出，轻视适才适岗3.重视引进人才，轻视开发人才4.重视招聘经验，轻视选拔技术5.重视实施过程，轻视效果评估2、流程层面1.缺乏招聘规划，影响人员招聘的长远性2.缺乏工作分析，影响人员招聘的针对性3.缺乏有效组织，影响人员招聘的高质量4.缺乏科学指标，影响人员招聘的信度和效度3、人员层面1.内部招聘人员整体素质不高，招聘效果和效率低下2.外部人才市场供给结构失衡，招聘难度和风险增大（四）员工招聘的发展趋势1、基于战略的员工招聘2、基于胜任素质的招聘3、招聘专业化倾向 1.专业化的招聘团队 2.专业化的流程管理 3.专业化的甄选技术4、招聘管理e化5、校园招聘的趋势6、招聘工作的职能化第二章招聘基础一、识记（1）、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标及组织内外坏境的变化，预测未来的组织任务和坏境对组织的要求，为完成这些这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。
（2）、人力资源需求预测中各种方法的含义：1、定性预测法1.零基预测法：安排人员补缺（短期预测）2.经验预测法：指根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。
3.微观集成法：可以由具体职能部门根据本部门需要；也可以由组织的最高管理层拟定后逐级下达~（短期预测）4.德尔菲法：或专家评估法，实在不记名的情况下，向若干专家寄发调查表，分别征询意见，然后将意见收集起来，运用数理统计的方法，进行分析归纳，测算出各种数据的平均值和标准差，再把较集中的意见反馈给专家，让专家们慎重地修正自己的意见2、定量预测法：1.总体需求结构分析预测法 2.人力资源成本分析预测法 3.人力资源回归预测法4.人力资源劳动定额预测法5.人力资源比率分析预测法（3）、人力资源供给预测及其内部供给预测方法：人力资源供给预测：是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，而对组织可以获得的人力资源的数量与质量状况进行预测。
内部人力资源供给预测方法主要有: 1.员工满意度与忠诚度调查 2.档案调查 3.接替继任计划 4.流动可能性矩阵分析（4）、工作分析的含义与基本程序工作分析：是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
工作分析的基本程序：1.确定工作分析的目标 2.确定工作分析的执行者 3.选择有代表性的职位来进行分析4.收集工作分析所需要的信息资料5.编写工作说明书和工作规范（5）、胜任素质理论胜任素质：是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。
是决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果的那些独特的内在特点。
斯潘塞的素质冰山模型（1.知识与技能 2.社会角色 3.自我形象 4.品质 5.动机）胜任素质模型：就是对高绩效工作产出所需要的胜任素质的规范化的文字性描述和说明。
二、领会（1）、人力资源规划的程序：组织发展目标与战略规划—现有人力资源存量分析—人力资源需求与供应预测—规划与人事行政活动的实施—人力资源规划的评价（2）、人力资源规划的意义和制定：1、人力资源规划的意义：1.适应组织发展的需求2.合理、有效地配置人力3.减少未来的不确定性4.配合员工职业生涯发展2、人力资源规划的制定1.人力资源的需求预测（定性预测法、定量预测法—总体需求结构、成本、回归、劳动定额、比率P32）2.人力资源供给预测3.制定人力资源规划4.通过评价控制规划对战略进行调整（3）、工作分析的目标导向及其重点P39（4）、影响招聘的内外部因素外部因素：1.经济因素 2.国家的政策、法规因素 3.科技因素 4.劳动力市场因素内部因素：1.组织的战略导向 2.组织的形象与水平 3.求职者状况三、简单应用（1）、工作说明书的编写（9项，从工作标识到工作规范）（2）、胜任素质模型的建立：一般采用胜任力评估法（JCAM）—麦克里兰3步走：1.确定高绩效标准 2.建立起初步模型 3.进行验证四、综合应用（1）、基于胜任素质模型的招聘与甄选基于胜任素质的招聘能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的招聘者，使甄选过程更加有效，有助于提高组织的绩效水平。
基于胜任素质的招聘与甄选操作体系(CBRS)的具体操作程序 P47第三章招募计划一、识记（1）、招募计划的制定过程：1、调研分析 2、预测 3、决策（2）、招募计划的内容：1、招聘的规模 2、时间 3、范围 4、预算 5、渠道 6、团队 7、策略（3）、招聘团队及其人员分工：用人部门经理人员（意见决定性作用）和人力资源部门招聘人员（参与全过程） P72 （4）、招聘团队成员素质要求1、良好的个人品质（热情诚恳、公正认真）2、相关技能要求（5种能力和5种技术）（5）、心理契约的含义：是在组织成员之间及组织与成员之间存在着“期望”和“对义务的承诺与互惠”二、领会（1）、如何构建高效的招聘团队1、团队运作目标的确立2、互补组合模式3、相互的信任和良好的沟通4、支持系统的建立（2）、招聘者需避免的招聘误区1、类比效应2、苛刻的招聘要求3、只根据表面价值或履历作出判断4、片面相信背景调查5、寻找“似我者”之偏见6、过度授权7、非结构化面试8、忽视情商9、缺乏客观的评价标准（3）、人才吸引策略1、高工资、高福利2、良好的组织形象3、组织和职位的稳定性和安全感4、工作本身的成就感5、更大的责任或权利6、工作和生活之间的平衡（4）、人才选聘策略1、关注人才的文化、价值追求2、关注人才与团队的融合度3、关注选聘与培训开发的结合度4、关注“心理契约”（5）、招聘备选策略1、人力资源派遣2、员工租赁3、加班加点4、应急工（兼职、临时、独立签约人）三、简单应用（1）、组建一招聘团队并分工 P72 （2）、根据一公司的状况制定相应的招聘策略四、综合应用（1）、拟制某一公司的招募计划招募计划是组织根据部门发展的要求，根据人力资源规划的人力净需求、工作说明的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素作出详细的计划。
1、调研分析:1.了解组织运行现状 2.了解本组织人力资源状况 3.了解组织各方面的规划和预测2、预测：机构、产品、设备、新品开发、劳动效率、人才市场等3、决策：岗位、人数、资格要求、+（招募计划的内容）4、招募计划的修订第四章招募渠道一、识记（1）、内部招募的原则：1、机会均等 2、任人唯贤、唯才是用 3、激励员工 4、合理配置，用人所长（2）、内部招募各种方法的含义：1、内部晋升或岗位轮换：是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充方法2、内部竞聘：通过内部公告的形式在组织内公开招聘，符合条件的员工可以根据自己的意愿自由竞争、应聘上岗。